지금 경계선에서 by 레베카 코스타

[ 밑줄/연결 ]

 

우리가 해결해야 할 문제의 복잡성과 방대함은 인간 유기체가 지금까지의 진화를 통해 획득한 인식 능력으로는 감당할 수 없는 수준에 이르렀습니다. 우리의 시스템은 막다른 길에 도달했고, 새 탈출구를 모색하는데 착수해야 합니다.

---> 그래서 AI가 나왔는지도 모른다.

 

야니어 바-얌(Yaneer Bar-Yam)은 <Making things work>를 통해 복잡성이 우리에게 위험이 되는 이유를..."어림짐작으로 볼 때, 유기체가 생존 가능성을 높이려면 유기체의 복잡성이 환경(모든 규모의 환경)의 복잡성과 대등한 수준이 되어야 한다."

 

어떤 사회가 더 이상 문제의 해결책을 '사고'할 수 없게 된 시점에 이르렀을 때, '인식 한계점'에 도달했다고 한다. 사회가 일단 이 인식 한계점에 도달하고 나면, 해결되지 않은 문제는 한 세대에서 다음 세대로 전해지고 종국에는 이러한 문제(들)이 해당 문명을 낭떠리지 끝으로 밀어낸다. 이것이 바로 '붕괴의 진정한 원인'이다. 

---> 내가 살면서 직접 겪는 이런 문제는 남북문제, 지역 감정, 암, 출산율 저하, 부동산 문제, 교육 문제, 경제 저성장, 청년 실업 등 한 두가지 아닌 것 같다.

 

결국 살아남는 데 성공한 문명과 그러지 못한 문명 사이의 차이는 결국 자연적으로 반복되는 인식의 한계점을 극복할 새로운 길을 개척했는지의 여부로 귀결된다고 할 수 있다. 

 

복잡성으로 인해 지식 입수가 불가능해지면 그때부터는 불가피하게 믿음에 의존하게 된다. 우리는 자신의 존재 및 이 세상에 관한 입증되지 않은 관념과 가설을 받아들인다. 이것이 두 번째 징후다. 이 단계에서 우리는 사실 대신 믿음을 택하고, 경험적 증거를 점진적으로 포기하는 양상을 보인다.

만약 당신이 가터뱀과 마주친다면, 거의 뇌 전체가 빛을 내며 그 위협을 처리할 적절한 행동을 취한다. 그렇지만 탄소배출이 언젠가 지구를 멸망시킬 것이라는 얘기를 들을 때는 뇌에서 장래의 일을 담당하는 일부분(전전두피질, prefeontal cortex)만 희미하게 빛날 따름이다.

 

'통찰'의 두드러진 특징은 '게임의 규칙을 완전히 바꾸어놓을 아이디어가 즉흥적으로 떠오른다'는 점이다. 신경과학자들은 이 즉흥성에 착안하여 통찰을 '아하' 혹은 '유레카'의 순간이라 일컫는다.

지식습득 능력이 감퇴하는 만큼 믿음에 대한 취약성은 높아진다. 뇌의 생물학적 능력을 넘어서는 복잡성에 직면했을 때, 우리는 입증되지 않은 이데올로기를 쉽게 받아들이고 위험한 '군중심리'에 순순히 따르게 되는 것이다.

 

다양한 밈의 존재는 문명의 지속적 성공을 보장해준다. 사회가 선택할 수 있는 아이디어, 기술, 믿음이 다양할수록 그 사회가 갑작스럽고 극적인 사회적/물리적 환경 변화에 효과적으로 대응할 가능성도 높아진다. 하지만 여기에는 함정이 있으니, 그것은 다양성이 커질수록 복잡성 또한 커진다는 사실이다. 

 

지지하는 것보다 반대하는 것에 대해 말하기가 휠씬 쉬워졌다는 얘기는 곧 '반대'가 밈에서 슈퍼밈으로 발전했음을 나타낸다. 

 

복잡성에 직면했을 때 처음 우리가 보이는 반응은 익숙한 것으로 돌아가는 것이다. 설사 그 익숙함이 실패를 뜻한다 해도 말이다. 익숙한 것으로의 회귀에 대하여 우리는 또 한가지 반응을 보인다. 그것은 바로 두려움이다. 

