협업의 기술 by 브라이언 피츠패트릭

[ 밑줄/연결 ]

프로젝트를 성공하게 만드는 열쇠는 단지 좋은 코드를 작성하는 것이 아니라 프로젝트에 참여한 사람들이 목표를 공유하고 협업을 통해 이를 이루어 나가는 방법에 있다는 것을 발견했다.

SW개발은 팀 스포츠라는 사실을 이애하는 것이다.
엔지니어링 팀으로서 성공하기 위해서는 겸손, 존중, 그리고 신뢰라는 핵심 원칙을 토대로 당신의 행동을 재조명할 필요가 있다.

리누스 토발즈, 스톨만, 스티브 잡스, 빌 게이츠....
이들은 모두 특정 집단이 이루어 놓은 업적의 리더이며 상징인 사람들이다.
그들의 진정한 천재성의 그들의 팀과 협업하는 방식이었다.

사람은 본능적으로 리더나 롤 모델을 설정하고, 그들을 우상화하며, 그들을 흉내 내려 한다.
----> 그런 것 같다.
----> 우리는 우리를 이 고통과 힘듦에서 구해 줄 구원(자)를 찾는다. 하지만 '고도'는 없다.

혼자 일하는 것은 타인과 협업하는 것보다 위험하다.

(세 개의 기둥)
어떻게 하면 훌륭한 팀을 구축할(또는 찾아낼) 수 있을까?..
'세 개의 기둥'이라고 부르는 사회과학적 기술을 학습할 필요가 있다. 이 세가지 요소는 사람 간의 관계에서 단지 윤할유 역할을 하는 것이 아니라, 모든 건전한 상호작용과 협업을 위한 기본이 되는 요소들이다.

모든 사회적 충돌은 대부분 겸손과 존중, 신뢰의 부족으로 인해 발생한다.

---> 1000% 맞는 말이다.
---> 읽을 당시에도 직장생활이 10년이 넘었기 때문에 공감했고, 다시 읽는 2022년에도 20년이 넘은 조직 생활이라 더욱 더 공감이 되는 아주 기본적인 말이다.
---> 내 스스로 겸손, 존중, 신뢰가 얼마나 있는 동료인가?라는 반성이 되기도 하고, 실제 저런 요소가 매우 취약한 리더들도 많이 보게 된다. 세 개의 기둥이 썪은 리더와 조직은 망해가고 있다는 것은 1000% 맞는 말일 것이다.

당신이 관심을 둬야 하는 이유는 당신이 문화를 만들고 유지하기 위한 노력을 하지 않는다면, 당신의 팀은 결국 자기 자신의 문화를 팀에 정착시키려는 누군가에 의해 와해될 수 있기 때문이다.

중요한 내용이 없거나 메일로 전파가 가능한 정보라면 회의를 주저 없이 취소할 수 있어야 한다.

새로운 무언가를 디자인하려고 한다면 회의에 5명 이상을 참석시키지 않도록 해야 한다.

폴 그래이엄은 회의를 '많은 사람의 업무 집중 시간을 빈번하게 방해하는 요소'라고 했다.

누군가 방향타를 잡고 엔진에 시동을 걸기 전까지는 물이 흐르는 대로 목적 없이 떠돌 뿐이다.

----> 답답한 노릇이다.
----> 2022년인데도 '당근과 채찍' 중 '당근'은 커녕 아직도 20세기 초/중반에나 있었을 '채찍형 관리' 방식만을 하는 기업도 있다.

'기대는 전략이 아니다'
대부분의 팀 리더는 언젠가 저성과자들이 마술처럼 실력이 좋아지거나 혹은 사라져지기를 기대한다. 그러나 이 두가지 중 한 가지라도 들어 주는 저실력자들은 거의 없다.

---> 10년 전에도 이 부분에 밑줄을 그었고, 10년 후에도 이 부분을 옮겨 적는 걸 보니....나는 참...ㅠㅠ

자존심을 버리기 위한 마지막 요소는......실수했을 때 곧바로 사과하는 것이다.

