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[ 밑줄/연결 ] 뺄셈의 리더는 일을 줄인다. 새로운 일을 하고 싶다면, 기존 일 중 가치가 떨어지는 일을 뺀다. 로버트 서튼 교수는 "직원들에게 탁월함을 전파하고 싶다면, (기존 업무에 대한) 직원들의 정신적 부담부터 줄여줘야 한다."고 말했다. 조직원들에 대한 간섭과 통제를 최소화하기....업무 지시도 별로 없다. 지시 대신 가이드라인을 준다. 보스가 보이는 '자아 칩착'의 첫 번째 증상은 자신의 옳음에 대한 집착이다. 자아집착의 두 번째 증상은 공을 자신에게 돌리고 싶은 욕망이다. 자아집착의 세 번째 증상은 불안감이다.....직원들에 대한 통제권을 잃어버렸다고 느끼면 불안하다. 이를 해소하기 위해 직원들을 더욱 강하게 통제하려 든다. 자기 뜻대로 직원들을 움직이려 든다. 자아집착의 네 번째 증상은 ..

[ 밑줄/연결 ] 비즈니스는 가치가 부여된 실체들의 교환이다. (회의 운영) ㅇ 일정표를 3일 ~ 1주일 정도 미리 배부 ㅇ 회의 규칙을 정한다. 예를 들어, 한 사람당 발언 시간을 2분으로 제한한다든지, 참석자는 한 사람도 빠짐없이 발언해야한다는 등... ㅇ 회의 참석자들이 각자 행동으로 옮겨야 할 내용(해야 할 일, 다음 회의)의 개요를 짜고, 각자에게 할당된 과제를 짧게 요약해 반복한다. ㅇ 회의가 끝나면 회의록 또는 메모를 작성해 곧바로 배부. 회의에서 논의한 주요 논점과 도달한 결론을 기록하고, 의견, 질문, 수정, 부연 설명 등을 요구한다. 딱히 이의를 제기하기 힘든 사명이나 비전은 큰 의미가 없다. 그 문장의 역을 생각해 본다. 문장의 반대 내용이 동의하기 힘든 것이라면, 그 선언문은 별 의..

[ 밑줄/연결 ] 프로페셔널의 핵심은 Deep Smart... 딥 스마트란 오랜 시간 동안 다양한 경험과 고도의 전문 역량을 쌓아온 비즈니스 세계의 프로들이 가진, 눈에는 안 보이지만 그 실체가 뚜렸하게 느껴지는 깊은 통찰력과 지혜를 말한다. 그것은 내면에 존재하는 암묵적인 것이며, 오랜 경험, 전문성, 다양한 인맥, 지속적인 성찰과 반성, 그리고 코치와의 학습을 통해 자라난다. 딥 스마트는 직접적인 인생 경험에 토대를 둔 강력한 전문지식이다. 그것은 개인적 신념과 여러 사회적 힘에 의해 형성되며, 우리는 그것을 경험에는 체계적이고 목적지향적인 성찰이 따라붙어야 한다. 가로축(내부와 외부) ㅇ 우리가 누구인지 : 개인적인 배경, 교육, 성장 과정에 의해 형성 되고 영향을 받는다. ㅇ 우리를 직접 코칭해주..

[ 밑줄/연결 ] 디지털화는 전환(운영 효율성을 높이기 위해 디지털 기술을 사용하는 것)이고, 디지털은 새로운 디지털 가치 제안을 추구하는 전환(새로운 디지털 제품을 신속하게 혁신하기 위해 디지털 기술을 사용하는 것)이다. 더 큰 문제는 문화와 통찰, 역량을 하나로 모아 성공 가도를 달려온 전통적인 회사를 민첩하고 혁신적인 디지털 회사로 탈바꿈시켜 SW와 데이터를 이용하는 디지털 제품을 제공하는 것이다..... 기존 인력과 프로세스 및 기술 간의 상호작용이 새로운 가치 제안을 제공하기 위해 신제품을 실험하고, 배우고, 폐기하고, 개선하고, 재구성하고, 확장하는 능력을 제한한다는 것이다. ----> 이 책의 원서는 2021년에 나왔다. ----> 2022년 12월 디지털 전환을 떠드는 많은 사람들 중에 이..

[ 밑줄/연결 ] (7가지 빌딩 블록) 기업의 성공적인 디지털 전환을 위해 경영진들이 그들의 열정과 행동뿐만 아니라 그들의 관심과 집중이 우선적으로 요구되는 7개의 빌딩 블록을 제시 (빌딩 블록 1: 비즈니스의 새로운 법칙) 패러다임의 변화에도 불구하고 많은 기존의 기업들은 디지털 전환과정을 전통적인 비즈니스 방식을 기초로 디지털 영역으로 확장하는 과정으로 인식하고 있기 때문에 실패한다. 디지털 전환에서 요구되는 '새로운 법칙' 3가지 관점 ㅇ 뷰카(VUCA) 시대의 비즈니스에 대한 의미 : Volatile(변덕스럽고), Uncertain(불확실하며), Complex(복잡하고), Ambiguous (모호한) ㅇ 디지털 전환을 통해 성취하고자 하는 수준 ㅇ 디지털 전환에 요구되는 핵심 기술의 요건 (빌딩 ..

