잘되는 회사의 16가지 비밀 by 퍼디낸드 포니스

[ 읽은 이유 ]

 

사람을 관리(? 이 말에 심정적인 동의는 못하지만) 한다는 것이 얼마나 힘든 인인가는

사람을 채용하고 교육하고 평가해 본 사람을 다 알것이다.

 

이런 고민을 하는 사람들이 산업화 조직 이후에 부지기수이기에....

이런 고민에 해법을 제시하고자 하는 '조직관리론'은 경영학 과목에 있는 이론이다.

이에 관하여 대중서 중 오랫동안 많이 익힌 베스트 셀러라 하여 집어 들었다.

 

또한 '평범한 직원들을 업무의 달인으로 바꾸는 조직관리법'이란 띠 부제도 한 몫을 했다.

 

[ 배운 점 ]

 

사람은 책으로도 배우지만 많은 경우는 경험으로 부터 배운다.

상명하복, "까라면 까라는 식'으로 학교, 군대, 그리고 직장을 통해

내가 한국사회에서 배운 관리라는 것은 매우 부정적인 것들이 많다.

 

이 책을 읽으면서 내가 배운 것들은 매우 잘못된 것들임을 알게 되었다.

재대로 된 관리란 매우 멋진 것은 아니지만 꼭 필요한 것일 지도 모른다는 생각이 들었다..

 

 

[ 주요 내용 ]

 

ㅇ 승진하여 높은 자리에 올라갈수록 가장 힘들어 하는 것은 무엇일까? 바로 직원들과의 관계이다.

 

ㅇ 직원들이 해야 할 일을 제대로 하지 않는 이유를 설문조사하였고 16가지 중 2가지를 제외하고는 모두 리더들의 잘못이다. 리더가 해야 할 일을 하지 않았거나 하긴 했지만 뭔가 잘못된 방법으로 하고 있다는 것이다.

 

ㅇ 왜 그 일을 해야 하는지 분명하게 알려준다. 무엇을 하든 그것을 해야 하는 이유를 알게 하라는  것이다. 대부분의 상사들은 직원들이 묻기 전에는 그가 그 일을 왜 해야 하는지에 대해 설명하려는 노력을 하지 않았다는 것..

 

ㅇ 회사에서 특정 업무를 수행하도록 할 때 관리자급에게는 그 일을 해야 하는 이유가 명백하게 전달되지만, 사원급으로 내려오면 사정이 달라진다.

 

ㅇ 직원들이 일에 별로 신경을 쓰지 않는다는 말은 바꾸어 말하면 신경 쓰지 않아도 문제가 되지 않을 정도로 상사의 관심을 받고 있지 못하다는 뜻이다.

 

ㅇ 직원 입장에서 일을 해야 하는 이유 : 근무 평점, 월급, 연봉 인상, 보상, 무언가를 배우기 위해, 승진, 원하는 업무를 배정받기 위해, 인정, 곤란한 상황을 피하기 위해, 징계 회피, 강등 회피, 해고 해피  등 등

-> 조직 차원에서 업무가 제대로 수행되어야 할 이유들과 상당히 다름

 

ㅇ 일을 시작하기 전에 그 일을 해야 하는 이유에 대해 먼저 이해시켜라

   - 직원이 업무를 제대로 했을 때 조직이 얻는 이익과 잘못했을 경우 조직이 입는 손해를 설명함

 

 

ㅇ 구체적으로 설명하라

    - 해결해야 할 문제점에 대하여 자세히 설명

    - 달성해야 할 목표

    - 해결책에 대해 하나 하나 상세하게 논의

    - 성공했을 경우 기대되는 이익에 대해

    - 실패했을 경우 나타날 수 있는 문제점에 대해.....

 

ㅇ 직원들에게 돌아갈 보상을 분명히 알려라.....'회사의 명예와 영광을 위해서'라는 말은 '사장의 이익을 위해서'라는 말로밖에 들리지 않기 때문이다.

 

ㅇ 직원들이 자신들이 해야 할 일을 하지 않는 이유 중에서 두 번째로 많이 꼽는 이유는 그 일을 하는 방법을 모른다는 것...

 

ㅇ 교육 담당자를 선정한다. 교육 내용을 표준화한다....: 내용, 방법, 과정을 표준화하고, 메뉴얼을 제작하라..

