뺄셈의 리더십 by 김인수

 

[ 밑줄/연결 ]

 

뺄셈의 리더는 일을 줄인다. 

새로운 일을 하고 싶다면, 기존 일 중 가치가 떨어지는 일을 뺀다. 

로버트 서튼 교수는 "직원들에게 탁월함을 전파하고 싶다면, (기존 업무에 대한) 직원들의 정신적 부담부터 줄여줘야 한다."고 말했다.

 

조직원들에 대한 간섭과 통제를 최소화하기....업무 지시도 별로 없다. 지시 대신 가이드라인을 준다.

 

보스가 보이는  '자아 칩착'의 첫 번째 증상은 자신의 옳음에 대한 집착이다.

 

자아집착의 두 번째 증상은 공을 자신에게 돌리고 싶은 욕망이다. 

 

자아집착의 세 번째 증상은 불안감이다.....직원들에 대한 통제권을 잃어버렸다고 느끼면 불안하다. 이를 해소하기 위해 직원들을 더욱 강하게 통제하려 든다. 자기 뜻대로 직원들을 움직이려 든다. 

 

자아집착의 네 번째 증상은 권력에 대한 집착이다. 

 

 

(1.판단을 빼라: 베스트 직원마저 망칠 텐가)

 

필패 신드롬(set-up-to fail syndrome)...

유능한 직원들도 보스가 '일을 못하는 직원'이라고 판단하게 되면 실제로 무능해져. 이를 '필패 신드롬'이라고 해. 

'일 못하는 직원이 아닐까'라는 의심을 받게 되면서 실제 무능한 직원으로 전락하고 만 것...

----> 이 내용으로 책 한권이 있다.

----> "아무리 일을 잘하는 부하직원이라도 상사로부터 일을 잘 못한다는 의심을 받는 순간 실제로 무능해진다.

이런 필패 신드롬이 생기는 것은 상사가 자신의 주관에 부합하는 정보만을 인식하려 하는 확증편향 때문이다. 
즉, 상사는 자신이 보고 싶은 것만 보고 믿고 싶은 것만 믿게 되는 인지적 편견을 갖고 있는데, 이러한 편견이 부정적으로 작용할 경우 유능한 직원조차 무능한 직원으로 전락하고 마는 것이다. 

보스가 직원 A의 성공을 기대한다면  A가 잘하는 것만 보게 된다. 

반대로 직원 B가 실패할 것으로 예상한다면 B가 실패하는 사례들만 찾게 된다. 

보스 역시 인간이기 때문이다. 인간인 이상 확증편향이라는 편견으로부터 자유로울 수가 없다.

 

마이클 디엘과 볼프강 스트로베가 22개 그룹의 브레인스토밍을 리뷰한 결과... 참여자들은 '각자 홀로' 생각할 때 보다 휠씬 더 작은 수의 아이디어를 생산해냈다.

 

리더의 의견이 회의실에서 가장 위험하다.

 

가장 월급을 많이 받는 사람의 의견이 아니라 데이터가 결정을 이끌도록 하라.

 

보스의 판단 병, 판단의 습관 때문이다. 부하 직원이 어떤 아이디어를 내놓으면, 재판관인 양 판단하려 든다. 

옳고 그른지, 실행에 옮길지 말지를 판단하려는 습관을 버리기가 힘들다.

그러고는 일단 판단이 서면, 자신의 판단을 지지하는 증거나 사실만을 보려는 '확증편향'에 빠진다. 

 

인간은 자신의 판단이 옳다는 게 입증되면 짜릿한 쾌감을 느낀다. 그 쾌감은 중독성이 높다.

그래서 계속해서 '나의 옳음'을 느끼고 싶어 한다. 그래서 매사 더욱 더 판단의 유혹에 빠지게 된다.

 

조직에 '실험의 문화'를 뿌리 내리도록 해야 한다. 어떤 아이디어가 좋은지 아닌지를, 리더의 감으로 판단하는 게 아니라 실험을 통해 테스트하는 문화를 구축하는 것이다.  데이터가 의사결정을 이끌게 하면, 리더가 자신의 옳음에 중독되는 일도 휠씬 줄어들 것이다. 

 

(2. 관리를 빼라: 좀비 직원 만들 텐가)

 

보스는 부하직원을 통제하지 못하면 본능적으로 불안을 느낀다. 불안은 스트레스를 높인다.

반대로 보스는 부하 직원을 통제하고 있다고 느끼면 마음이 편해지고 스트레스는 사라진다. 심지어 쾌감과 즐거움을 느 낀다. 

 

기업에서 CEO가 스트레스를 가장 덜 받는다.

실험에 따르면 직급이 올라갈수록 코르티솔 수치와 불안지수가 낮은 것으로 나타났다. 이 실험 결과를 적용하면 직장에서 가장 스트레스를 덜 받는 사람은 직급이 가장 높은 CEO다.

