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[ 밑줄/연결 ] 모든 비즈니스의 40%는 어떤 기준으로 보아도 수익을 내지 못하고 있고, 20 ~ 30%만이 수익을 내서 그것으로 손실을 만회하고 있으며, 나머지 부문은 현상유지를 하는 수준일 뿐이다. 수익을 극대화하기 위해 동원되는 각각의 실행 요소들 사이의 '상호 작용'을 관리하지 않기 때문이다. '수익이 높은 부문'이 더 많이 성장하도록 비용을 지출해야 마땅하다. 대다수 기업에서 관리자들은 한 직급 아래의 업무를 하고 있다. 이것이 현실이다. ----> 25년 정도 기업 조직 생활을 하니, 이것은 어느 정도 맞는 말인 것 같다. 성공 가도를 이어가는 기업과 그렇지 못한 기업은 무엇으로 성패가 갈리는가? 명성, 신뢰, 가치, 기술력? 천만에. '수익'과 '시장점유율'이다. 전략의 핵심 3대 원칙 (..

[ 밑줄/연결 ] 지난 20년간 선정 500인 CEO 중 30%가 임기를 3년도 채우지 못했고, 신임 CEO 다섯 중 두 명이 취임 후 18개월 만에 실패를 겪었다. 보통의 CEO들은 1년 차에 강하게 시작했다가 '2년 차 슬럼프'를 겪으며, 3년에서 5년 사이에 회복하여 잘 해내고, 6년에서 10년(그 때까지 버틴다면)까지는 안정기에 접어들고, 11년에서 15년 사이에 다시 황금기를 맞는다. (Part 1. 방향 설정 마인드셋 : 담대하라) 리더는 영감을 주어야 한다. 능력 이상의 일을 해내도록 하기 위해 어떤 방식으로 영감을 줄 수 있을까? 베스트 바이의 전 CEO 허버트 졸리는 "세상의 요구, 회사가 잘하는 것, 열정, 돈벌이가 되는 곳. 이 네 개의 원이 교차하는 지점"이라고 설명한다. "물론 C..

[ 밑줄/연결 ] 전략은 분석적 요새로서의 역할이 아닌 현장에서 '준비된 사고'를 발전시키는 방안으로 활용될 때 가장 효과적이다. 파워: 지속적이고 차별적인 수익 잠재력을 창출하는 특정 요건들 전략: 의미 있는 시장에서 파워를 유지하는 방법 잠재 가치 = [ 시장 규모 ] * [파워 ] (1장. 규모의 경제: 크기가 중요하다) 사업규모가 커질수록 단위 비용이 감소하는 특성을 규모의 경제라고 한다. 규모이 경제: 이득 : 비용 하락 장벽 : 시장 점유율 확보에 드는 막대한 비용 (2장. 네트워크 경제: 집단 가치) 사용자 기반이 늘어남에 따라 고객이 증가하여 가치가 실현되는 사업. (3장. 카운터 포지셔닝: 진퇴양난) 기존 기업이 자신의 사업에 피해가 갈 것으로 예상하여 모방하지 않는 새롭고 우수한 비즈니..

[ 밑줄/연결 ] ---> 1000% 동의한다. ----> 나도 이런 경험과 생각을 한 적이 있고, 그런 측면에서 이 책보다 먼저 나에게 가르침을 줬던 책은 데이비드 버틀러 (David Butler) 코카콜라 글로벌 혁신 부문 부사장이 자신의 경험을 정리한 책이다. ----> 맞지만 나는 웃었다. 이것은 정확히 학자나 이론가의 관점이다. 틀렸다는 말이 아니라 지극히 그럴수 밖에 없다는 말이다. ----> 어떤 사람은 신사업 리더에 적합한 특성을 '가'라고 한다. 이후 어떤 사람은 'A'라고 한다. 이후 또 다른 사람은 "I'라고 한다. 마지막 나온 네 번째 사람은 신사업 리더에 적합한 특성을 '가+A+I' 이라고 한다. ----> 애석하지만 현실에서는 스핑크스나 켄타사우루스는 없다는 것이다. 시간적으로 ..

[ 밑줄/연결 ] 비즈니스 모델이란 '기업이 어떤 사업을 하는가' 또는 '어떤 사업 활동을 구상하는가'를 나타내는 사업 구조 설계 모델이다. (비즈니스 모델의 5가지 의미) ㅇ 전략 모델 : 고객에게 어떤 가치를 어떻게 제공할 것인가를 결정 (예: 셰어링, 서비스화) ㅇ 운영 모델 : 전략 모델을 실현하는데 필요한 '업무 프로세스 구조'를 표현 (예: 직판, 프랜차이즈) ㅇ 수익 모델 : 수익을 확보할 방법을 결정 (수익을 얻는 방법과 비용 구조) (예: 구독, 프리미엄) ㅇ 사업 영역 : 수직 통합할 것인가, 수평 분할을 추구할 것인가, 국제화할 것인가 등 자사의 활동 영역을 설정 (예: SAP, 수직통합, 수평분업) ㅇ 산업에서의 역할 : 플랫폼, 도급 생산, 구매 대리 등의 역할을 설정 (예: 도급..

