엘리 골드렛의 제약이론 by 나카노 아키라

 

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TCO(Theory of Constraints)는 제약이론으로 약칭된다.

제약조건이론 또는 제약관리라고도 부른다.

보틀넥(병목) 또는 '시스템의 가장 취약한 부분'.....

TCO에서는 제약 조건이 시스템의 성과를 결정한다. 

이 제약조건, 즉 시스템의 가장 취약한 부분을 지속적으로 개선해야 시스템의 성과를 향상시킬 수 있다.

 

회사의 목표는 '현재에서 미래에 걸쳐 많은 돈을 버는 것'

 

TCO를 위한 사고 프로세스

6가지 사고 프로세스가 있는데, 이 프로세스들은 집중의 5단계의 각 단계에서 이용할 수 있다. 

(1) 제약조건을 발견할 때 위력을 발휘하는 현상 분석 체계도

(2) 제약조건을 활용하는 증발구름(대립 해소도)

(3) 제약조건을 활용할 때 불안요소를 제거하는 미래 분석 체계도

(4) 사고 프로세스 전반에 걸쳐 활용하는 if-then 로직 등

--> TCO의 사고 프로세스는 지금 봐도 전혀 낡지 않고....충분히 익혀둘 가치가 있다고 본다. 

 

시스템 전체의 성과를 올리려면 반드시 '부분 최적화'가 아니라 '전체 최적화'가 이루어져야 한다.

비제약조건의 성과를 부분적을 개선하는 것을 부분 최적화하라고 한다.

시스템 전체의 성과를 향상시키려면 비제약조건을 부분적으로 개선하는 것은 의미가 없다.

전체 최적화를 이루려면 반드시 제약조건이 개선되어야 한다.

제약조건의 3가지 유형

(1) 물리적 제약조건: 장치나 설비, 인적자원에서 비롯됨

(2) 시장의 제약조건: 수요나 고객 등 시장 요인에서 비롯됨. 시장의 수요보다 생산능력이 큰 경우..

(3) 방침의 제약조건: 회사의 방침이나 습관...

골드렛의 제약조건은 대부분 방침의 제약조건이며 물리적 제약조건은 극히 적다고 했다. 

 

사고 프로세스에서는 집중의 5단계를

'무엇을 변화시키는가', '무엇으로 변화시키는가', '어떻게 변화시키는가'의 3가지 질문에 대답하는 작업으로 본다.

(1) 무엇을 변화시키는가: 핵심적인 문제점을 밝히는 것으로, 제약조건을 찾아내는 과정이 여기에 해당함

      --> 현상 분석 체계도

(2) 무엇으로 변화시키는가: 핵심 문제를 어떤 상태로 변화시킬 것인지를 의미함

     --> 증발구름(대립 해소도), 미래 분석 체계도, 부정적인 나뭇가지

(3) 어떻게 변화시키는가: 문제점을 바람직한 상황으로 바꾸기 위한 방법을 생각하는 것

     --> 전제조건 체계도, 이행 체계도

 

현황 분석 체계도

- 시스템의 근본적인 문제, 즉 제약조건을 찾아내기 위한 사고 기법

- 현재 문제점으로 인식되는 요소인 UDE(Undesirable Effects, 바람직하지 않은 결과)를 열거

- 이렇게 열거한 UDE는 '대부분 증상일 뿐 문제점은 아니다.'

- UDE는 원인과 결과의 강력한 인과관계로 연결되어 있으며 UDE 간의 인과관계를 하나씩 정리해나가면 최종적으로 근본적인 문제점이 드러난다.

If-then 로직

- TOC의 모든 사고 프로세스에 공통적

- 화살표가 시작되는 UDE A는 조건이고, 화살표가 향하는 UDE B는 결론이다.

- UDE A와 UDE B는 'A이면 B이다'의 논리구조, 바꿔 말하면 원인과 결과의 관계다. 

 

현상 분석 체계도 읽는 법

(1) 아래에서 위로 읽는다.

(2) 아래에서 위로 연결되는 과정에서 'So What'(그래서 어떻다는 것인가?)을 생각하고, 위에서 아래로 연결되는 과정에서 'Why So'(왜 그렇게 되는가?)를 점검한다.

증발구-대립해소도

- 핵심 문제에 숨어 있는 근본적인 모순이나 대립 상황을 밝히고, 문제점을 해소할 방법을 찾는 기법

- 목표, 필요조건, 전제조건으로 이루어져 있음

- 목표는 현상 분석 체계도를 통해 밝혀낸 핵심적인 문제점과 반대되는 상황, 또는 그것을 제거한 상황을 넣는다.

- 목표를 달성하기 위한 필요조건 A와 B

- 이 필요조건을 달성하는 데 꼭 필요한 전제조건 C와 D를 추가한다.

- 필요조건을 충족시키기 위한 전제조건에서 모순이 발견되는데 이를 대립이라 한다.

- 대립은 다른 4개의 화살표를 성립시키는 가정의 어딘가가 잘못돼서 생겨나는데, 이 잘못된 점을 수정하는 아이디어를 추가함으로써 대립을 해소하고 목표를 달성(근본문제를 해소)할 수 있다.

 

 

[ 연결 ]

 

나카노 아키라 (中野 明)라는 일본 비즈니스 전문 저술가가 쓴 비즈니스 에션셜 시리즈 중 하나다.

순서 대로 피터 드러커 -> 필립 코틀러 -> 마이클 포터 -> 김위찬 -> 크리스텐슨 -> 골드렛순이다.

구매할 당시에도 이미 낡은 전문가들이 있었기 때문에

아마 클레이튼 크리스텐슨의 책과 엘리 골드렛의 책만 사서 본 듯 한다.

 

특히 엘리 골드렛의 다른 tool을 몰라도 (예를 들면 쓰루풋 회계)

'TCO 사고 프로세스'는 지금도 충분히 공부할 필요성이 있다. 

 

이 책만 가지고 이를 배운다는 것을 있을 수도 없는 일이다. 

나는 우선 엘리 골드렛이 쓴 소설형식을 책을 읽었다.

 

그리고 국내 전문가가 쓴 좀 더 쉬운 형식의 이론 해설서를 읽었다.

 

또한 엘리 골드렛이 조직 심리학자인 딸인 에프랏 골드랫-아쉬라그 (Efrat Goldratt-Ashlag)함께 쓴  책도 도움이 된다.

 

[ 자평 ]  보고 버린다.

 

경영학은 현실을 다루는 지적 놀이이다. 

그런 측면에서 클레이튼 크리스텐슨을 제외하고는

이미 2000년 전에서 정리가 된 이론이며 이론가들이다.

(일본원서도 2000년 초 ~ 중반에 나왔다.)

 

2010년 이후 요즈음 회사에서 여기 있는 사람들의 이론이나 이름을 들어 본 적이 없다. 

(파괴적 혁신이야 아직까지 언급이 되기는 하지만...)

 

일본책들의 장점은 현실에서 적용 가능한 부분만을 아주 잘 정리해 놓는다는 것이다.

저자가 짤게 짤게 앂어 놓아서 독자는 편하게 먹기만 하면 된다. 

 

책 자체의 사례는 생산관리를 많이 들고 있으므로 이 분야에 익숙하지 않은 사람들은

이해하기 힘들다. 

 

원래도 그런데 이 책만으로는 어림도 없다.