성장과 혁신 by 클레이튼 M. 크리스텐슨

[ 밑줄/연결 ]

경영진: 신사업에는 탁월한 '특성'을 보유한 경영진보다 적합한 '경험'을 지닌 경영진을 필요로 한다.

기업이 성장을 이끌어내는 데 가장 위압적 도전은 일단 성장에 실패한 경험이 있는 한 미래의 성장에 성공할 가능성이 희박하다는 것이다.

새로운 성장사업에 착수하려는 기업에서 뛰어난 아이디어가 부족해서 중대한 문제가 되는 경우는 드물다. 그보다는 아이디어를 결정하는 과정에 문제점이 있다.

존속적 혁신에는 매력적인 신상품 개발이 필수적이다.

신시장 파괴적 기술제품이 직면한 도전은 새로운 가치 네트워크를 구축하는 것이다. 이때 극복 대상은 기존 기업이 아니라 비소비다.

고객 그 자체가 아니라 고객들이 속해 있는 '환경'을 기반으로 하는 제품을 목표로 삼고 있는 기업들은 성공적인 제품을 출시할 가능성이 높다. 한 마디로 분석의 요체는 '고객'이 아니라 '환경'이다.

자신의 기업이 어떤 활돵에 가장 뛰어난지 묻는 대신 이런 질문을 해야 한다. "고객들이 중요하게 여기는 제품의 개선과정에서 남보다 앞서 가려면 현재 무엇을 가장 잘 수행해야 하며, 또 미래에 무엇을 가장 잘 수행해야 할 것인가?" 해답은우선 '고객이 행하는 행동'에서부터 접근해야 한다.

제품의 성능이 충분치 않은 상황에서는 통합이 유리하지만 성능이 충분한 상황에서는 아웃소싱 - 또는 전문화와 해체 - 이 유리하다.

경쟁에서 성능이 우선시되는 초창기에 모듈방식의 전략을 구사한다면 고전을 면치 못할 것이다. 아직 시기상조이기 때문이다. 하지만 향후 산업구조는 개방과 해체의 방향으로 발전할 것이다. ㅇㅇㅇㅇ

많은 혁신이 치명적인 기술결함이나 시장 미성숙 때문에 실패하는 것은 아니다. 과업 수행능력이 부족한 경영자나 조직에 이런 사업을 구축하는 책임이 주어지기 때문에 실패하는 것이다.

일반적으로 가장 중요한 프로세스는 유통, 개발, 생산, 고객 서비스와 관련된 부가가치 프로세스가 아니다. 오히려 투자결정을 지원하는 백그라운드 프로세스가 더 중요하다.

기업전략이란 자원 할당과정에 투입되는 것이 아니라 산출되는 것을 의미한다.

기업의 투자자본이 성장을 위해 인내하지 못하게 될 때 양화는 악화가 된다. 그 자금이 부수적으로 돌이킬 수 없는 잘못된 결정을 유발하기 때문이다.

기업자금의 특성을 완전히 변모시킨다. 이 자금은 파괴적 신시장에 대해 악화가 된다. 즉 성장에는 인내하지 않지만 수익에는 인내하는 자금이 되는 것이다.

중간 관리자들에게 별 의미 없는 사업은 최고 경영진의 관심을 거의 끌지 못한다. 최고 경영진은 흔히 자신들이 중대한 결정을 내린다고 생각하지만 실상은 그렇지 않다.

[ 자평 ] 가장 많이 읽고, 가장 여러번 읽은 경영학책 중 하나..

그를 너무나 유명하게 만들어 준 책은 1997년에 나왔고 번역본은 1999년에 나왔다.

이 책의 원서는 2003년도 나왔고 번역본은 2005년, 재판본은 2021년에 나왔다.

읽은 지 약 15년이나 되었으나 다시 읽을 때마다 배우는 점이 많다. 특히 '이렇게 하면 성공한다'는 점에 대해서는 성공한 사례를 보지 못하여 알 수 없지만, '이런 이런 실수로 실패를 한다','이런 이런 실패는 많은 기업이 공통적이다'는 점은 내가 다니던/다니는 회사에서도 볼 수 있었기 때문에 대부분 공감한다.

성공은 흔하지 않지만 실패는 꽤 흔한 듯 하다

성공은 아주 아주 희박하고 드물게 생겨나지만 실패는 시대와 장소를 가리자 하고 반복된다고 느낀다.
결국 성공을 위해서는 실패를 줄이는 것이 더 확률이 높을 수도 있다.
큰 실수를 줄이는 것, 남이 자주하는 실수를 줄이는 것, 우리가 한 실수를 줄이는 것.....
----> " ‘무엇을 해야 하는가’ 못지않게 중요한 것이 ‘무엇을 하지 말아야 하는가’이다. 수많은 성공 법칙도 반복되는 실수에는 무용지물에 불과하다. 결국 성공의 본질은 실수를 깨닫고 다시 반복하지 않는 것. 즉, 실수를 통해 성공의 본질이다"