세계 최고의 CEO는 어떻게 일하는가 by 캐롤린 듀어 외

[ 밑줄/연결 ]

 

지난 20년간 <포춘> 선정 500인 CEO 중 30%가 임기를 3년도 채우지 못했고, 신임 CEO 다섯 중 두 명이 취임 후 18개월 만에 실패를 겪었다.

보통의 CEO들은 1년 차에 강하게 시작했다가 '2년 차 슬럼프'를 겪으며, 3년에서 5년 사이에 회복하여 잘 해내고, 6년에서 10년(그 때까지 버틴다면)까지는 안정기에 접어들고, 11년에서 15년 사이에 다시 황금기를 맞는다.

 

(Part 1. 방향 설정 마인드셋 : 담대하라)

 

리더는 영감을 주어야 한다. 능력 이상의 일을 해내도록 하기 위해 어떤 방식으로 영감을 줄 수 있을까? 

 

베스트 바이의 전 CEO 허버트 졸리는 "세상의 요구, 회사가 잘하는 것, 열정, 돈벌이가 되는 곳. 이 네 개의 원이 교차하는 지점"이라고 설명한다. 

 

"물론  CEO는 계획을 세워야 한다. 하지만 그 계획은 함께 세워야 한다. 완벽할 필요는 없다. 에너지를 생성하고 그 에너지를 다루는 게 핵심이다."

 

"두 번의 작은 점프로는 협곡을 건널 수 없다. " - 데이비드 로이드 조지

 

(투자하라)

눈에 띌 정도로 충분히 크게 투자하려면 매출액 대비 자본 지출 비율이 10년간 업계 중간 값인 1.7배가 넘어야 한다.

 

(생산성을 향상시켜라)

다른기업보다 행정비, 판매비, 인건비를 더 많이 절감하며, 이를 통해 10년간 업계 평균 보다 25% 높은 생산성 향상을 달성한다.

 

(차별화하라)

최고의 CEO들은 회사의 궤적을 바꿀 만큼 큰 움직임으로 비즈니스 모델을 개선하고 가격 우위를 창출한다. 그 결과, 회사는 10년에 걸친 해당 산업의 평균 마진율 대비 30% 이상을 달성한다.

 

(분배하라)

10년에 걸친 자본지출의 60% 이상을 사업부 간에 이전해야 매우 큰 움직임으로 평가된다. 이렇게 하면 재배분 속도가 느린 기업보다 50% 이상 더 많은 가치를 창출한다. 자원 재배분은 자본뿐만 아니라 운영비, 인재 및 경영진의 관심을 가장 적절한 곳으로 이동시키는 것을 의미한다. 따라서 자원분배는 다른 네 가지 전략적 움직임의 핵심 요소가 된다. 

 

"같은 일을 반복하면서 다른 결과를 기대하는 것은 미친 짓이다."  - 리타 메이 브라운 - 

(아인슈타인이 한 말이라고 주장하는 사람들도 있다.)

 

83%가 성장의 핵심 지렛대로 자원배분을 꼽았다. 즉, 우수한 기업 운영이나 인수합병보다 자원배분이 휠씬 더 중요하다는 것이다. 

 

전체 기업의 1/3 정도가 매년 겨우 1% 자원을 재배분하는 데 비해 가장 높은 성과를 내는 기업들은 평균 6% 이상의 자원을 재배분한다. 

 

레고의 예르겐 비 크누스토르프는 "자본을 급진적으로 재배분하지 않으면 기회는 없다. 그래서 우리는 매년 50%에서 70%의 신제품 포트폴리오를 만들기 시작했다"고 말한다.

 

실제로 자원배분은 씨뿌리기, 키우기, 가지치기, 수확하기의 네 가지 기본 활동으로 구성된다.

씨뿌리기는 인수 혹은 유기적 창업투자를 통해 신규 사업에 진출하는 것이다. 

키우기에는 인수 등의 투자를 통해 기존 사업을 강화해 나가는 것이 포함된다.

가지치기는 연간 배분하는 자원의 일부를 다른 사업부에 주거나 사업의 일부를 매각하여 기존 사업에서 자본을 회수하는 것이다.

수확하기는 회사의 포트폴리오에 더 이상 맞지 않는 사업 전체를 매각하거나 분사하는 것이다.

 

최고의 CEO들이 다른 CEO들과 다른 점은 키우기와 가지치기를 3배는 더 자주 행했다는 점이다.

 

 

(Part 2. 조직의 합의 마인드셋 : 추상적인 것들을 구체적으로 다루어라)

 

전략의 성공 가능성은 1/3 정도밖에 되지 않는다. 변화는 논리의 문제가 아닌 감정의 문제라는 현실이 실패의 원인이다. 사람과 문화에 관련된 'Soft한 요소들'이 성공의 방해요소 중 대부분(72%)을 차지한다.

