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[ 밑줄/연결 ] (단기 성과와 장기 성과를 모두 얻기 위한 세가지 원리) (1) 회계와 비즈니스 관행을 투명하게 만들어 현실을 반영하게 한다 (2) 미래에 투자하되 정도를 넘어서지 않는다. ㅇ 미래에 투자하기 위해서 오늘의 수익을 용감하게 포기한다. ㅇ 하지만 지나쳐서는 안된다. ㅇ 단기에서 충분히 좋은 성과를 거두는 데도 주의를 기울여야 한다. (3) 성장화되 고정 비용을 일정하게 유지한다. ㅇ 보다 효율적,효과적으로 운영해서 성장하는 과정에서도 고정 비용을 일정하게 유지할 수 있도록 한다. 지지하게 만들 수 있어야 한다. [ 자평 ] 위기를 극복한 방법에 대한 역사를 알수 있었다. 위기야 또 오겠지만, 같은 방법으로는 극복되지 않을 것이다. 2002년 ~ 2108년까지 하니웰 CEO를 지낸 '데이비..

[ 밑줄/연결 ] 천재가 아닌 수많은 평범한 직원들의 머리에서 나온 "꼭 좋지만은 않은 아이디어"들을 모아 훌륭한 아이디어로 빚어내는 기술과 끈기를 가졌다. 천재들의 번뜩이는 아이디어에 기대는 것이 아니라 시스템과 프레임워크, 즉 '구조를 통해 아이디어를 사업으로 창조'해나간다. ---> 유사한 틀로 주장을 하는 데이비드 버틀러 (David Butler)의 책 신규 사업의 성공은 '수'와 '속도'가 생명이기 때문이다. ---> 토머스 아이젠만 (Thomas Eisenman)교수는 다른 주장을 하고 들어볼 만 하다. 많은 기업들이 P(Plan:계획)에 과도한 시간을 들이는 바람에 P-D(Do:실행)-S(See:검증)의 순환을 더디게 만들거나 혹은 순환이 아예 이루어지지 못하게 만드는 경향이 있다. 사업이 ..

[ 밑줄/연결 ] 개인일 때 우리는 똑똑하고 강하지만, 팀으로서는 오합지졸이다. 조직 업무이 압박 탓에 단순무식한 것이 탁월한 것을 짓누르는 상황을 나는 '집단 어리석음'이라는 개념으로 다루고자 한다. "통하는 시스템을 절대 바꾸지 마라" 단순함을 자랑하는, 또는 매우 안정적으로 작동하는 컴퓨터 시스템을 구축하기란 정말이지 어렵다. 그러니까 문제없이 작동하는 시스템은 바꾸지 않는 것이 최선이다. 내가 강조하고자 하는 것은 현실, 곧 실제 기업에서는 지극히 다양한 문제들을 늘 같은 환경에서만 해결하려 한다는 점이다. 매번 낡은 부서가 새로운 문제를 떠안는다. ---> 정신 모델과 관점은 나도 굉장히 중요하다고 생각한다. ---> 이런 측면에서 내게 시사점을 준 기억나는 책이 몇 권 있다. (지나치게 높은 ..

[ 밑줄/연결 ] 비즈니스에서는 선순환하는 패턴을 찾아내 반복할 필요가 있다. 이론 구축: 연구자가 행하는 활동. 실무자라도 연구 마인드를 가진 사람이 하는 것 프레임워크화: 이론에 기초해 현실에 적용 가능한 수법과 절차, 체크리스트 등을 고안하는 일을 말함. 현실과 이론 사이이 다리 역할을 하는 컨설턴트나 경영학을 익숙하게 구사하는 실무자가 참여 실제 비즈니스 수행: 실무자가 이론과 프레임워크를 자기 나름대로 재창조할 필요가 있음 이론은 '반복성'에 주목한다. 즉, '이렇게 하면 이렇게 된다'라는 반복성을 주장하는 것이 바로 이론이다. 일회적인 현상은 이론이 될 수 없으며, 반복성을 찾아내기 찾아내기 위해서는 인과관계를 이해할 필요가 있다. ---> 훌륭한 지적이다. 결과가 나온 후 지난 과정을 글이나..

[ 밑줄/연결 ] 디지털시대에는 경쟁우위를 창출하는 방법이 달라졌다. 이전까지는 유통채널을 통제하거나, 가장 큰 규모의 하드웨어 자산을 보유하거나, 브랜드 또는 특허를 설립한 기업이 가장 큰 경쟁우위를 차지했다 하지만 오늘날 그러한 장점들은 더 이상 다른 회사들보다 더 강한 경쟁력을 보장하지 않는다. 넷플릭스, 아마존, 구글, 알리바바를 해부해보면 다음과 같은 공통점을 발견할 수 있다. (아직 존재하지 않는 100배 규모의 시장을 상상한다) ㅇ 한 개인의 삶에서 크게 향상 될 수 있는 end to end을 상상한다. ㅇ 불가능해 보이는 일을 실현하기 위해 기술을 어떻게 활용할지를 생각 ㅇ 최종 사용자(소비자)에게 초점을 맞춘다. ㅇ "이러한 결정으로 각각의 소비자들은 어떤 이익을 얻을까?" ㅇ Marke..

