v자 회복 by 사에구사 다다시

[ 밑줄/연결 ]
 
(개혁 추진자와 저항자의 유형)

 
(개혁 선도자(이노베이터)
(과격 개혁형)
ㅇ 구체계를 과격하게 부정하고 개혁의 논리로 앞서 나가는 사람
ㅇ 단 몇 명 뿐인 변종
ㅇ 사상적 선구자지만 때때로 너무 돌출되어 조직의 지지를 받지 못함
ㅇ 구체적인 실행방안을 만들어내는 실무능력이 부족한 경우가 많음
ㅇ 인재지만 방치하면 위험함.
ㅇ 이런 유형이 개혁 리더가 되면 중간에 개혁활동이 통일성을 잃어버리기 쉬움
 
(실천 추진형)
ㅇ 강한 리스크 지향성, 균형감각, 논리적/실무적으록 구체화하며서 개혁을 추진할 수 있는 사람
ㅇ 여러 압박에 강하고 결정적 순간에는 기존 조직을 잘라낼 수 있는 용기가 있음
ㅇ 강력한 개혁 리더십 체계 수용 필요  = 개혁 리더
 
(적극 행동형)
ㅇ 개혁 리더를 행동으로 지원 
ㅇ 경험이나 역량이 부족하지만 장래 개혁 리더 후보군
ㅇ 경험이 부족한 상태에서 너무 일찍 리더가 되면 때때로 자신만 앞서나가서 독단적이 되는 경우가 있음
ㅇ 작은 성공에 도취해 거만해지다가 자멸하기도 함
ㅇ 중간에 리더와 생각이 서로 맞지 않게 되거나 자신의 이해에 반하는 상황이 벌어지게 되면 일거에 개혁 저항자로 돌변하는 경우가 생김
 
(적극 사색형)
ㅇ 개혁 리더와 사상과 행동은 같이 하고 있지만, 자신이 리더가 되기에는 적합하지 않은 성격임
ㅇ 총명하고 다른 사람들과의 관계가 좋아서 개혁에 대한 저항을 부드럽게 만드는 사람, 혹은 조금 색다른 생각을 하는 성향이 강하지만 생각이 깊고 개혁과 관련된 지적 발상을 풍부하게 만들어주는 사람
ㅇ 일반적으로 분석능력과 문장능력이 뛰어남
ㅇ 의외로 압박에 약한 사람이 많고, 막중한 책임을 지우면 먼저 지쳐버리는 유형
 
(개혁 추종자(팔로워))
(심정적 찬성형 = 초기 팔ㄹ워)
ㅇ 심정적으로 개혁에 대해 '옳다'고 생각하면서도 위험을 피해 상황을 지켜보는 자세를 보임
ㅇ 때때로 부정적인 단어를 입에 올림으로써 자신의 입장에 보험을 들어둠
ㅇ 개혁이 잘 진행되기 시작하면 참여하는 개혁 예비군
ㅇ 개혁의 준비 단계에서 적어도 이 유형까지를 포함시켜두는 것이 중요함
ㅇ 입으로만 적극적으로 떠들면서 정작 책임이나 위험을 부하에게 떠넘기고 자신은 이 범주로 숨어드는 교활한 경영층이나 임원이 존재함
 
(중립형 = 중기 팔로워)
ㅇ 위기 의식이 적고 현 상태에서 변화기를 바라는 것에 대한 갈망도 약한 다수의 대중적 직원
ㅇ 일단 지켜보자는 태도를 취하고 개혁의 진행 정도, 자신의 이해득실, 주위의 반응 등을 지켜보면서 긍정과 부정적 방향 중 어느 한 쪽으로 움직임
ㅇ 긍정적인 말과 부정적인 말을 동시에 언급하면서 보험을 듦
ㅇ 어느 쪽으로 흐르든 자신은 관계가 없다는 식의 사람들, 개혁을 성공시키기 위해서는 동참시켜야 함
ㅇ 그저 조용히만 있어줘도 고마운 일
 
(심정적 저항형 = 후기 팔로워)
ㅇ 개혁에 대해 명확한 거리를 둠
ㅇ 가벼운 면종복배형, 개혁 리더가 보이지 않는 곳에서 개혁을 비웃음. 성격은 지극히 보통임
ㅇ 개혁이 성공하면 새로운 조직에 동화, 실패하면 개혁 저항자로 이동하는 사람이 늘어남
 