 

ㅇ 어떤 일을 해야 하는지 알고 있고, 언제 시작해야 하는지 그리고 언제 끝내야 하는 지도 알고 있다. 하지만 그들은 일이 마무리되었을 때의 모습이 어떤 것인지에 대해서는 모른다.  모호한 지시를 한다면 결국 모호한 결과를 얻게 된다.

 

ㅇ 어떤 일을 언제까지 어떤 상태로 해야 하는지 정확하게 지시하지 않으면 직원들은 나름대로 퍼즐을 맞춰가며 자의적으로 일을 하게 된다.

 

ㅇ 제대로 된 설명을 듣지 않으면 직원들은 그들의 창의성을 기본적인 업무를 파악하는 데 낭비하게 된다.

 

ㅇ 업무를 언제 시작하고 마쳐야 할 지를 결정한 후, 업무 진행 상황을 어떻게 확인할 수 있는지 공유하라.

 

ㅇ 부하직원들에게 새로운 일을 시킬 경우에는 새로운 업무나 프로젝트를 어떤 방법으로 수행할 것인지 그들의 의견을 물어보라.

 

ㅇ 설득할 수 없다면 방법대로 하라고 지시하고, 결과에 대해서는 당신이 전적으로 책임을 지겠다고 공표하라.

 

ㅇ '실수를 통해 배운다'는 것은 사실이지만 한편으로는 '성공을 통해 배운다'는 것이 더 진실에 가까운 말이다. 인간은 지적인 존재이기 때문에 자신의 경험만이 아니라 다른 사람의 경험을 통해 학습이 가능하다.

 

ㅇ 성공적인 회사의 직원들은 해야 하는 일을 하고 있지만, 성공적이지 못한 회사의 직원들은 자신들이 꼭 해야 하는 일이 아니라 자신들의 기준에서 중요하다고 믿는 일을 하고 있다는 것이다.

 

ㅇ 심리학자 스키너는 "직원들은 월급을 받기 위해 회사에 나오는 것이 아니라, 월급을 못 받을까 봐 회사에 나오는 것'이라고 말한 적이 있다. 또한 직원들은 더 이상 급여를 받지 못하게 될 때가지 꽤 오랜 시간 동안 일을 제대로 하지 않으면서도 회사생활을 할 수 있다.

 

ㅇ 가장 효과적인 경우는 보상받아야 할 행동이 일어난 직후에 보상을 주거나, 보상을 자주 주는 것임을 보여준다. 상사들이 부하직원들에게 자주, 그리고 즉시 해줄 수 있는 보상은 칭찬이다. 일 잘하는 직원에게 칭찬을 하지 않는다면, 그 직원은 아무리 월급이 꼬박꼬박 나오더라도 그 일을 계속할 동기를 느끼지 못할 것이다.

 

ㅇ 반드시 직원의 업무성과에 부응하는 보상을 제공하라. 바람직한 행동이 일어난 직후 칭찬을 해주거나, 특정 행동에 대해 감사를 표현하는 이메일을 보내라.

 

ㅇ 개인적을 칭찬하라. 구체적으로 칭찬하라. 직원이 잘한 부분이 무엇인지 정확하게 지적해야 한다.

 

ㅇ 피드백을 할 때는 사람이 아닌 행동과 업무에 초점을 맞추어야 하는 것이다.

 

ㅇ 특정 행동에 보상이 수반될 경우 그 행동의 빈도는 증가한다. 이 법칙은 그 행동이 바람직한 행위이든 그렇지 않든 상관없이 모든 행동에 동일하게 적용된다. 이는 부하직원의 불평에 대해 상사가 계속해서 관심을 보이면, 부하직원의 불평은 점점 늘어난다는 것을 의미한다.

 

ㅇ 업무성과가 부진한 직원에게 커피나 점심을 사주는 일은 그만 두어야 한다. 어설픈심리상담다 노릇은 그만두고 대화를 업무나 성과에 관련된 주제로 한정하라.  대화할때는 사무실에서 당사자와 일대일로 하도록 하라.

 

ㅇ 동요하지 말라. 언성을 높이거나 호통을 치지 말라. 이는 당신이 통제력을 잃었다는 것을 보여주는 것이며, 부하직원들은 그들의 목적을 달성한 것이다.

