비즈니스의 거짓말 by 프릭 버뮬렌

[ 밑줄/연결 ]

 

"우리도 몰라. 그냥 여기선 다들 그렇게 하는 거야."

 

비즈니스 세계에서도 이유를 알 수 없고 알려고 해서도 안되는 관행이 많다.

 

기업 인수나 합병은 분명히 손실을 유발한다는 연구 결과가 많은데도 업종을 막론하고 기업 인수 현상이 전염병처럼 번지는 이유는 무엇일까? 

 

내 말의 요지는 비즈니스 세계에는 너무도 당연하게 여기며 아무도 그 이유를 캐묻지 않지만 알고 보면 말이 안 되는 관행이 많다는 사실이다. 이제는 남의 눈치만 보지 말고 그런 관행과 사고방식을 낱낱이 분석하고 저렇게 해도 말이 되는가를 따져봐야 한다.

 

성공을 꿈꾼다면 먼저 원리를 알아야 한다는 것이 나의 지론이다. 

 

 

 

(1. 그들과 같지 않으면 이길 수 없다? 'No'라고 말하는 사람에게 기회가 있다)

 

다들 당연시 하는 관습이나 사고를 정면으로 거부하고 실제로 기업의 경영 방식과 수익에 영향을 주는 요소가 무엇인지 정확히 조명할 것이다.

 

 ---> 이런 말이 있다. CEO가 어떤 책을 감명깊게 읽었다고 추천하거나, 외부 교수나 컨설턴트를 만나 감동을 받았다고 말하는 순간.....그 기업에 새로운 변화/혁신 프로그램이 진행될 거라는.....

 

닻을 내린 곳에 배가 머물 듯이 처음 입력된 정보가 정신적 닻으로 작용해 다음의 판단에 계속 영향을 미치는 것이 사고의 관성, 즉 타성이다. 사람은 태생적으로 타성에서 벗어나기 힘들게 만들어졌다. 타성에서 벗어나기 위해 의도적으로 노력해야 한다. 

 

CEO 대부분은 단 하나의 질문에 크게 좌우된다고 한다. 그것은 바로 "지금 경쟁사는 무엇을 하고 있는가?" 이다. 열이면 열 모두 경쟁사가 선택한 길을 그대로 답습했다......모방의 악순환을 끊으려면 큰 용기가 필요하다.

---> 이는 자신감이 결여된 상태에서의 두려움 때문이다.

---> 어차피 성공 확률은 낮다. 그렇다면 새로운 것을 하다가 '왜?"라는 질문에 곤란스럽게 답할 위험을 생각해야 한다. 그래서 "왜?"라고 할 때 "남들도 다.."라고 해야 답변이 면피성이 있기 때문이다..

---> 그런 관계로 2021년 요즘 개나소나 'AI', '디지털 혁신', '플랫폼' 중 꼭 1~3개는 하겠다고 하는  것이다..

 

이런 관행이 사라지지 않는 것은 의사도 결국 인간인지라 자기가 아는 약품 몇 가지만 주로 처방하기 때문이다.

 

마음속으로는 동의하지 않으나 침묵으로 암묵적 동의를 하거나 분위기상 어쩔 수 없이 동의를 하게 되는 상황을 애비린 패러독스라고 한다...

 

실제로 성공한 혁신 사례를 보면 다양하게 구성된 팀원들의 공이 큰 것처럼 보인다. 하지만 평균적으로 보면, 눈에 띄는 성공을 이루지 못해도 동질성이 강한 팀이 항상 안정적인 결과를 산출한다.

 

위험을 감수해서 성공하는 경우도 있지만 실패로 끝난 후 사람들의 기억에서 완전히 잊혀지는 경우도 허다하다. 

 

장기적으로 성공 가능성이 크고 가장 유망한 프로젝트일수록 수치화하기 어렵다. 

 

진정한 전략이란 불확실성과 모호함이 따르는 장기적인 문제를 다루는 것이다. 따라서 전략과 수치는 어울리는 개념이 아니다. 수치 자료는 장기적인 가치가 없을 뿐더러 자칫하면 판단 오류를 유발할 우려가 있다.

---> 두 가지 점이 언뜻 생각난다.

---> 첫째, 당연하게 맞는 말이지만 기업에서 영원히 지켜지가 힘들 것이다. 경영에 불확실성과 모호함이 커지지만 compliance도 커지므로 과하게 감을 믿었다가 배임에 이슈가 계속 끊이지 않을 것이다. 이런 관계로 전문 경영인이 경영하는 회사가 성과를 내기가 점점 힘들 것 같기도 하다. 