 

인간에게 복잡한 것에 대한 천부적, 생물학적 저항이 있음을 보여준다. 더욱 중요한 점은, 반대는 복잡함을 줄이는 효과적 방법이기 때문에 복잡성이 높은 환경에서는 자연히 반대적 행동 또는 점점 빠르게 늘어난다는 사실이다. 하나가 증가하면 다른 하나도 같이 증가하는 관계라는 얘기다. 즉, 인식 한계점에 도달하면 복잡성을 감당할 수 있는 수준으로 줄이려는 그릇된 시도의 일환으로 각종 데이터,아이디어, 해법 등을 무조건 거부하는 현상이 시작된다. 뇌가 감당할 수 없는 상황이 되면, 우리는 문제의 범위를 뇌의 능력에 맞게 좁히려 든다. 문제를 이용 가능한 해법에(이미 수년 전부터 있었으나 효과를 발휘하지 못했던 그 해법에) 맞추어 단순화시키는 위험한 역설계를 하는 셈이다.

 

문제가 정말로 시스템적인 것이라면 한 두 사람의 실수에 초점을 맞추는 것은 아무런 도움도 되지 않는다. 

 

한 국가의 정치적 지도자는, 자동차회사의 경영진이나 AIG의 CEO와 마찬가지로, 단지 거대한 한 문화의 의지를 상징하는 존재일 뿐이다. 우리가 직면한 여러 문제의 책임을 '한 사람'에게 돌리는 것은, 동네 교회의 주차 공간이 부족하다는 이유로 교황을 탓하는 것이나 다름없는 행동이다.

---> 이 글을 읽고 나는 조직의 장, 특히 내가 있는 회사의 임원/CEO들의 매우 이해하게 불쌍하게 생각하게 되었다. 

 

거대한 시스템적 과제는 단지 개인의 책임의 문제가 아니다. 우리가 겪는 끈질긴 개인적 문제들은 사실 급속히 확장 중인 복잡성, 자연적으로 발생하는 인식 한계점, 유전된 생물학적 성향, 강력한 슈퍼밈 등이 빚어낸 결과다. 이 모든 요소들은 우리의 자유의지에 불리한 방향으로 작용한다.

 

21세기 '책임의 개인화'가 얼마나 만연해 있는지 이해하려면 딱 한달만 주간 토크쇼를 보면 된다.

 

자기역량강화를 워낙 강조하다 보니, 시청자들은 곧 문제의 책임을 자신에게 돌리기 시작한다. 그들은 자신이 부족하다고, 혹은 충분히 힘이 세지도, 끈질기지도, 재능이 있거나 영리하지도 않아서 할 일을 제대로 못했다고 생각한다. 토크쇼 진행자들은 진정한 변화를 가로막는 시스템적 문제를 다루는 데는 시간을 할애하지 않고, 오로지 개인이 해야 할 일에만 초점을 맞춘다. 그럼으로써 시청자들은 자신의 삶, 가족, 이웃, 나라, 그리고 이 지구가 문제에 처한 것이 그들 개인의 부족함 때문이라 믿게 된다.

 

성인 비만의 책임을 당사자 개인에게 지우는 사회는 머지않아 아동 비만에 책임을 그 아이에게 지우게 된다.

언제부터 사실을 투표로 결정하게 되었을까요? 위키피디아의 방식대로라면 우리 모두가 동의하면 그것이 곧 사실입니다. 정말 그걸로 충분한가요? 동의만 하면? 나는 사실이란 그런 것이 아니라고 생각합니다.

---> 요즈음 같은 생각을 한다. 국민적 공감대라? 

혁신을 방해하는 것은 과학기술이 아니다. 실험과 변화에 완강하게 저항하는 것은 인간 그리고 인간이 몸담은 조직, 이 두가지다.

 

부를 획득하는 것은 바람직한 인간으로 인정받을 수 있는 새로운 지름길이 되었다. 역사상 처음으로 돈이 성취에 뒤따르는 자연스러운 결과물이 아닌, 최종 목표가 된 것이다.

 

경제가 모든 의제를 장악해서 다른 어떤 중요한 문제도 처리가 안 된다고 걱정한다. 

---> 먹고 사는 것이 기본이지만, 먹고 사는 것만이 유일하다는 것은 천박한 것이다.