 

ㅇ 직원들의 두려움은 부정적인 결과에 대한 예상 때문에 생기는 것이다.

 

ㅇ 업무 태도와 성과가 나쁜 직원에게는 임금 동결, 강등, 업무 변경, 사외 활동 중단 등 해당 직원이 위협을 느"낄 수 있는 방식으로 불이익을 주어야 한다....일부 직원들이 의도적으로 업무를 태만히 하는 이유는 그런 식으로 행동해도 부정적이 결과가 뒤따르지 않기 때문이다.

 

ㅇ 부하직원들의 업무수행을 방해하는 요소들을 제거하는 것이 바로 관리자가 할 일이다. "해결책이 없다면 나에게 어떤 문제도 가져 오지 말라"라고 써붙이는 상사가 되지 말라. 짐작하겠지만 그의 부서는 해결되지 않은 채로 남아있는 문제들로 넘쳐난다.

 

ㅇ 만약 당신의 상사가 당신의 부하직원에게 직접 지사한다면, 그에게 문제를 설명하고 그가 당신을 통해 지시하도록 부탁하라.

 

ㅇ '능력의 한계'는 관리자가 직원들의 저조한 성과에 대한 책임을 회피하려고 할 때 자주 선택하는 변명이다. 이 핑계는 특히 그들이 자신의 직속 부하직원이 아니거나 다른 부서의 직원들일 때 더 자주 사용된다. '개인적인 능력의 한계'란, 말 그대로 업무수행을 방해하는 개개인의 바꿀 수 없는 신체적인 한계다.

 

ㅇ 예를 들어 내가 비행기 조정 방법에 대한 지식이 없기 때문에 일을 못하는 것이다. 내가 아무런 교육을 받지 않아서 비행기를 조정할 수 없는 것과 교육을 받더라도 비행기를 조정할 수 없는 것은 전혀 다른 이야기다.

 

ㅇ 관리자들이 저지르는 가장 큰 실수 중 하나는 '지식의 부족'을 '개인의 능력의 한계'로 인식하고 문제를 해결하려는 시도조차 하지 않는 것이다. 능력의 한계 때문에 일을 제대로 하지 못했다고 여겨지는 사람들 중 80%는 실패할 수 밖에 없는 다른 이유가 있었다. 그들은 한 번도 그 일을 어떻게 해야 하는지에 대한 교육을 받은 적이 없었던 것이다.

 

ㅇ  업무수행상의 문제점에 대해 이야기할 때는 무엇이 잘되었고 무엇이 잘못되었는지에 대해 구체적으로 지적하라. '썩은 사과'와 같은 은유를 사용하지 말라. 그러한 은유적인 표현들은 저조한 업무성과의 원인을 제대로 파악하지 못하도록 하여 잘못된 해결책을 이끌어 낼 수 있다.

 

ㅇ 직원들에게 '그 일을 어떤 방식으로 하려고 하는지 말해줄 수 있나?라고 묻는다.

   '혹시 내가 상가로서 부하직원에게 우리가 원하는 것을 달성하는 데 필요한 것들을 제대로 가르쳐주지 않은 것은 아닌가? ' 이렇게 질문하는 데에는 어떤 비용도 들지 않지만, 그런 질문을 하지 않아 잘못된 결론을 내리게 된다면 값비싼 대가를 치러야 할 것이다.

 

ㅇ 개인적인 문제들이 업무성과를 나쁘게 하는 경우 중 절반 정도는 상사가 직원들에게 그런 이유로 업무를 태만히 할 수 있도록 허용했기 때문이다. 당신은 한 부하직원의 상사인 동시에 팀의 수장이다. 업무에 지장을 초래할 정도로 개인적인 사정을 봐주는 것은 팀워크를 해칠 수 있다. 팀워크에는 팀원 전체가 팀의 규칙을 준수하는 것도 포함된다.

 

ㅇ 개인적인 문제가 바로 해결되지 않는다는 것을 이해하지만 업무에 관한 문제는 즉각적으로 해결되어야 한다고 설명하라.....