[ 밑줄/연결 ] (위대한 수준을 뛰어넘는 기업은 9가지 전략을 수행해야 한다.) 3. 모든 곳에서 동시에 성장을 이루려고 해서는 안 된다. 일류 기업들은 자산 경량화, 디지털, 전자상거래 중심의 비즈니스 모델을 이용해 새로운 시장에 진입해서 빠르게 세를 키우고 있다. 그들은 또 진입할 시장을 더욱 까다롭게 고르며, 역설적이지만 선택한 시장에는 적극적으로 참여하고 있다. 4. 고객이 원하는 솔루션, 결과, 경험을 만들고 제공할 수 있는 역동적이고 새로운 가치 웹으로 기존의 가치 사슬을 보완하라. 6. 글로벌 데이터 아키텍처를 구축하고 분석 역량을 키워 다른 8가지 전략을 뒷받침하라. SW Layer를 추가해서 제품을 서비스하기 시작했다....디지털 서비스를 추가해서 회사 제품을 향상하는 건 반드시 실행해..

[ 밑줄/연결 ] "나는 언젠가는 행복해질 거야."라는 거대한 서양병의 노예로 살아간다. 환경이 우리 행동을 얼마나 강력하게 형성하는지 잘 모르고 살아간다. 우리가 자신과 주변 환경을 통제한다는 또 다른 서구적 편견으로 인해, 보통 우리는 환경이 우리를 지배한다는 것(그 반대가 아니라는 것)을 깨닫지 못한다. 문화적 환경은 직원경험의 40%, 기술적 환경과 물리적 환경은 각각 30%를 기여한다. 우리가 무엇을 측정한다고 해서 그것이 항상되는 게 아니라는 것을 기억해야 한다. (직원경험 조직의 9가지 유형) (왜 직원경험에 투자해야 하는가) (조직을 공장이 아닌 실험실로 생각하기) [ 자평 ] 동의한다. 필요에 의해서 전반적으로 훑어 보았다. 내용 자체는 크게 머리에서 튕겨 나오는 것은 없었다. 경험적이고..

[ 밑줄/연결 ] 가로축의 '지시적 행동'은 무엇을 할 것인가, 어떠한 방법으로 할 것인가?, 어디서 할 것인가?, 언제 할 것인가? 등 업무를 상세하게 지시하는 일이며 세로축의 '원조적 행동'은 부하와 원할하게 커뮤니케이션을 취하고 필요에 따라 격려하고 지원하는 일이다. 지원형 리더십으로 옮겨야 한다. 최종적으로 위임형 리더십으로 옮겨야 한다. 위임하는 팀으로 만들려면 두 가지 핵심 사항을 파악하는 것이 중요하다. (1) 팀에서 합의한 목표를 만드는 일 (2) 팀에서 목표 달성을 위해서 실행 방법을 개선하며 행동을 계속해 나가는 것 Object(목표)는 '이러한 모습이 되고 싶다'고 원하는 상태, 즉 목표를 나타내는 말. 주로 정성적인 경우가 대부분 Key Results(핵심 결과 지표)는 어떻게 달성..

[ 밑줄/연결 ] 조기 수용자들이 원하는 것은 일종의 변화 주도자(Change Agent)효과이다. 초기 대중은 기존의 운영체계에 적용될 수 있는 '생산성 향상(productivity improvement)'을 원한다. ---> 벤처 ~ 대기업의 신사업/상품/서비스 조직에 25년 정도 있다보니 이런 현상은 늘 발생하는 것 같다. 시장에 대한 정의는 ㅇ 주어진 제품이나 서비스에 대해 ㅇ 공통된 수요나 요구를 지니고 있고 ㅇ 구매결정을 내릴 경우에 서로 참고하는 ㅇ 실제 고객이나 잠재고객의 집합 초기 시장이 제대로 형성되지 못하는 이유... (1) 기업이 제품을 출시할 만한 전문성을 갖추지 못하고 있다. 자본도 충분히 확보되지 않고, 영업부와 마케팅부에 미숙한 인재들이 고용되어 있으며, 제품은 부적절한 경로..

[ 밑줄/연결 ] 나는 디지털 사업에서 가장 피해야 할 리더로 '얼리어답터형' 리더를 꼽는다. 가치에 대한 판단 중 가장 위험한 것이 기본을 가치로 착각하는 것이다. 디지털 시대에는 스토리와 과학이다. [ 자평 ] 내게는 요란하게 소문난 잔치집에 먹을 것이 없었다. 저자 중에서 자기의 책이 읽을 만하는 유혹의 수단으로 화려한 약력을 내세우는 분들이 많다. 읽고 난 후 내용이 좋으면 역시 약력만 하구나라는 생각이 든다. 하지만 내용이 훌륭하지 않으면 실망감은 더 큰 법이다. 다음에 아예 찾지를 않게 된다. 차라리 내용이 너무 훌륭하여 약력을 찾아 보게 되는 저자가 되면 다음에 무슨 책을 내든지 찾아 보게 된다. 2000년대 읽었던 서지오 지먼 (Sergio Zyman)의 책 이후 마케팅 분야에서 shock..