(개혁 저항자)
(혁신 저항형 = 반개혁 리더)
ㅇ 개혁을 옳지 않다고 단정하는 논리뿐만 아니라 개인적으로 개혁을 좋아하지 않는다는 감정을 함께 갖고 있음
ㅇ 감정이 앞에 있고 논리는 나중에 만들어낸 경우가 압도적으로 많음
ㅇ 강한 면종복배의 행동을 보임. 그렇듯한 말로 뒤에서 강한 비판을 늘어 놓음.
ㅇ 개혁이 성공하더라도 새로운 조직에 동화되지 못하고 한 구석에 얌전히 있을 수 밖에 업는 존재가 됨
ㅇ 퇴사할 용기도 없어서 구석에서 가엾은 인생을 보내는 사람이 적지 않음
ㅇ 개혁가의 사전 의사소통 부족, 치졸한 시나리오, 추진력 결여, 급격한 추진 등은 확신 저항형의 등장 위험성을 높임
ㅇ 이 유형의 사람이 부정적 언동을 지속하여 동참하려는 사람을 주저앉히고 쌓아놓은 개혁의 벽돌을 무너뜨리려 한다면 과감히 잘라낸다는 용기가 필요함
 
(과거 저항형)
ㅇ 개혁가에 맞서서 대결. 노동조합이나 법적 문제까지 끌고 들어가는 돌출행동을 함. 퇴진하거나 소송으로 이어짐
ㅇ 이런 유형에 개혁가는 절대 물러나지 말고 싸워야 함
 
(퇴진자)
(담당형 퇴진자)
ㅇ 자신의 책임을 인식하고 담당히 후임에 대한 인수인계를 마치고 깨끗하게 퇴진함
 
(저항형 퇴진자)
ㅇ 개혁가에 대한 저항을 주위 사람들에게 퍼뜨리면서 퇴진함
 
(방관자)
(상위 관계형)
ㅇ 인사, 재무 등 개혁에 견제 기능을 가진 상위 조직이나 회사 내부에서 거래관계를 갖는 상대방 부서의 사람들이 해당함
ㅇ 비공식적 정보의 매체 역할을 하면서 때로는 본사의 여론 형성에 미치는 영향을이 무시할 수 없는 존재
ㅇ 특히 개혁이 어려움을 겪는 단계에 들어서면 중요성이 증가함
ㅇ 본사 내에서 개혁 저항자에 동조하는 의견이 승리하면 임원을 움직여서 개혁 리더를 잘라내는 사태도 일어날 수 있음
 
(외야석형)
ㅇ 조직에 직접 관계는 없는.....이중 최대의 존재는 배우자
 
컨셉, 단순한 스토리, 뜨거운 설득이 중요
 
(비대해진 기능별 조직의 폐해)

 
(사업 전략이 불명확하여 발생하는 사내 현상)

 
(개혁의 9 가지 단계)

(1단계: 기대 시나리오)
ㅇ 판단기준으로 이렇게 되었으면 좋겠다는 '기대 시나리오'를 명확히 가지고 있음
ㅇ 개혁 스토리와 개혁 후의 바람직한 모습이 명확히 제시되어야 함
ㅇ 구체성 부족의 벽
 
(2단계: 현 상태의 시나리오)
ㅇ '이 상태로 가면 사업이 어떻게 될 것인가?'를 명확히 그리는 데 전력을 다함
ㅇ 무엇이 문제인지를 명확히 하지 않으니 개혁을 위한 움직임이 일어날 수 없음
ㅇ 현실직시 부족의 벽
 
(3단계: 절박감)
ㅇ 절박감이나 위기감이 개혁행동의 출발점
ㅇ 위기감 부족의 벽
ㅇ 위기감의 리더가 인위적으로 만들어내야 함. 강력한 반성론
ㅇ 자신의 아픔으로 위기감을 느껴야 자신을 위해 해결책을 찾아 적극적으로 움직이기 시작함
 
(4단계: 원인 분석)
ㅇ ' 왜 상황이 이 지경에 이르게 되었을까?"
ㅇ 분석력 부족의 벽
ㅇ 분석 스킬  + 원인 분석에 대한 집요함
ㅇ 평상시에 논리적으로 토론하고 숫자를 중시하는 분위기가 형성되어야 함
ㅇ 불필요한 요소를 제거하고 문제를 일으키는 근본 원인을 찾는 것. 어디를 개혁의 대상으로 삼을지 올바르게 설정할 수 있어야 함
 