 

"만약 여러분이 이 세상에서 일어나고 있는 일들에 관한 지식을 접한 다음에도 비관적이지 않다면 여러분은 그것을 이해하지 못한 것입니다. 만약 이 세상을, 가난한 이들의 삶을 다시 일으키고자 애쓰는 사람들을 만난 다음에도 낙관적이지 않다면 여러분의 맥박은 뛰지 않는 것입니다." - '환경을 파괴하지 않는 비즈니스' 운동의 선도자 폴 호겐(Paul Hawken)

 

유약한 사람은 슈퍼밈을 이겨낼 수 없다.

 

'무함마드 유누스' 그가 현대의 영웅인 이유는 객관성을 자부하는 분야에 뛰어들어 케케묵은 신화를 타파하고 입증된 사실을 제자리에 세워 놓았기 때문이다.

---> 이 부분에 대해서는 이제 서서히 과장된 홍보라는 사실이 들어나고 있다.

---> 특히 '라미아 카림 (Lamia Karim)교수'는 <가난을 팝니다>에서 "마이크로파이낸스 기관은 빈민을 상대로 자본주의의 이윤을 확대할 뿐이며 자본주의의 대안은커녕 빈곤의 악순환을 더 가속화하는 역할을 해왔다."고 썼다. 

---> 유사한 컨셉으로 조지프 히스 (Joseph Heath)는 <혁명을 팝니다>에서 "급진적인 반문화[저항문화]의 상징과 주류 가 어떻게 자본주의 대중문화 상징과 만나 혁명과 저항이 '한낱' 패션과 장신구로 전락하는지"를 썼다. 

 

슈퍼밈이 만연하게 되면 모든 사회 제도, 관습, 가치, 합리적 사고가 그 영향력에 압도된다. 오늘날 진보를 가로막는 것은 불합리한 반대, 책임의 개인화, 거짓 상관관계, 사일로식 하고, 극단의 경제학 등의 5가지 슈퍼맘이다. 

 

마침내 시스템적 문제 중 하나가 엄청나게 거대해진 끝에 사회에 붕괴를 초래한다. 결정타는 유행성 바이러스, 지구온난화, 핵전쟁 등 다양한 형태로 나타날 수 있다. 해결되지 않은 문제가 무엇인지는 중요하지 않다.

---> 이 책 이후 나는 '붕괴' (문명이든, 국가든, 조직이든, 금융같은 어떤 시스템이든 )라는 주제로  몇 권의 책을 연달아 읽었다.

---> 특히 존 L. 캐스티 (John L. Casti)는 <X이벤트>에서 11개의 시뮬레이션 주제를 제시한다. 8번이 전염병의 창궐-전세계적인 전염병의 확산이다. 2020년 부터 난리인  'COVID-19'에 우리가 이렇게 약할 수 있다는 것을 이런 분들은 알았던 것 같다. 

(인간 두뇌의 )진화와 복잡성 사이의 진행 속도 차이가 문제의 핵심이라면, 그 간극을 메울 방법은 없을까? 

---> 이 책의 원서는 2010년, 번역서는 2011년에 나왔다. 

---> 이 책을 읽을 때 즈음에 나는 이 질문에 답으로 인공지능이지 않을까 싶은 생각을 했다.

---> 이런 생각은 2016년 알파고와 이세돌의 대결에서 인공지능이 이겨면서 좀 더 짙어지게 되었던 기억이 있다.

벤처 자본가들의 투자는 대부분 동시다발적으로 이루어진다.

사회가 성공을 거두지 못한 헛된 노력, 헛된 자원, 횟된 시간, 횟된 연구, 횟된 낙관론을 용인하지 않으면 그들의 비즈니스 모델은 순식간에 무너질 것이다. 동전 한 푼조차 투자하지 않은 채, 제안된 모든 해법과 계획에 대해 성공만을 요구한다면 더 이상의 진보는 이루어질 수 없다.

 

문명이 난해한 복잡성에 맞닥뜨리고 나면 그때부터는 낭비된 노력과 자원을 얼마나 관대하게 받아들이느냐에 따라 그 문명의 진보 여부가 결정된다.

---> 벤처나 대기업의 신사업 조직에 주로 있으면서 평소에 나도 그렇게 어렴풋이 생각하고 있었다.  이 문장을 읽으면서 전율이 오게 꽤 감동적이었다. 

---> 10년이 지난 지금도 동일하게, 아니 더욱 절실하게 공감한다. 