---> 둘째, 이런 단점을 인공지능이 어느 정도는 cover를 할 것이다. 100%수치화는 불가능하겠지만 인간이 만일 50%를 수치화할 수 있다면 인공지능이 인간이 cover하지 못하는 20~30%를 cover하여 70~80%를 수치/가시화해 준다면 불확실성과 모호함은 어쨌든 줄어들 것이다. 

 

의사결정 시 숫자로 표현된 자료는 아주 작은 부분으로 남겨두기 바란다. 숫자가 대단한 의미를 준다고 착각하면 안 된다. 일단 가능한 모든 변수를 계산해 뵈되, 최종 결론은 (숫자가 아닌) 자신의 상식과 판단에 따라야 한다.

 

(CEO의) 경험이나 신조에 비추어 볼 때 가장 중요한 것으로 선택된 항목은....

ㅇ 인재를 발굴하여 기업에 계속 붙잡아 두는 것

ㅇ 기업의 장기적 성장 수익원을 결정하는 것

ㅇ 기업 전체가 하나의 공동 목표를 추구하도록 이끌어가는 것

---> 다시 읽어 봐도 100% 동감한다.

---> 이런 자신이 없다면 CEO/조직장을 맡지 말아야 한다. 하지만 세상은 상식적이지가 않으니.....

 

대부분의 기업엔 전략이 없었다......(완벽해 보였던) 전략이 이성적인 분석과 무관함을 알게 된다. 그저 억세게 운이 좋았거나 생각지 못한 계기에 변화를 추구하거나 새로운 방향을 선택해서 기대 이상의 성공을 거둔 경우가 많다.

 

 

(2. 탁월한 성공도 영원할 수 없다? 성공은 파멸에 이르는 지름길이다)

 

몰입 상승 효과(escalatioon of commitment)...중간에 프로젝트를 그만두는 행동은 책임자가 무능하고 어리석다는 이미지를 낳을 우려가 크다. 반대로 프로젝트를 어렵사리 성사시키면 책임자는 영웅 대접을 받을 수 있다. 책임자는 프로젝트를 끝까지 완성시켜 유종의 미를 거두는 모습을 모든 사람에게 보여줘야 한다는 압박감을 느낀다. 그러므로 지금 어떤 어려움이 있어도 그만두면 안 된다는 강박관념을 떨치지 못하는 것이다.

 

어떤 경우에는 책임자의 뚝심이 과욕으로 변하고 만다......중요한 일은 반드시 제동을 걸어야 하는 순간을 정확하게 판단하는 것이다.

 

위협 경직 효과(threat-rigidity)....단 한 가지 핵심 사업에만 집중하는 것....지금까지 해 온 노력을 계속 갈고 닦으며 자신의 최대 강점 하나만 파고든다. 또한 위기에 봉착하면 비용 손실을 줄이는 데 주력한다.....소규모의 수입원을 최대한 늘리는 것이 유리하다.....급변하는 비즈니스 세계에서는 예전 어느 때보다도 수입원을 다양하게 확보하는 것이 유리하다....새로운 수입원을 찾아 나서거나 상향식 의사소통 방식에 따라 참신한 아이디어를 개발하고 혁신을 장려하는 것이다...

 

(3. 규모가 커야 성공한다? 기업 합병에 대한 욕망이 리스크를 키운다)

 

요즘 기업 전략을 검토해 보면,하루라도 빨리 성장하려는 욕심 때문에 스스로 덫에 빠지는 경우를 자주 접한다.

 

'시간 단축의 비경제'...INSEAD의 '다이어릭 Diericks' 교수와  '쿨 Cool' 교수가 만든 용어......어떤 기업이 집중적인 노력을 기울여서 단시간 내에 성장하려고 하면, 동일한 노력을 장기적으로 기울인 것만큼 효율을 내지 못한다는 이론....(효율이 현저히 떨어지기 때문에 '비경제'라 부른다)

---> 영어로는 'Time Compression Diseconomies'이라고 한며 'Ingemar Dierickx'와 'Karel Cool'가 주장했다. 경영정책을 가르치시는 분들로 '칼 쿨' 교수는 공저가 있다.

---> 이것 뭐 직장생활하는 사람들은 1000% 공감할 말이지만.....이것이 왜 조직적으로는 실행이 안될까?