(5단계: 개혁 시나리오)
ㅇ 성공하는 전략은 단순해야 함
ㅇ 설득력 부족의 벽
ㅇ 단순하고 강력한 개혁 시나리오가 제시되어야 함
ㅇ 논리적 권위에 뒷받침 + 쉬운 스토리 + 열정적인 개혁 리더의 설명/불퇴전의 모습 
 
(6단계: 결단)
ㅇ 5단계 개혁 시나리오 작성과 병렬적으로 6단계인 '일련의 결단'이 내려져야 함
ㅇ 결단력 부족의 벽
ㅇ 리더의 결단과 과련된 조건에 따라 개혁 시나리오의 내용과 '날카로움'의 정도가 달라지는 것
ㅇ 최고 경영자가 계획 안 수립 단계에 직접 참여해야 함. 덜 익었을 때 참가하는 것
 
(7단계: 현장에의 적용)
ㅇ 개혁 시나리오가 사내 각 부서의 실행계획으로 구체화됨
ㅇ 현장 부서를 대상으로 개혁 안의 설명과 동기부여가 집중적으로 이루어짐
ㅇ 구체적 행동계획이 부서별로 작성되고, 개혁의 효과를 측정하기 위한 기준이 만들어지며 그에 근거한 목표가 설정됨
ㅇ 구현력의 부족
ㅇ 개혁 추진자 = 치밀한 구체화 능력 + 열정적 리더십 + 정치적 알력의 처리 능력
 
(8단계: 실행)
ㅇ 개혁의 가장 중요한 승부처
ㅇ 우직하게 행동을 반복해야 함
ㅇ 개혁의 핵심 부분을 정해놓고 그 부분에 대해서는 단기간에 추진하는 게 바람직함
ㅇ 실행 측면에서는 단기간의 국지전을 반복해 가는 것
ㅇ 개혁에 실패하는 주요 이유 중 하나가 핵심 부분의 선정과 단기간의 승부를 회피하기 때문임
ㅇ 지속력 부족의 벽
ㅇ 4단계, 5단계의 작업이 중요함. 이 단계의 작업이 허술하면 실행 단계에서 문제가 발생할 수 밖에 없음
 
(9단계: 성과의 보상)
ㅇ 달성감 부족의 벽
 
 
(부진에 빠진 기업에 나타나는 증상 50)
ㅇ 조직 내에서 위기감이 없다.
ㅇ 경영자가 단지 위기감을 부추기는 말만 할 뿐이다.
ㅇ 위험이 맞서는 전략을 실행할 수 있는 능력이 낮은 사람이 개혁 추진자를 맡고 있다.
ㅇ 경영 스킬이 낮은 경영자가 직원들의 의식을 바꾸기 위해 '의식을 개혁하자'고 외친다.
ㅇ 옛날 일을 끄집어내어 비교하는 사람이 많다.
ㅇ 조직에 '정치성'이 만연해 있다.
ㅇ 회의 참석자가 불필요하게 많다.
ㅇ 회사의 모든 부서가 모든 상품군에 관여하고 있어서 개별 상품에 대한 책임감이 낮다.
ㅇ 타협적 태도 --> 결정의 연기 --> 실행의 지연 --> 경쟁력 하락의 흐름이 만들어지고 있다.
ㅇ 사내에 고객의 관점과 경쟁사에 대한 이야기는 없고 내부의 이야기만 거론된다.
ㅇ '지는 싸움'을 하고 있다는 의식이 없다.
ㅇ 개안의 관점에서 적자의 아픔을 느끼지 못하고 있다. 서로 잘게 나눠서 책임의 무게를 줄인다.
ㅇ 조직의 하부에서 상품별 손익에 대해 인식하지 않는다. 
ㅇ 적자의 원인을 개별적인 현장 수준에서 파악하지 못한다.
ㅇ 개발 테마가 너무 많다.
ㅇ 직원들이 밖에서 회사에 대한 불만을 늘어 놓는다. 회사 간판으로서의 역할을 던져 버린다.
ㅇ 본사의 상품 전략이 고객 접점까지 도달하지 못하고 있다.
ㅇ 라인부서의 추진력이 약하고 스태프 부서가 강하다.
ㅇ 대리증후군이 확산되어 조직의 각 단위에 작은 장군들이 널려 있다.
ㅇ 조직에 감동이 없고 표정이 없다. 진실을 이야기하는 게 금기시 된다.
ㅇ 직원들이 공유하여 마음을 하나로 묶을 수 있는 '공격 전략'이 제시되지 않는다.
ㅇ 종합적인 분석력과 경영 콘셉트가 결여되어 있다. 전략과 현장의 문제가 따로 다루어진다.
ㅇ 사업 전체를 관통하는 스토리가 결여되어 있다. 조직의 각 단계에서 전략이 뼈대만 남아 있다.
ㅇ 대증요법의 조직변경이나 인사이동이 빈번히 이루어지고, 직원들은 이미 혁신에 대한 피로에 젖어 있다.
ㅇ 관리자의 경영기량(경영에 대한 읽고  쓰기 능력)이 부족하다.
 