 

ㅇ '적합한' 직원을 고용하기만 하면 그들은 스스로 알아서 잘할 것이라는 믿음은 오랫동안 신봉되어 왔지만 한 번도 증명된 적이 없다. 적재적소에 적절한 사람을 배치하면 굳이 그들을 관리하지 않아도 된다는 것이다. 만약 이 생각이 맞다면 회사에는 관리자라는 사람들은 필요없고 대신 우수한 채용 전문가만 있으면 된다. 이러한 접근 방법은 '관리'가 아니라 그저 좋은 결과를 바라는 '소망'이다.

 

ㅇ 훌륭한 연주를 완성시키느 것은 연습 기간 내내 이루어지는 연습과 조정을 통한 지휘자의 개입 활동이다.

 

ㅇ '그는 동기부여가 되지 않았습니다', '그는 이 일에 적합하지 않습니다.'  '동기'는 조직 내 업무수행과 관련해 가장 잘못 이해되고 있는 개념이며, 직원들의 실행이나 성과와 관련된 문제에서 가장 남용되는 개념이다.

 

ㅇ 관리는 필요할 때 행하는 적절한 개입이다.

 

ㅇ '부탁합니다.'와 '고맙습니다'라는 말을 더 자주 하게 되었다.

 

ㅇ 직원이 해야 할 일을 하고 돈을 받는 것처럼 상사는 직원이 일을 제대로 하도록 지원하고 관리하는 대가로 돈을 받는 것이다.

 

ㅇ 태도에 대해 얘기하는 것은 상사나 부하직원 그 누구에게도 도움이 되지 않는다.

부하직원들의 태도에 대해 언급하는 것은 삼가는 것이 좋다.

 

ㅇ 동기부여란 사람들로 하여금 일을 하도록 만드는 밝혀지지 않은 무엇인가를 묘하하기 위해 사용되는 오래된 심리학 용더.....우리가 알 수도 없고 측정할 수도 없지만 우리의 내부에서 일어나는 무엇인가를 일반화한 개념이다.

 

ㅇ 직원들이 주인의식을 갖고, 헌신적이고 자발적이길 바라는 것

 

 --> 그럴듯하게 들릴지는 모르겠으나, 추상적이며 심리학 연구에서 공식적으로 입증된 결과도 아니다.  물론 강박적으로 건강이나 가족보다 일을 우선시하는 사람들도 있기는 하지만, 이것은 정상이 아니다. 결국 일은 일일 뿐이다.

 

ㅇ 최근의 연구결과는 직원의 직무만족도와 고객의 만족도 사이에 상관관계가 있음을 밝혀냈다. 즉 직원들의 직무만족의 정도가 높아지면 고객의 만족 정도도 높아 진다는 것이다.

 

ㅇ 사실상 업무 과정의 개선과 직원들의 업무 관련 지식의 증대를 고객의 만족도와 연계시키고 있는 것...

 

ㅇ 회사에서 직원들에게 월급을 주는 이유는 그것이 일이고 사람들은 할 수만 있다면 다른 것을 하고 싶어하기  때문이다. 만약 회사의 모든 일들이 즐겁다면 회사를 놀이공원이라고 불러야 하고 오히려 사람들이 일하러 올 때 돈을 받아야 할 것이다.

 

ㅇ 사람들에게 '일을 싫어하는 것은 괜찮지만 일을 제대로 못하는 것은 문제가 된다'고 주저 없이 말할 수 있어야 한다.

 

ㅇ 사람을 관리하든 사물을 관리하든 관리의 본질은 개입이다. 관리란 '직원들이 업무를 수행하면서 경험할 수 있는 실패를 방지하기 위해 필요한 조치를 취하는 것이다'.관리자들은 부하직원들의 업무성과에 영향을 미치는 돌발적인 요소들을 제거하고 그들이 보다 효과적으로 업무를 수행할 수 있도록 조직화해야 할 책임이 있다.

 

ㅇ 직원들을 신뢰하기 때문에 그들의 업무를 관리할 필요가 없다는 생각이라면 그것은 잘못이다. 업무를 관리하는 목적은 두 가지다. 직원의 성과가 좋다면 그 수준을 유지하기 위한 것이고, 성과가 좋지 않다면 개선을 돕기 위한 것이다. 이는 직원들의 불성실함과는 아무런 상관이 없는 문제들이다.

 

ㅇ 지금 내가 하는 일은 후속관리에 해당하는 일이지. 바로 그것이 내가 이 회사에서 월급을 받는 이유야..