bizbuddha

[ 밑줄/연결 ] 기업의 수익과 상관관계가 있는 접근방법 대신 상관관계가 없는 전략적 접근방법을 사용한다면 이치에 맞지 않는다. 기업을 이끄는 경영자가 "핵심이 무엇인가?"라는 질문을 반드시 해야 하는 이유가 여기에 있다. 기업IQ지수가 높을수록 해당 산업에서 수익 순위도 높았다. 기업IQ란 크게 전략, 조직, 핵심가치(윤리적 특성) 세 가지 영역에서 산출된 지수다. 전략은 기업이 얼마나 적극적으로 시장공세를 펴나가는지와 관련이 있고 조직은 기업의 적응력과 관련이 있으며 핵심가치는 앞의 두 가지 요소를 지탱할 수 있는 기업의 능력을 의미한다. 경영이 철학과 연과된다는 점이다. 당신이 가진 경영철학이 당신의 행동을 통제한다. 비즈니스의 문제점을 제대로 설명하는 대부분의 경영이론 뒤에는 경영철학이 존재한다...

[ 밑줄/연결 ] 폐기 대상은 큰 파이프라인 : 일, 인식, 기능 강점이 아닌 것 : 사업 다각화, 약점 개선, 핵심 기능이 아닌 것 경쟁에서 패한 것 : 시장에서 리더십을 잃어 버린 것, 실패한 사업 포상제도 폐기 ㅇ 초등학교에서나 하는 포상제도가 사라진지 오래입니다. ㅇ 어떤 일이건 협업없이 놀라운 성과를 낼 수 없는 시스템이 정착되었기 때문입니다. 생산성이 없는 것과 생산성을 갉아먹는 것 ㅇ 간접부서의 비대 ㅇ 보고를 위한 회의 의미 없는 것과 경영자의 자기 만족에 불과한 것 ㅇ 경영자의 교만: 경영자는 전지전능이 아니므로 자신도 강점기반에서 일해야 한다. 조직 문화를 해치는 것 ㅇ 교양이 없는 것 : 반말, 욕설, 인격 무시, 무례 등 ㅇ 질문하지 않는 것: [ 자평 ] 실리콘밸리에는 없는 지 모..

[ 밑줄/연결 ] 뺄셈의 리더는 일을 줄인다. 새로운 일을 하고 싶다면, 기존 일 중 가치가 떨어지는 일을 뺀다. 로버트 서튼 교수는 "직원들에게 탁월함을 전파하고 싶다면, (기존 업무에 대한) 직원들의 정신적 부담부터 줄여줘야 한다."고 말했다. 조직원들에 대한 간섭과 통제를 최소화하기....업무 지시도 별로 없다. 지시 대신 가이드라인을 준다. 보스가 보이는 '자아 칩착'의 첫 번째 증상은 자신의 옳음에 대한 집착이다. 자아집착의 두 번째 증상은 공을 자신에게 돌리고 싶은 욕망이다. 자아집착의 세 번째 증상은 불안감이다.....직원들에 대한 통제권을 잃어버렸다고 느끼면 불안하다. 이를 해소하기 위해 직원들을 더욱 강하게 통제하려 든다. 자기 뜻대로 직원들을 움직이려 든다. 자아집착의 네 번째 증상은 ..

[ 밑줄/연결 ] 비즈니스는 가치가 부여된 실체들의 교환이다. (회의 운영) ㅇ 일정표를 3일 ~ 1주일 정도 미리 배부 ㅇ 회의 규칙을 정한다. 예를 들어, 한 사람당 발언 시간을 2분으로 제한한다든지, 참석자는 한 사람도 빠짐없이 발언해야한다는 등... ㅇ 회의 참석자들이 각자 행동으로 옮겨야 할 내용(해야 할 일, 다음 회의)의 개요를 짜고, 각자에게 할당된 과제를 짧게 요약해 반복한다. ㅇ 회의가 끝나면 회의록 또는 메모를 작성해 곧바로 배부. 회의에서 논의한 주요 논점과 도달한 결론을 기록하고, 의견, 질문, 수정, 부연 설명 등을 요구한다. 딱히 이의를 제기하기 힘든 사명이나 비전은 큰 의미가 없다. 그 문장의 역을 생각해 본다. 문장의 반대 내용이 동의하기 힘든 것이라면, 그 선언문은 별 의..

[ 밑줄/연결 ] 프로페셔널의 핵심은 Deep Smart... 딥 스마트란 오랜 시간 동안 다양한 경험과 고도의 전문 역량을 쌓아온 비즈니스 세계의 프로들이 가진, 눈에는 안 보이지만 그 실체가 뚜렸하게 느껴지는 깊은 통찰력과 지혜를 말한다. 그것은 내면에 존재하는 암묵적인 것이며, 오랜 경험, 전문성, 다양한 인맥, 지속적인 성찰과 반성, 그리고 코치와의 학습을 통해 자라난다. 딥 스마트는 직접적인 인생 경험에 토대를 둔 강력한 전문지식이다. 그것은 개인적 신념과 여러 사회적 힘에 의해 형성되며, 우리는 그것을 경험에는 체계적이고 목적지향적인 성찰이 따라붙어야 한다. 가로축(내부와 외부) ㅇ 우리가 누구인지 : 개인적인 배경, 교육, 성장 과정에 의해 형성 되고 영향을 받는다. ㅇ 우리를 직접 코칭해주..