 

인수가 모두 완료된 후에도 5년 내로 기업의 수익 또는 자본이 10%이상 줄어든다고 알려준다.

 

기업 인수는 거의 다 실패한다! 이는 누구도 부인할 수 없는 사실이다.

 

합병으로 기업 가치가 올라가는 일은 거의 없다.....워런 버핏은 수많은 CEO가 새로운 기업을 인수할 때 스스로 키스 한번만 하면 두꺼비를 멋진 왕자로 변신시킬 수 있는 아름다운 공주라 착각한다고 꼬집어 말했다......격렬한 키스를 많이 보긴 했지만 실제로 기적이 일어나는 경우를 많이 보지 못했다.

 

'Mattew Hayward' 교수와 'Don Hambrick' 교수는.....자만심이 강한 CEO일수록 프리미엄을 많이 지급한다는 사실을 밝혀냈다. '다 쓰러져 가는' 기업을 자기 힘으로 되살릴 수 있다는 배짱, 즉 본인의 '자만심'을 이기지 못하는 것이다. 

(4. 성공한 CEO는 슈퍼맨이다? CEO는 영웅 같은 존재가 아니다)

 

'Arijit Chatterjee'와 'Donald Hambricks'교수는......자아도취 성향이 강한 CEO들이 기업의 운영 전략을 휠씬 자주 바꾸는 것으로 드러났다. 그뿐 아니라 기업 인수/합병을 추진하는 일도 휠씬 많았고 규모도 남달랐다.

 

기업 인수의 70%가 기업 가치를 저하시킨다는 것은 수십 년에 걸친 사례를 통해 입증된 사실이다..

기업 CEO들은 성공에 도취해 성장 탄력을 놓치게 만드는 자만을 최대의 적으로 꼽았다고 한다. 책임이 뒤따르는 CEO들에게 마음을 다스리는 일이 큰 숙제다.

 

이 지구상에서 벌어지는 온갖 사건은......그 사건에 관련된 모든 사람의 생각과 의견이 한데 뭉친 결과다. 따라서 당시 나폴레옹의 영향력은 지극히 피상적이며 허울에 불과하다.

 

---> 그런 까닭에 한 번 성공하고 나서 오지게 '멘토'니 '코칭'이나 싸 돌아 다니는 자들을 나는 싫어한다.

 

비즈니스에서 '최고의 자리'에 오를 기회나 리스크를 수반하는 상황은 일단 경계해야 한다. 그런 조건에서 1등을 차지하는 사람운 운 좋은 바보임이 분명하다.

 

명확한 전략적 방향이란 조직 구성원이 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 분명히 정해 놓은 것이다.

 

기업의 역사와 전략의 발전 과정을 분석하면 할수록, 그 시기에 맞는 다양한 특성을 갖춘 여러 부류의 사람들이 CEO가 된다는 점을 깨닫게 된다. 다시 말해서 모든 사람이 존경해야 할 리더는 단 한 가지로 정의할 수 없다.

---> 이런 측면에서 모범적인 기업 중 하나가 나는 MS라고 본다. 창업과 수성, 재창업에 시기마다 적절한 CEO들이 대체적으로 나타나서 이끌고 있다. 

---> 또한 이런 측면에서 특이한 조직과 사람이 아마존과 베조스라고 본다. 창업부서 전세계 top까지 가는 기업을 이룬 사람이 한 사람이라는 것이 아마 기업 경영 역사에서도 드문 일을 듯 하다. 과거 정경유착이 있고 독점, 뇌물이 휑휑하든 시대를 빼고는...

시간과 장소를 불문하고 모든 상황에 잘 들어맞는 리더란 없다. 기업의 특성이나 시기적 필요에 따라 최상의 CEO가 갖추어야 할 특성은 달라진다. 

 

(5. 애널리스트 정보는 가치 있다? 믿을 만한 애널리스트는 단 한 명도 없다)

 

투자자와 애널리스트는 바른말을 하는 기업을 선호하지만 그만큼 행동도 정당한가에는 개의치 않는 것 같다. 즉, 사람들은 기업의 실제 행동이 아니라 공약을 보고 투자한다. 투자자들은 부지불식간에 기업의 공약을 절대적으로 신뢰하는 것 같다.

 

(6. 유행하는 경영 기법은 가장 효과적이다? 경영 이론에는 허점이 숨어 있다)

 

사람들이 부러워하는 기업은 한두 가지 핵심 활동에 주력하며 개성인 강한 기업문화를 자랑한다. 하지만 그런 요소가 그들의 성공 비결이라고 착각하면 안 된다. 성공을 이룰 때 나타나는 현상일 줄 모르고 따라했다가는 성공과 더 멀어질 우려가 있다.

