핵심을 확장하라 by 크리스 주크 (베인&컴퍼니)

[ 밑줄/연결 ]

 

(제품 인접)

ㅇ 핵심 고객에게 새로운 제품이나 서비스를 파는 것

ㅇ 가장 가능성이 높은 방법

ㅇ IBM GBS가 예시

 

(가치사슬 인접)

ㅇ 가치사슬상에서 이동하여 완전히 새로운 기능을 추가하는 것.

ㅇ 인접 확장 중에서도 가장 어려운 형태 중 하나

 

(유통 채널 인접)

ㅇ 새로운 유통 채널로의 집입에 성공했다면 그것은 곧 거대한 가치의 원천을 새로 찾은 것이나 다름 없음

 

(고객 인접)

ㅇ 이미 검증된 제품이나 서비스에 수정을 가하여 완전히 새로운 고객에 진출하는 방법

 

(신사업 인접)

ㅇ 강력한 경쟁력과 가까운 곳에서, 근본적으로 새로운 방향에서 접근하여 신사업을 구축하는 방법

ㅇ 가장 드문 경우이며 동시에 가장 성공하기 어려움

 

---> 이 문제는 대기업에게 기존사업/신규사업간의 균형점 차원에서 거의 항상 발생하는 문제다. 그리고 제대로 방향을 알고 있는 임원들도 없는 것 같다.

---> 다만 경영학 이론 차원에서는 이 점은 '비제이 고빈다라잔 (Vijay Govindarajan)' 교수에 의해서 어느 정리가 끝난 것 같은데...신사업에 대하여 내가 가장 신뢰하는 교수는 '비제이 고빈다라자' 교수...

올바른 조직 선택을 위해서는 새로운 성장 사업과 핵심 사업의 고객이 어느 정도 겹치고 있는지, 즉 공유하는지를 이해하고 인프라의 유사성, 즉 얼마나 비용을 공유하는지를 이해하는 것이 중요하다.

 

비용과 고객의 공유 상태는 인접 사업과 핵심 사업의 연결성을 이해하기 위해 사업 초기부터 꼭 이해할 필요가 있다. 

 

90% 정도는 같지만 나머지 10%는 완전히 달랐고, 그 10% 때문에 결국 실패하는 것이다. 

 

(핵심 사업과의 통합 또는 분리)

(1) 완전한 분리: 통합은 CEO 수준에서만 이루어짐

(2) 지원 부서의 통합과 영업부의 분리

ㅇ 새로운 세분화된 고객층으로의 인접 이동, 새로운 채널로의 인접 이동, 새로운 지역으로의 인접 이동의 세 가지 경우가 여기에 해당함

ㅇ 동일한 지원 부서를 운영하고 상품을 생산하는 인프라를 공유하는, 마케팅과 판매 위주의 신규 사업

ㅇ 공유된 지원부서(생산, 상품개발, IT, 마케팅, 광고)와 분리된 영업 부서(판매, 운송)을 가지고 인접 확장한 대표적인 예

ㅇ 두 채널을 동시에 잘 운영하는 것은 양립하기 어려운 일. 가격설정, 고객 판매에서의 상호 작용, 제조 스케줄 같은 세세한 운영상의 문제에 대해 효율적이고 양립 가능한 결정들을 내리고 시행하기가 어렵기 때문

(3) 지원 부서의 분리와 영업 수서의 통합

ㅇ 핵심 사업을 특정 고객에게 집중하는 것, 그 고객의 소비제품군 안에서 우리 제품 비율을 증가시키는 것, 또는 고객의 라이프 사이클에 따라 지속적으로 요구를 충족시키는 방식으로 성장해 나가는 사업의 경우는 분리된 지원 부서와 통합된 영업 부서의 전형적인 사례가 될 것

 

[ 자평 ] '비제이 고빈다라잔' 교수의 책들이 더 나은 듯.