[ 밑줄/연결 ] 디지털화는 전환(운영 효율성을 높이기 위해 디지털 기술을 사용하는 것)이고, 디지털은 새로운 디지털 가치 제안을 추구하는 전환(새로운 디지털 제품을 신속하게 혁신하기 위해 디지털 기술을 사용하는 것)이다. 더 큰 문제는 문화와 통찰, 역량을 하나로 모아 성공 가도를 달려온 전통적인 회사를 민첩하고 혁신적인 디지털 회사로 탈바꿈시켜 SW와 데이터를 이용하는 디지털 제품을 제공하는 것이다..... 기존 인력과 프로세스 및 기술 간의 상호작용이 새로운 가치 제안을 제공하기 위해 신제품을 실험하고, 배우고, 폐기하고, 개선하고, 재구성하고, 확장하는 능력을 제한한다는 것이다. ----> 이 책의 원서는 2021년에 나왔다. ----> 2022년 12월 디지털 전환을 떠드는 많은 사람들 중에 이..

[ 밑줄/연결 ] (7가지 빌딩 블록) 기업의 성공적인 디지털 전환을 위해 경영진들이 그들의 열정과 행동뿐만 아니라 그들의 관심과 집중이 우선적으로 요구되는 7개의 빌딩 블록을 제시 (빌딩 블록 1: 비즈니스의 새로운 법칙) 패러다임의 변화에도 불구하고 많은 기존의 기업들은 디지털 전환과정을 전통적인 비즈니스 방식을 기초로 디지털 영역으로 확장하는 과정으로 인식하고 있기 때문에 실패한다. 디지털 전환에서 요구되는 '새로운 법칙' 3가지 관점 ㅇ 뷰카(VUCA) 시대의 비즈니스에 대한 의미 : Volatile(변덕스럽고), Uncertain(불확실하며), Complex(복잡하고), Ambiguous (모호한) ㅇ 디지털 전환을 통해 성취하고자 하는 수준 ㅇ 디지털 전환에 요구되는 핵심 기술의 요건 (빌딩 ..

[ 밑줄/연결 ] 마찰력은 변화를 저지하는 심리적 요소이며 혁신에 대한 저항력을 만들어 낸다. (모든 새로운 아이디어는 기본적으로 네 가지 요소를 갖추고 있다. 그리고 각 요소는 그에 해당하는 마찰력이 있다) (1) 혁신이 가져 올 '변화의 정도'다. (2) 실천에 드는 비용 (3) 의도하는 변화에 대한 듣는 사람의 반응. 위협을 느끼는가? 두려움. 불안. (4) 변화를 만들어내는 일에 혁신가가 어떻게 접근하는가. 관심을 끌 환경 조성? 변화에 대한 압박감? 반발? 동력은 쉽게 보이고, 마찰력은 표면 아래에 숨이 있기 때문에 발견하기가 어렵다. (관성) 아는 것만 고집한다. 익숙하다는 것은 과거에 그것과 접촉했으나 살아남았다는 뜻이다. 그 시스템에 더 훌륭해서가 아니라 더 익숙하기 때문이다. (노력) 더..

[ 밑줄/연결 ] 모든 비즈니스의 40%는 어떤 기준으로 보아도 수익을 내지 못하고 있고, 20 ~ 30%만이 수익을 내서 그것으로 손실을 만회하고 있으며, 나머지 부문은 현상유지를 하는 수준일 뿐이다. 수익을 극대화하기 위해 동원되는 각각의 실행 요소들 사이의 '상호 작용'을 관리하지 않기 때문이다. '수익이 높은 부문'이 더 많이 성장하도록 비용을 지출해야 마땅하다. 대다수 기업에서 관리자들은 한 직급 아래의 업무를 하고 있다. 이것이 현실이다. ----> 25년 정도 기업 조직 생활을 하니, 이것은 어느 정도 맞는 말인 것 같다. 성공 가도를 이어가는 기업과 그렇지 못한 기업은 무엇으로 성패가 갈리는가? 명성, 신뢰, 가치, 기술력? 천만에. '수익'과 '시장점유율'이다. 전략의 핵심 3대 원칙 (..

[ 밑줄/연결 ] 지난 20년간 선정 500인 CEO 중 30%가 임기를 3년도 채우지 못했고, 신임 CEO 다섯 중 두 명이 취임 후 18개월 만에 실패를 겪었다. 보통의 CEO들은 1년 차에 강하게 시작했다가 '2년 차 슬럼프'를 겪으며, 3년에서 5년 사이에 회복하여 잘 해내고, 6년에서 10년(그 때까지 버틴다면)까지는 안정기에 접어들고, 11년에서 15년 사이에 다시 황금기를 맞는다. (Part 1. 방향 설정 마인드셋 : 담대하라) 리더는 영감을 주어야 한다. 능력 이상의 일을 해내도록 하기 위해 어떤 방식으로 영감을 줄 수 있을까? 베스트 바이의 전 CEO 허버트 졸리는 "세상의 요구, 회사가 잘하는 것, 열정, 돈벌이가 되는 곳. 이 네 개의 원이 교차하는 지점"이라고 설명한다. "물론 C..