 

---> 그래서 보고서만 예쁘게 잘 써대거나  꼼꼼한 분석 결과를 놓고 감탄하여 스스로 전략통이니 재무통이니 하는 바보들은 실행하기도 전에 실패를 하는 것이다.

---> 전략통/기획통/재무통 보다 더 중요한 것은 '공감하는 능력'과 '신뢰성' 이다. 그 것이 없으면 실행 전에 실패하는 것이다.... 그러므로 공감과 신뢰를 잃어 버린 리더는 이제 자리에서 그만 내려 와야 한다. 

--->  "전통적 경쟁 우위로 여겨졌던 업무 효율성, 품질, 디자인, 인재 영입만으로 기업은 더 이상 우위를 점할 수 없는 시대가 되었다.....공감 능력은 고객 충성도부터 기업 혁신 및 수익성까지 모든 영역에 직접적으로 영향 미친다....구글은 팀 내 가장 높은 실적과 생산성을 자랑한 팀을 분석한 ‘프로젝트 아리스토텔레스’를 통해 창의적인 아이디어와 혁신은 공감과 같은 감정 지능이 풍부한 직원들에게서 나온다는 사실을 밝혀냈다."

-----> "요즘 사람들이 열광하는 기업에는 ‘신뢰’가 두텁게 깔려 있다는 공통점이 있다...신뢰는 기업의 물건만 팔아주는 게 아니다. 신뢰가 뒷받침된 기업은 실수나 문제가 드러나는 사건이 터졌을 때도 큰 흔들림 없이 다시 일어날 수 있다....신뢰는 생존과 성장을 위해 ‘반드시 있어야만 하는 것’이 되었다." 

최고의 CEO들은 조직 정비에 관련된 세 가지 하위 요소 문화, 조직 설계, 인재 각각에 대한 근본적으로 다른 접근 방식을 취하기 때문이다.

 

(직원들의 작업 환경을 형성하는 것)

(1) 이야기를 전하는 스토리와 질문

(2) 작업이 수행되는 방식(구조, 프로세스, 시스템, 인센티브)을 지배하는 공식 매커니즘

(3) CEO, 고위경영진, 영향력 있는 이들을 관찰해 얻는 롤모델

(4) 원하는 대로 행동할 능력에 대한 자신감의 정도

최고의 CEO들은 이 네 가지 환경 변화 요인의 각 부문에서 문화적 변화를 위한 노력을 수행한다.

 

오늘날의 고층 빌딩들이 강풍과 지진에도 견딜 수 있을 만큼 튼튼한 이유는 건물의 단단함 때문이 아니라 3피트까지 구부러지는 유연성 때문인 것이다.

 

(조직의 민첩성을 위해 마련하는 요소들)

(1) '팀 중의  팀' 접근 방식 : 여러 팀에 권한을 위임해 큰 목표를 세우고 유동적으로 협력할 수 있게 많은 권한을 부여한다.

(2)  (정적인 보고 체계의 제약을 없애고) 자원풀을 만들어 '돌아가는 업무'에 따라 가장 맣은 가치를 창출할 수 있는 위치에 자원을 공급한다.

(3) 민첩하게 움직일 수 있는 방법론을 적용하는 것. 

 

좋은 사람을 무너뜨리는 건 나쁜 제도라는 말이 있다. 

 

훌륭한 사람이 아닌, 훌륭한 역할기술서부터 출발하라 : 인재 관리 실천

 

"나무에 오르는 능력으로 물고기를 판단한다면

물고기는 평생 자신이 멍청하다고 믿으며 살아간다. "

 

먼저 가장 중요한 업무가 무엇인지 자문하고 그 업무를 완수하는 데 필요한 지식, 기술, 특성, 경험을 규정한다.

 

가장 가치 있는 역할을 정하고 나면 각 역할이 제대로 규정되었는지, 완료해야 할 작업에 대한 명확한 설명과 성공에 필요한 기술, 특성 목록이 제대로 작성되었는지 확인한다. 

 

어떤 역할이 가장 큰 가치를 창출하는지, 그 역할을 성공적으로 수행하기 위해 요구되는 자질은 무엇인지를 신중하게 정하고 나면 적절한 인물을 배치하는 일은 휠씬 쉬워진다.

 

"새로운 사고를 도입하는 가장 좋은 방법은 새로운 사고를 가진 자를 데려오는 것이다."

 

(Part 3. 리더를 통한 조직 운영 마인드셋 : 팀 정신을 강화하라)

 

최고의 CEO는 팀이 '무엇을' 함께 하는지가 아니라 '어떻게' 함께 하는지를 더 많이 생각한다.

 

"팀의 힘은 각 개별 구성원이고, 각 구성원의 힘은 그 팀이다." - 필 잭슨

 

크고 가장 중요한 첫 움직임은 인사부 책임자를 새로 임명한 것이었다.