 
(개혁을 성공으로 이끌기 위한 핵심 50)
ㅇ 조직문화의 변화는 반드시 조직 내에서 발생하는 '사건'을 촉매로 하여 진전된다.
ㅇ 올바른 경영행동의 첫걸음은 현실직시와 문제를 자신이 다룰 수 있는 크기로 분해하는 데서 시작한다.
ㅇ 해결책을 찾기 위해서는 직원이 공유해야 할 컨셉, 이론, 도구를 경영자가 제시해야 함
ㅇ 이론이나 원칙론을 외부로부터 학습해야 비로소 내부의 문제가 보인다.
ㅇ 속도와 관련된 조직문화를 가장 먼저 재정립하지 않으면 승리의 방정식이 작동하지 않는다.
ㅇ 특정 개인이나 부서를 공격하는 것이 아니라 낡은 시스템에 의한 문제만을 냉정하게 지적해야 한다. 
ㅇ 전략의 내용보다 경영자의 확실한 지원이 더 큰 영향을 미친다.
ㅇ 과감한 인사 없이는 개혁이 사람들을 스스로 움직이게 하는 데까지 이르지 못한다.
ㅇ 돌격하지 않는 고참병보다 능력이 부족하더라도 잠재력을 가지고 활력에 넘치는 사람을 투입해야 한다.
ㅇ 조직이나 전략의 모순이 해결되지 않은 채 밑으로 내려가면 결과적으로 최전선의 영업사원과 고객 접점에 악영향을 미친다. 
ㅇ 직원들의 노력은 시스템에 의한 강점이 명쾌할  때 나타나기 시작한다. 
ㅇ 조기 성공이 개혁 저항자의 회의적 마음을 없애는 최대의 무기다.
ㅇ 개혁과 신 전략 등을 어론에 너무 떠들지 말아야 한다. 불필요한 말을 하지 않는다. 
 
 
[ 자평 ] 경험한 자의 내공은 문자에서도 드러 난다.
자기가 한 것도 없으면서 SNS를 통해서 갈고 닦은 글재주만 있어서, 자기를 화려하게 표장하는 (경영 직위에 있기만 한) 경영자를 흉내내는 경영작가가 너무 많다. 
 
우선 저자의 책을 처음 접한 후 공감/감으로 기업의 <회생>, <턴어라운드>하면 이 분이 제일 먼저 떠 오른다. 
2002년에 번역된 <턴어라운드 경영>이란 책이 었다.
김대중정부 시절에 벤처에서 시원하게 실패한 후 대기업을 들어 간 즈음 이었다.

다만 이후 여러 군데서 같은 내용의 책이 출판사/저자 이름만 헷갈리게 나오고 있어 몇 몇 서평가에게 지적도 받고 있다.
2002년 나와 절판된 <턴어라운드 경영>의 똑같은 '판갈이' 자식들이 아마 이 책들인 것 같다.
이거 다 같은 내용의 책으로 보인다.

 
이번에 같이 읽은 <회사 개조>라는 책은 예전에 나온 <트랜스포머 CEO>이 판갈이 책인 것 같고.. 

요것은 다른 내용의 또 다른 책으로 보이는데 읽고 버렸는지, 시골 창고에 갔다 놨는지 찾을 수가 없다.

아래 책도 다른 내용의 책인듯 하다. 이것만 읽어 보지 못했다.