 

수많은 연구 결과에서 증명되었듯이 우리가 흔히 접하는 경영 기법은 사실 전혀 쓸모가 없다. 사실 서로 모방한 것도 많다. 앞서 살펴보았듯이 경영자는 다른 기업의 행보를 쉽사리 따라하는 경향이 강하다. 따라서 가치가 없는 것도 잘 구분하지 못한다.

 

컨설턴트는 한 마리 쥐라고 할까, 아니 좀 더 부드럽게 표현해서 비둘기 같은 존재다.(전 런던 시장인 Ken Livingstone은 비둘기가 아니라 '날개 달린 쥐'라고 비꼬아 말했다). 각종 질병을 퍼뜨리는 주역이라는 뜻이다. 

 

이들에게 활동금지령을 내리고 굶어 죽게 내버려두어야 한다.

 

컨설턴트의 환산가치는 0원이다.

 

 

(7. 변화무쌍한 비즈니스 환경이라 경쟁력 확보가 어렵다? 비즈니스 환경은 절대 급변하지 않는다)

 

전략 수립은 안개가 짙은 도로에서 창밖을 뚫어지게 보며 조심스럽게 운전하는 모습이 더 적절한 것이다.

 

쌍안경을 과감히 버려라. 먼 곳까지 볼 수 있다는 말은 착각일 뿐, 오히려 쌍안경 때문에 코앞의 돌부리를 보지 못하고 넘어질 수 있다.

 

대다수 '경영사상가'들은 이 세상이 변하는 속도가 갈수록 빨라진다는 말이 지겹지도 않은 모양이다. 나는 그 말을 귀가 따갑도록 들어도 전혀 공감할 수 없다.

 

연구 결과에 의하면 요즘 기업이 활동하는 시장은 과거와 비교해서 변화무쌍하거나 새로운 기회가 많지 않으며 경쟁력을 확보하는 것이 더 어렵다고 말할 이유가 전혀 없다....예전이나 지금이나 변화의 속도나 범위는 크게 다르지 않다.

 

혁신 기업은 다른 기업에 비해 파산하거나 폐업할 확률이 휠씬 높았다.

 

혁신을 이루려면 고객을 신경 쓰지 말아야 합니다....고객의 요구에 맞추려는 태도를 과감히 버려야 진정한 혁신이 가능하다....

---> 이것이 무슨 말이지 모르는 사람들이 고객 중심과 변화와 혁신을 같이 외치고 있으니....

---> 이러하니 '고객 중심의 혁신', '고객 니즈 중심 혁신'은 도대체 기본을 모르는 소리다...

 

돈 버는 요령은 두 가지 뿐.....'가치 창출'과 '가치 유지'

가치 창출이란 제품을 생산비용보다 높은 가격에 판매하는 것이고 가격 유지는 다른 기업이 동일한 제품을 출시하여 제품 가격을 생산비용 수준으로 낮춰야 하는 상황을 뜻한다. 

 

회사가 발전하려면 무엇보다도 직원들이 달라져야 한다. 말과 행동으로 직원의 복지를 우선시하면 장기적으로 회사의 재정에 큰 도움이 된다. 

 

(8. 연봉의 격차가 실적 향상에 도움이 된다? 연봉 차등화는 최선의 선택이 아니다)

 

차등 지급 제도를 실시하는 팀은 다른 팀보다 승률이 현저히 낮았다. 차등 지급은 인센티브 역할을 하기는 커녕 오히려 전반적인 사기를 꺾는 것이 분명했다.

 

경영의 구조적 문제야말로 모든 재앙의 근본 원인임을 알 수 있다. 

 

[ 자평 ]

 

저자인 프릭 버뮬렌 (Freek Vermeulen)는 MBA 교수다. 

2011년 책이니 약 10년 전의 책이지만 다시 읽어 봐도 꽤나 공감이 되는 부분이 많다.

 

경영학자/컨설턴트들이 날림으로 퍼뜨린 헛소리를 지적하거나, 새로운 경영 방식으로 운영하는 회사들을 보여주는 책 들 같은 이 책과 유사한 주장을 하는 책들은 꽤 된다.

 

얼추 생각하는 대표적인 책은 '조 오언(Jo Owen)'의 '현대 경영의 죽음'