 

최고의 팀 플레이는 손을 들고 "당신이 하는 일은 고객이나 회사에 최선이 아니라고 생각한다. 그래서 동의하지 않는다."고 말할 수 있는 사람이다.

의사 결정 방식을 확실이 이해하는 것: 공통적으로 강조하는 것은 데이터, 대화, 속도다.

 

 

(Part 4. 이사회와의 협업 마인드셋 : 이사진이 비즈니스 협력자가 되도록 협업하라)

 

(Part 5. 이해관계자와의 소통 마인드셋 : '왜'로 시작하라)

 

"세상에 살아남고 번영하기 위해서는 의미를 찾아야 한다."- 빅터 프랭클

 

브랜드 스미스는 인튜이트의 '약자의 승리' 정신을 재정립하고,사티아 나델라는 '우리가 만드는 기술은 다른 사람이 더 많은 기술을 만들어 내게 한다.' 

 

디즈니가 애니메이션 영화 한 편을 구상할 때, 시작 단계에서부터 어떻게 하면 향후 10년 동안 그 영화를 최대한 활용할 수 있을지까지 고민한다는 사실을 알게 되었다. 

 

우리가 강점이 있는 환경에서 경쟁하거나 일할 방법을 항상 찾아나서는 것이 중요하다.

 

 

(Part 6. 개인의 효율성 관리 마인드셋 : 오직 CEO만이 할 수 있는 일을 하라)

 

"안 해도될 일을 효율적으로 하는 것만큼 쓸모없는 것도 없다."  - 피터 드러커

 

개인 업무 효율화의 핵심은 CEO만이 해결할 수 있는 가장 중요한 문제를 우선적으로 하고 남은 업무는 위임하는 것이다.

 

수석 비서는 변혁을 이끌고 적적한 방법으로 의제를 적용하고 실행하는 일을 도와주는 변화 전담맨이다.

 

최고의 수석비서는 CEO의 머릿속에 들어갈 수 있어야 한다. CEO의 문장을 완성할 수 있고, 뒤를 받쳐줄 수 있어야 한다. CEO가 미처 못 보고 넘어간 부분이 앞으로 어떻게 될지 내다볼 수 있어야 한다.

 

"정치인과 위인은 차이는, 정치인은 다음 선거를 생각하고 위인은 다음 세대를 생각한다는 것이다."  - 제임스 프리먼 클라크(19세기 미국의 노예해방론자이자 신학자)

 

"사람들은 당신이 한 말과 한 일은 잊을 테지만 당신이 준 느낌은 결코 잊지 않을 것이다." - 마야 안젤루

 

승리하는 게 휠씬 낫다고 생각한다."

 

"내게 오는 정보의 상당 부분이 CEO라는 자리 때문에 필터링되었다는 사실을 깨닫지 못하는 경우가 많다. 

CEO가 되는 순간, 키가 10인치는 더 커지고 내뱉는 농담은 세상 가장 재밌는 말이 된다."  - 인튜이트의 스미스

 

모두에게 세 가지 질문을 던졌다.

"6개월 전보다 지금 더 나이진 일은? "

"충분히 진척이 없거나 잘못된 방향으로 가고 있다고 생각하는 일은?"

"아무도 나에게 말하지 않지만 내가 알아야 한다고 생각하는 일은?"

 

리더의 역할은 현실을 정의하고 희망을 주는 것이다.

 

겸손하라.  "큰 의자가 왕을 만들지 않는다." - 수단 속담

 

(결론)

"CEO는 당신 한 사람이고, 당신은 다방면에 뛰어난 사람이지 최고는 아니라는 점을 깨달아야 한다.

가장 똑똑한 사람이 아니라도 당신은 사람들에게 훌륭한 조언을 해주고, 조력자가 되고, 직원들에게 자극을 줄 수 있다." 

 

그 들은 전체 스토리를 명확하게 담은 '한 페이지'를 가지고 있었다. 

 

 

[ 자평 ]  CEO가 되고자 하거나, CEO를 지원하는 팀에 있다면 충분히 읽은 만한 이유가 있다.

 

20년 넘게 크고 작은 회사에 대표들을 보면 대부분 자신이 CEO로서 부족하다, 부족한 거 아닌가 라는 말씀을 하시는 경우가 많다.

 

하지만 어떤 CEO들은 자기 회사의 경영성과를 홍보하면서 은근히/간접적으로 자신이 CEO로서 훌륭하다는 점을 내비친다. 대부분은 자화자찬이고, 주접이다. 

 

이 정도의 공식력있는 사람들의 사례에 언급될 정도로 남이 인정하는 성과가 있지 않다면 좀 입 다물고 CEO로서의 실력을 갖췄으면 좋겠다. 

 

가장 기억에 남는 인상은 사명감/책임감을 배경으로 자신감을 가지되, 겸손하라.