---> 많은 top dogs들은 '실패를 두려워 하지 말고 과감하게 행동하라'고 늘 그런다. 하지만 우리 같은 밥벌이 들은 잘 알고 있다. top dogs들과 조직은 (실패의 죄사하함을 받는 운 좋은 경우도 있지만, 그 과정이 매우 힘들고) 누가 실패했는지를 늘 기록하고, 기억하고 있다는 것을.....

 

뇌는 사회환경을 관찰하여 자기 자신과 소속집단에 이롭다고 판단되는 목표를 선택함으로써 진화 방향을 '결정하기' 때문이다. 

 

얼마나 지적인지, 얼마나 창의적인지는 상관없다. 복잡한 문제가 닥쳤을 때 우리가 개발할 수 있는 해법에 커다란 영향을 미치는 것은 뇌 속에 쌓아 온 콘텐츠의 종류와 양이다...우리 뇌에는 원료가 있어야 한다.

 

지성의 정의는 두 부분으로 이루어진다. 하나는 '지식을 습득하는 능력'이고 다른 하나는 '그 지식을 문제해결에 적용하는 능력'이다. 따라서 '얼마나 많이' 배우느냐보다는, 배운 것으로 '무엇을 하느냐'가 더욱 중요하다.

---> 정말 중요한 문제다. '지행격차(knowing-doing gap)....왜 아는 만큼 할 수 없을까? 

---> 내가 좋아하는 제프리 페퍼 (Jeffrey Pfeffer)교수는 "아는 것을 실천하는 단순하고 너무 쉬워 보이는 일이야말로 무한 경쟁의 패러다임에서 기업들이 성공할 수 있는 방법"이라고 썼다. 아는 만큼 실행을 하지 못하는 이유로 '말이 행동을 대신할 때' ,'기억이 생각을 대신할 때', '숫자가 판단을 대신할 때' 등을 제시한다. 

2명 이하로 구성된 그룹은 사람 수가 적어서 해법을 이끌어낼 '임계 질량'이 부족했고 5명을 초과하는 그룹은 덩치가 너무 커서 효율적으로 문제를 해결할 수 없었다.

 

소규모 그룹이 효율적인 이유는 인간이 '10명가량'의 사람들로 사냥꾼 무리를 형성하여 수백만 년에 걸친 성공을 거두어왔기 때문이라고 한다. 

 

복잡한 문제를 해결하는 데 가장 적합한 그룹 크기는 어느 정도일까? 여러 학자들의 견해를 정리하면, 4명 이상 9명 이하가 가장 적절하다. 단지 4~9명의 사람들로 작은 그룹을 조직하여 일하는 것만으로도 혁신적 해법을 발견할 가능성을 간단히 높일 수 있다는 얘기다. 

 

다양성은 기업, 사회조직, 정부 등의 통찰적 사고를 촉진한다. 

 

최고의 아이디어는 중 일부는 우리가 반쯤 잠든 상태일 때 떠오른다는 점에 주목한다.

 

(리처드 브랜슨, 이 책에 대한 견해)

 

CEO들은 급격한 복잡성 증가에 대처할 3가지 전략을 제안했다.

첫째, 운영 민첩성을 구축하여 시장 상황의 급작스런 변화에 기민하게 대처할 수 있도록 한다.

둘째, 고객 관계를 재형성하여 외부의 통찰을 활용하고 새로운 상품과 서비스를 공동으로 창출한다.

셋째, 창의적 리더십을 구현한다. 

 

[ 자평 ] 어떤 저자는 왜 책을 더 내지 않는가 협박하고 싶은 분이 있다. 그런 분....

 

사회생물학자 레베카 코스타 (Rebecca D. Costa)

어떤 주제의 어떤 책은 늘 그 주제를 떠 올리면 생각이 난다. 

2011년, 10년 전에 읽을 때도 거의 모든 장에서, 거의 모든 문장에 줄을 치듯이 읽었다.

2021년 다시 읽으면서 역시 크게 달라진 바가 없이 모든 문장을 다시 읽듯이 읽는다. 

 

10년이 지났기 때문에 교수님의 통찰도 많이 향상되고 넓어 졌으리라 본다.

그 통찰을 같이 좀 느껴 봤으면 한다.

 

통찰이 없어 보이고 관심도 없는데 계속 통찰이 있다는 스스로 주장하며 책을 내는 분들도 있고,

통찰이 있어 보이고 관심도 많은데 책을 안 내시는 분들도 있다.