 

임직원들은 왜 휴일에 회사를 나오고 싶어 할까

임원들에게 회사 사무실은 통제와 관리를 할 수 있는 공간이다. 통제와 관리를 하며 스트레스를 줄일 수 있으니 휴일에도 회사를 나오는 것이다......오히려 회사에 나오면 마음이 편해지기 때문에 원해서 그러는 것이다.  

회사 건물이 보이기만 해도 CEO와 임원의 마음이 평온해지는 것도 호르몬 작용의 결과라고 할 수 있다. 

'회사 건물'안은 그들의 권력과 통제력이 극대화되는 곳이다. 따라서 회사 건물은 그들에게는 '영토'라고 할수 있다. 자신이 마음대로 권력을 휘두를 수 있는 영토가 보이니 평온함을 느끼는 것이다.

 

순응은 선량한 사람을 살인자로 만든다.

우리가 길에서 우연히 만나는 사람들 100명 중 62 ~ 63명은 권위에 복종하고 순응해 죄 없는 사람을 죽일 수 있다는  뜻이었다. 

 

실제로 인간은 권위에 순응하면 뇌에서 '의사결정을 담당하는 영역'의 스위치가 꺼진다.

 

통제와 관리가 아니라면 직원들에게 어떻게 일을 시키라는 것인가?

이는 잘못된 인간관에 바탕을 둔 생각이다. 인간은 관리와 지시를 받아야 일은 한다는 그릇된 인간관 말이다.

 

리더십 전문가 수전 파울러는 'ARC'에 바탕을 둔 인간관을 제시한다.

A는 자율(Autonomy), R은 연결(Relatedness), C는 역량(Competence)를 뜻한다. 

자율은 선택권과 자유의지를 갖고자 하는 욕구

연결은 타인과 연결돼 사랑과 소속감을 느끼며, 의미 있고 가치 있는 일을 하고 싶은 욕구

역량은 성장하고 배우고 발전하고 싶은 욕구

인간은 생래적으로 ARC 3가지 욕구를 모두 추구하는 존재로 태어났다. 그렇기에 ARC를 충족시켜 주는 환경을 구축한다면 직원들은 업무에 열정적으로 몰입할 것이다.

----> 수전 파울러 (Susan Fowler)의 아래 책에 나오는 내용이다. 

 

(3. 말을 빼라: 보스가 입 닫아야 성과가 높다)

 

----> 이 책은 2015년에 읽었다. 그 때도 이 부분에 줄을 쳤다. 

----> 2022년 12월. 약 7년 만에 다시 읽어 보니 이 부분이 더욱 왜 그런지 선명하게 다가왔다.

 

"리더의 침묵이야말로 팀의 의사결정을 올바로 이끌기 위한 중요한 요인이다."   - 캐스 선스타인 교수

 

(보스가 말을 줄이기 어려운 이유)

인간은 자신보다 권력이 높은 사람 앞에서는 입을 닫고, 권력이 낮거나 비슷한 사람 앞에서는 입을 연다.

권력이 낮은 사람에게는 어떤 말을 하더라도 안전하다는 느낌이 드는 반면, 권력자 앞에서는 조금이라도 말실수를 하게 되면 손해를 입을까 불안하기 때문이다. 그래서 CEO와 같은 엘레베이터를 타는 순간, 우리 두뇌는 편도체가 활성화되면서 불안감을 느낀다. 그래서 자동을 입을 닫게 된다.

 

인간은 거리낌 없이 말을 하는 상황이 되면, 몸속에서 도파민이 나온다.  쾌감을 주는 호르몬이다. 권력감까지 느끼게 한다. 이는 보스가 계속 말을 하는 생리적 이유이기도 하다. 

 

권력의지가 강한 보스 --> 보스의 말이 많아짐 --> 보스의 개방성 저하 --> 팀 소통 악화 --> 팀 성과 저하

 

권력을 행사하려는 의지가 강한 학생이 리더를 맡으면 팀 내에서 리더의 발언 비중이 높아졌다. 

그 비중은 권력의지가 약한 리더의 1.75배에 이르렀다.  팀원들을 자기 뜻대로 통제하기 위해 그만큼 말을 더 많이 하게 된 것이다. 

권력을 쥔 리더들은 말이 많아진다. 이는 타인의 의견에 개방적이지 않다는 신호가 된다. 결국 팀의 성과가 낮아진다. 

 

부하는 0.007초 안에 당신을 적으로 인식한다.

 

대화지능의 3단계 레벨

레벨 1:  말하기 & 묻기

ㅇ 자신이 알고 있고 믿는 바를 상대방에게 말하고 전달하는 수준

레벨 2:  설득

ㅇ 상대방을 설득해 내 의견을 동조하도록 유도하는 것

레벨 3:  공유& 발견

ㅇ 대화를 통해 새로운 것을 발견하고 이를 상대방과 공유해 더 큰 가치를 창조하는 단계

 

(4. 자신감을 빼라: 무지야말로 자신감의 원천)

 

무능한 사람들은 자신감이 넘치고 지혜로운 이들은 스스로를 의심한다. 그러다 보니 현실에서는 무능한 사람들이 더 큰 목소리를 낸다. 