[ 밑줄/연결 ] 마찰력은 변화를 저지하는 심리적 요소이며 혁신에 대한 저항력을 만들어 낸다. (모든 새로운 아이디어는 기본적으로 네 가지 요소를 갖추고 있다. 그리고 각 요소는 그에 해당하는 마찰력이 있다) (1) 혁신이 가져 올 '변화의 정도'다. (2) 실천에 드는 비용 (3) 의도하는 변화에 대한 듣는 사람의 반응. 위협을 느끼는가? 두려움. 불안. (4) 변화를 만들어내는 일에 혁신가가 어떻게 접근하는가. 관심을 끌 환경 조성? 변화에 대한 압박감? 반발? 동력은 쉽게 보이고, 마찰력은 표면 아래에 숨이 있기 때문에 발견하기가 어렵다. (관성) 아는 것만 고집한다. 익숙하다는 것은 과거에 그것과 접촉했으나 살아남았다는 뜻이다. 그 시스템에 더 훌륭해서가 아니라 더 익숙하기 때문이다. (노력) 더..

[ 밑줄/연결 ] 파이낸스란 회사의 가치를 최대로 끌어올리기 위해 외부 조달이나 사업으로 자금을 확보하고, 확보된 자금을 사업에 투자하거나 자금 제공자에게 환원하기 위해 배분한 뒤, 이러한 과정의 합리성을 회사의 이해관계자에게 설명하는 일련의 활동을 말한다. 링크드인 창업자인 리드 호프만(Reid Hoffman)은 "스타트업이란 벼랑 끝에서 뛰어내리면서 비행기를 만드는 일"이라고 했는데 회사의 회생은 침수되어 가라앉은 배를 조정하면서 새로운 배를 만드는 일이다. 파이낸스는 회사의 기업 가치를 최대한 끌어올리기 위해서 다음과 같은 일련의 활동이 필요하다. A. 사업에 필요한 자금을 외부에서 최적의 밸런스와 조건으로 경제학에서 회사(특히 상장회사)는 주로 세 가지 시장에 평가에 노출된다고 한다. (1) 재화..

[ 밑줄/연결 ] 실리콘밸리 회사들이 세계를 제패한 원동력은 클라우드, 인공지능, 빅데이터, 블록체인 등의 첨단 기술이 아니라 '사용자 경험'이다. 기술은 단지 거들 뿐이다. 앞으로의 혁신은 기술이 아니라 제품이다. 실리콘밸리가 가진 것은 세계 최고의 기술이 아니다. 사람들의 삶을 즐겁고 편하게 하는 신기한 제품들이다. 그들에게 기술은 다양한 꿈을 실현하기 위해 공유되어야 할 도구다. 그래서 기술을 모두가 쓸 수 있는 오픈소스라는 도구 상자에 넣어두는 것이다. 그리고 각 회사는 저마다 미션에 따라 인류의 생활을 재미있고 편하게 할 선물 같은 제품을 만든다. SW 엔지니어, UX디자이너, 프로덕트 매너저가 각각 전문가로서 제품 최적화를 꾀하다 보면 제품이 끊임없이 변해 애초의 설계와는 다르게 만들어지기 일..

[ 밑줄/연결 ] 프로젝트를 성공하게 만드는 열쇠는 단지 좋은 코드를 작성하는 것이 아니라 프로젝트에 참여한 사람들이 목표를 공유하고 협업을 통해 이를 이루어 나가는 방법에 있다는 것을 발견했다. SW개발은 팀 스포츠라는 사실을 이애하는 것이다. 엔지니어링 팀으로서 성공하기 위해서는 겸손, 존중, 그리고 신뢰라는 핵심 원칙을 토대로 당신의 행동을 재조명할 필요가 있다. 리누스 토발즈, 스톨만, 스티브 잡스, 빌 게이츠.... 이들은 모두 특정 집단이 이루어 놓은 업적의 리더이며 상징인 사람들이다. 그들의 진정한 천재성의 그들의 팀과 협업하는 방식이었다. 사람은 본능적으로 리더나 롤 모델을 설정하고, 그들을 우상화하며, 그들을 흉내 내려 한다. ----> 그런 것 같다. ----> 우리는 우리를 이 고통과..

[ 밑줄/연결 ] 기업은 일 잘하는 사람만을 활용하려고 한다. '사람을 포기하는 문화', '사람을 과도하게 선별하는 가치관'이 널리 확산되고 있다. 성과주의의 도입은 이 같은 사고를 확대 재생산하는 악순환을 낳고 말았다. ---> 이 책의 원서는 2007년 나왔으니, 그 즈음 일본 기업의 상황을 말함이리라. ---> 이후 15년이 지난 지금, 더 나아졌다고 볼 수 없을 것이다. 기업을 망친 진범은 성과주의 성과주의의 가장 큰 난관은 목표 설정에 있다. ----> 2000년 초/중반 성과주의 폐해를 지적하는 일본쪽 책들이 더러 있었다. 이 책에서도 나오는데 그 시발점은 아래 책이었던 것이다. ---> "후지쯔는 1993년 성과주의를 일본에서 가장 먼저 도입하며 해외진출까지 했지만 몰락했다. 미국식 성과주의..