[ 밑줄/연결 ] 소프트웨어 업계에서 성공하려면 프로그래밍과 비지니스를 모두 이해하고 좋아하는 관리층이 있어야 한다고 말하겠다. 지금까지 (2007년) 마이크로소프트는 초난감한 마케팅으로 자해하지 않는다는 점에서 경쟁업체를 앞질러 왔습니다. 하지만 비스타를 출시하면서 상황은 변했습니다. 과거 실수로부터 교훈을 배우지 않으려는 태도로 난관을 자초한 분야는 첨단 기술 업계만이 아니다. 사상 최악의 첨단 기술 마케팅 자료.....스트리트 테크놀로지라는 작은 회사의 설립자가 내놓은 작품이다. 고객에게 심리적으로 회사, 제품, 서비스가 '다르다'는 인상을 심어주는 특성은 다음가 같다. ㅇ 저렴한 가격 ㅇ 최고 품질 ㅇ 최소 속력 ㅇ 최고 인지도 에서 제시하는 해결책은 실제로 적용한 사례가 없다고 저자 자신도 인정..

[ 밑줄/연결 ] 다양한 전문가들과 대화하면서 기업의 당면 과제 해결, 즉 기본적으로는 전사적 애자일 구현을 위한 방법을 물어보면 해당 전문가는 자신의 프레임워크 안에서만 답을 내놓는다는 점을 알게 되었다. 예를 들면, 이러한 전략이 기업이라는 코끼리의 일부를 더욱 민첩하게 만들 수는 있지만, 기업 전체를 민첩하게 만들지는 못한다. 따라서, 기업의 도전 과제는 해결되지 않은 채 잔존한다. 우리는애자일, 소시오크라시, 비욘드버지팅, 오픈스페이스를 융합하는 것이 통합적이고 실용적인 해결 방안이 될 가능성이 높다는 결론을 내렸다. (Agile) ㅇ 프로세스와 도구보다는 개인과 상호 작용 : 프로세스와 도구는 사람과 그들의 상호 작용을 지원해야 하며 그 반대가 되어서는 안된다.....도구가 저절로 생겨나는 것이..

[ 밑줄/연결 ] 속도, 유동화, 개인 맞춤 - 마찰 최소화 전략의 모든 것 어디에서 마찰이 발생하고 있었을까? 마찰 지점 1: 재고 관리 마찰 지점 2: 생산 시간 마찰 지점 3: 도매 판매 마찰 지점 4: 사진 마찰 지점 5: 배송 마찰 지점 6: 독점권 가치사슬을 점검하라 디자인 - 재고 - 생산 - 고정비용 - 물류 [ 자평 ] 왜 이 책을 돈 주고 샀을까? 왜 이 책을 시간을 들여 머리를 쓰면서 읽고 있을까?를 계속 생각하다고 중간에 (미안하지만) 버린 책 비즈니스에 전략의 기본 틀은 이고르 앤소프 (H. Igor Ansoff)와 마이클 포터 (Michael E. Porter)에 에 의해서 거의 완성이 되었다고 본다. 그 이후의 이론과 책은 이 분들에 대한 주석이나 새로운 사례의 제시일 뿐...

[ 밑줄/연결 ] 새로운 제품을 만드는 것이 '0에서 1'로 옮겨가는 것이라면 기존 제품을 확장하는 것은 '1에서 N'으로 옮겨가는 것이다. 0-to 1 제품들은 제품 시장 적합성(product-market fit)을 추구한다. 제품 시장 적합성을 확보한 경우에만 확장을 도모하고 성장을 최적화해야 한다. 특정 기능만을 생각하는 수준에 머물러서는 안 된다. 한두 가지 기능을 두고 경쟁해서는 10배 더 좋은 제품을 얻을 수 없기 때문에 그보다 휠씬 더 큰 그림을 그릴 수 있어야 한다. 1-to-N 주목표는 규모를 확대하는 스케일 업(scale-up)과 지속적인 개선에 있다. 고객 만족, 모방하기 어려운 장점, 마진 증대라는 세 가지 핵심 영역에 초점을 맞춰야 한다. 모방하기 어려운 8가지 장점 (1) 강력한..

[ 밑줄/연결 ] 경영전략은 '버리는 일'이다. 다양한 옵션 중 하나를 골라 자원을 집중한다. 선택이라기보다 하나를 제외하고 버릴 수 있는 담력이 요구된다. 반면에 비즈니스 모델은 '연결하는 일'이다. 다양한 자원, 기술, 활동을 연결해 비즈니스로 성립시켜야 한다. 이때는 복잡한 퍼즐을 맞추는 끈기가 요구된다. 비즈니스 모델은 특허나 수익 구조에 머무르지 않고, 가치 창조의 구조를 묻든 것이다. ---> 아래 책에 나오는 내용.. '가치 제안'에는 자사의 상품, 서비스를 통해서 고객군에게 제공하는 가치를 기입한다. 주의해야 할 점은 상품, 서비스 자체가 아니라 가치를 기입하는 것이다. 자동차 제조 회사의 비즈니스 모델을 쓸 때, 이곳에 '자동차'라고 쓰는 것은 매우 부족하다. 채널은 고객이 상품과 서비스..