 

결국 무능한 사람일수록 자신의 능력에 대한 과도한 환상, 다시 말해 '능력 환상'에 빠져 있다는 것이 입증된 셈이다.

 

"소박한 자신감(humble confidence)의 마인드를 가지세요.

당신의 능력을 믿되, 절대로 배움을 멈추지 않겠다는 자기 인식을 함께 가져야 한다는 뜻입니다.

그래야만 효과적인 리더가 될 수 있어요."  - AG 래플리 P&G 전 CEO

 

"자신감을 보이는 사람은 절대 피해야 한다. 그들은 최악"  - 노리나 허츠, 런던대 교수

 

"나는 자는 시간과 먹는 시간을 뼤고는 오로지 공동체 구성원만 생각한다."고 말한다면 곧이곧대로 믿지 마라.

독선과 독재의 신호일 뿐이다. 윤리적으로 남들보다 우월하다는 자신감에 빠져 있는 사람은 리더의 자리에 앉히지 마라.

그런 이들은 독선으로 조직을 망칠 것이다.

 

겸손 + 결의 = 최고의 리더

단계 5의 리더 : 조용한, 자신을 낮추는, 겸손한, 조심스러운, 수줍어하는, 정중한, 부드러운, 나서기 싫어하는, 말수가 적은, 자신에 관한 기사를 믿지 않는...

 

구글이 top 비즈니스 스쿨 출신을 선호하지 않은 까닭도 '겸손함'이라는 덕목을 강조하기  때문이다.

톱 스쿨 출신은 인생을 살면서 실패를 별로 경험하지 않았기에 자신감 과잉인 경향이 있다.  그래서 '기본적 귀인 오류'에 빠질 위험이 높다고 본다. 다시 말해 무엇인가 좋은 일이 발생하면 '내가 천재이기 때문이야'라고 생각한다. 반대로 무엇인가 나쁜 일(예를 들어 프로젝트 실패)이 일어나면  '바보 같은 누군가의 탓이야'라고 남 탓을 하거나, '내게 충분한 자원이 제공되지 않았기 때문이야'라는 핑계를 댄다.

---->  정혜신박사는 거울뉴런이 없어 공감능력이 없기 때문이라고 한다. 이것이 타당하다. 

 

자기의심 + 결의 = 전진

 

우리 신체는 권력의 맛을 보게 되면, 테스토스테론이라는 호르몬을 분출한다.....테스토스테론이 분비되면 우리 뇌에서는 '도파민'이라는 호르몬이 따라서 나온다. 바로 이 도파민 때문에 보스는 언제든 '사나운 개'가 될 위험에 빠지게 된다.

 

50년 넘게 권력을 연구한 대처 캘트너 박사는 이런 말을 했다.

"권력을 받은 이는 적의를 가지고 타인과 동료를 괴롭히면 모욕일 줍니다. 이들은 마치 뇌가 손상된 환자처럼 행동합니다."

 

 

 

(5. 야근을 빼라: 야근을 자주 시키는 상사는 해고하라)

 

ㅇㅇ

 

(6. 악질을 빼라: 악행은 전염병이다)

 

로버트 서튼 교수는 악행의 감영력은 선행의 3~5배나 된다고 했을 때....

 

(7. 인센티브를 빼라: 창조성과 내적 동기를 파괴한다)

 

인센티브는 인간에게 효과가 없다.

 

인센티브는 내적 동기를 파괴한다.

첫째, 인센티브는 사람들에게 일을 시킬 수 있지만, 단기 효과에 그친다.

"재미도 가치도 없는 일에 인간은 내적동기를 자극 받지 못한다. 따라서 인센티브는 내적동기를 훼손할 수 밖에 없다." 

 

인센티브는 직원들의 창의성을 훼손하고, 동기부여에도 효과가 없는 사실...

인센티브는 인간의 내적동기 ARC를 파괴한다. 

 

보너스없이 애초부터 높은 급여를 줘라.

그냥 월급을 업계 평균 이상으로 주세요

 

 

[ 자평 ]  다시 읽어 봐도 전체를 다시 읽어 볼만 했다. 이 책 뭐지? 

 

<폐기경영>과 함께 대기업이 변화와 혁신을 떠들 때 가장 먼저 고려해 봐야 하는 것이라 생각한다.

매일경제에서 [김인수의 경영과 사람 사이]를 쓰고 있는 논설위원의 책이다.

[김인수의 경영과 사람 사이]죽음의 집의 기록(3) 좋은 리더는 사람에겐 따뜻하고 일엔 엄격 - 매일경제 (mk.co.kr)

[김인수의 경영과 사람 사이]죽음의 집의 기록(3) 좋은 리더는 사람에겐 따뜻하고 일엔 엄격 - 매