사람들은 뭔가 일이 잘못됐을 때 사과하는 리더를 굉장히 존경하며, 일반적으로 생각하는 것과는 반대로 그렇게 한다고 해서 당신이 약해 보이지는 않는다.

당신의 업무에 관련된 복잡함과 장애요소들을 당신이 인지하고 있음을 팀원들이 알게 하는 동안에는 회의적인 표현을 삼가야 한다는 뜻이다.

(멘토로서의 역할)

진정으로 좋은 리더라면 추진하던 일을 언제 되돌려야 할지를 판단하는 좋은 감각을 가지고 있다.

사람에게 세 가지 요소를 제공함으로써 내적 동기를 유발할 수 있다고 주장하는데,
그 세가지란 자율, 숙련, 그리고 목표이다.
(이 세 가지는 논점에 서 있는 엔지니어가 스트레스를 받지 않을 정도로 충분한 금전적 보상을 받고 있음을 가정한다.)

굉장히 효율적이며 빨리 움직이는 팀을 만들고자 한다면, 당신이 무엇을 원치 않는지에 집중하는 것이 중요하다.

당신이 솎아내야 하는 것은 특정 개인이 아니라 행동 그 자체이다. 개인을 선과 악으로만 구분하는 것은 매우 단순한 생각이며, 좋지 않은 행동을 규정하고 질책하는 것이 더 건설적이며 현실적이다.

로버트 J. 핸런(Robert J. Hanlon)은 이렇게 말했다.
"어리석음으로 충분히 설명될 수 있는 일을 악의의 탓으로 돌리지 마라."

일을 효과적으로 수행하기 위해 무언가를 조작할 수 있는 기술들을 익힐 필요가 있다.
어떤 사람들은 이것을 정치라고 부르며, 다른 사람들은 사회적 엔지니어링이라 부르기도 한다.
우리는 이를 조직 관리라고 칭하고자 한다.

실패에 대한 두려움은 대부분의 좋지 않은 관리자들에게서 나타나는 공통적인 특성 중 하나이다.

조직 내에서 그들의 상급자에게 그들에 대해 안 좋은 말을 하는 경솔한 짓은 삼가야 한다.

나쁜 습관을 버리고 싶다면 나쁜 습관을 대신할 좋은 습관을 찾아야 한다.
주간 회의를 좋아하지 않는가? 그렇다면 다른 회의로 바꾸거나 (더 효과적인) 다른 행사로 대체하면 된다.
불필요한 보고 절차가 싫은가? 그에 대해 불만을 품지 말고 눈을 뗄 수 없는 유용한 보고서를 작성하면 된다.

---> 안타깝지만 벤처/대기업을 다 다녀본 나는 규모와 상관없이 이런 시각이 있다는 것을 깨달았다.
---> 대충 기획성 일과 Operation한 일로 분류되는 것같다.
---> 임원/CEO들에게 보고 되는 보고서를 쓰는 일과 조직이 굴러 가도록 하는 일상적인 일로 구분되며, 전자는 대부분 빛을 보고 후자는 대부분 무시된다.

당신이 할 수 있는 것이 없기 때문일 것이다. 스스로 희생자가 되지 말자. 당장 거기에서 나와라.
당신이 시스템을 바꿀 수 없다면 뭔가를 바꾸기 위해 에너지를 계속 쏟아부을 이유가 없다.
대신 그 에너지를 회사를 떠나는 데 활용하면 된다.

몇몇 최고의 SW가 성공한 원인은 문제를 협소하게 정의하고 잘 풀어냈기 때문이다.
모든 문제를 형편없이 풀어내는 것보다 대부분의 사용자가 겪는 정말 일반적인 문제들을 정말 잘 풀어내야 한다.

[ 자평 ] 왜 조직 생활을 하면 할수록 “뻔한(?)”
이 책의 내용이 왜 이렇게 어렵게 느껴질까 !

2012년에 나온 책이다.
중간에 한 두 번 더 참조한 것 같고 약 10년 만에 다시 읽고 정리를 해 본다.