디맨드 by 에이드리언 J. 슬라이워츠키 (Adrian J. Slywotzky)

[ 밑줄/연결 ]

 

과학적 발견이야말로 수요 창조의 거대한 불꽃이다.

 

수요는 특이한 형태의 에너지이다. 그것은 경제에서 시장으로, 시장에서 기업으로, 기업에서 우리의 장바구니에 이르는크고 작은 많은 바퀴들을 이곳저곳에서 돌려대는 에너지이다.

 

진정한 수요 창조자들은 '사람'을 이해하는 데 자신들의 모든 시간을 쏟아 붓는다.

 

'사람들이 진정으로 무엇을 좋아할 것인가'에 대한 답을 구하려고 애쓴다.

 

수요 창조의 이야기들은 각각 독특하지만 출발 지점은 모두 같다. 사람 + 문제 + 아이디어

 

매력 = 기능성 * 감성적 어필

 

'사람들은 사소한 이유로 큰 결정을 내린다'는 말은 수요와 인간의 본성을 정확하게 말해주는 진리이다.

 

'디바이스를 디자인'하는 일뿐만 아니라 '고객의 체험을 디자인'하고 그것을 지원하는 '비즈니스 시스템을 디자인'하는 일 역시 그 만큼 중요하기 때문이다. 

 

 베조스는 위대한 수요 창조자로서 다른 CEO들과 구별되는 두 가지 독특한 특성을 가지고 있었다.

하나는 사물과 현상들이 어떻게 돌아가는지 지독하고 꼬치꼬치 캐묻는다는 것이다.

또한 그는 강박적이라고 말할 만큼 고객중심적이다. 

"고객에게 더 좋은 게 뭘까?"

"많은 사람들이 2분 안에 책을 배달 받는다면 어떻게 될까?"

"그 수요를 만족시키려면 아마존에게 무엇이 필요한가?"

 

집카의 '밀도'와 넷플릭스의 '배달 속도'와 마찬가지로, '체험'은 네스프레소의 수요를 최대화하는 결정적인 방아쇠가 되었다. 

 

진짜 문제는 평균 고객이라는 환상이다. 전형적인 고객들에게 어필할 제품을 디자인하는 것은 부질없는 일이다. 평균고객이라는 개념은 과잉(많은 개인들이 원하지 않는 특성을 제공하는 것), 부족(사람들이 원하는 특성을 빼먹는 것), 부정확성(다양하고 실제적인 근거보다는 추측이나 근사치를 바탕으로 특성을 채택하는 것)을 야기한다. 수용 창조자들은 평균고객이라는 개념 대신에 고객들이 서로 어떻게 다른지 그리고 그 차이에 자신들이 어떻게 대응해야 하는지에 관해 질문을 던지면서 항상 수요의 다변화에 초점을 맞춘다. 

---> 마켓리더의 조건에서는 다른 주장을 한다. 초기부터 대중 시장을 목표로 하라고 한다.

---> '킬러 애플리케이션'이라는 개념을 만든 '래리 다운즈 (Larry Downes)'는 두 가지 주장을 수용하되 '슬라이워츠키'의 주장에 힘을 실어 주는 듯 하며 시장과 고객의 반응에 적절히 대응할 것으로 코칭한다. 

전문가들은 할리우드 영화의 60%가 투자를 회수하는 데 실패하다고 말한다. 기업 인수합병 건의 60%는 이익이 되기 보다는 손실로 끝나버린다고 한다. 컴퓨터 시스템 업그레이드와 같은 정보기술 프로젝트로 어림잡아 70% 정도, 벤처 캐피탈 투자는 80% 정도가 실패로 막을 내린다. 새로운 제품의 70%, 새로운 처방약의 90% 이상의 결실을 맺지 못하고 사라져버린다.

---> 세상은 실패한 도전들로 쌓여 있다. 성공은 꽤나 드문 현상이다. 

---> 문제는 이를 보스들은 이를 인정하지 않는다는 것이다. 자신은 나머지 10 ~ 40%에 속한다고 생각하기 때문이다. 성공이 있으라 하면 성공이 있을 것처럼 생각하고 믿고 말한다. 보스들의 자기 (능력)확신과 과신은 대단하다. 어디서 보았는지 기억은 없지만 사람들의 70%는 자기 능력이 평균 이상이라고 자신한다고 하며 이는 지위가 높을 수록 더 심해 진다고 한다. 

---> 분명한 것은 세상은 실패한 도전으로 가득한데 이는 자기확신과 자기신뢰를 가진 보스들이 한 몫 크게 하기 때문이다. 

 

'악몽'을 미리 연습하고 재앙을 미리 그려보라. 그리고 왜 실패할 수 밖에 없을지 물어보고 가능성 있는 모든 원인들을 나열하라. 그런 다음, 그 실수들이 발생하기 전에 앞서 대응할 수 있도록 최선을 다하라. 

---> '실패학'이 굉장히 중요하다고 본다. 그러나 big heads들은 남이 성공했다는 말은 질투심으로 듣기라도 하지, 실패한 것에 대해서는 귀막고 눈을 감는다. 

---> 하지만  big heads들은 자신의 신념, 불굴의 의지를 밀어 부친다. 바보가 끈질기고 부지런하면 얼마나 위험한지를 실패한 열정, 과감한 도전, 문 샷 프로젝트에서 쓴 맛을 본 사람들은 다 안다.

---> 이 분야에서 내가 아는 분은 '하타무라 요타로' 교수

 

토요타의 프리우스 프로젝트를 이끌었던 '다케시 우치야마다'와 '다케히사 야에가시'... 

처음부터 새로운 자동차를 설계하기 위해 '회사 내의 회사'라는, 확연히 다른 조직 시스템을 구축했다. 그리고 물리적인 공간도 다른 조직과 다르게 운영되었다.

또 하나의 혁신은 '진화의 가속화'라는 개념....여러 가지 변형된 대안(돌연변이)들을 일부러 과도하게 만들어내고, 그것들이 서로 치열하게 경쟁(외부 압력)하게 함으로써 가장 좋은 디자인 대안을 선택(자연 선택)해내자는 의미였다.

 

위대한 수요 창조자들은 모든 것을 혁신하지 않는다. 대신에 그들은 가장 중요하고 결정적인 '변수'에 창의력을 아낌없이 쏟는다. 그들은 부끄러움 없이 모든 곳으로부터 모방하고 훔쳐온다.

---> 100% 맞는 말인것 같다.

---> 그래하여 10대 혁신 사업, 5대 플랫폼 사업 등 등 나열하는 기업의 대부분의 선언들은 '말'로 시작하고 홍보로 지지부진 연명하다가 실무자들의 조직 개편/인사 이동으로 소리없이 끝난다.  (소리없이 끝났다는 것은 big heads들 관점이도 그들의 멍청한 결정에 이삿짐을 옮기는 것은 대부분 실무자들일 뿐이다.)

 

감성, 욕구, 취향, 미적 감수성과 같은 '여리고 불분명한' 것들이 성공적인 제품과 '좋긴 하지만 그렇게 뛰어나지는 않은' 경쟁 제품을 가르는 요소로 작용한다는 것이다. 제품에 감성을 불어넣은 일은 '아주 좋다'를 '매력적이다'는 반응으로 바꿔놓는다.

---> 리더들은 그것들을 이루어 낸 고객들을 알고 있고, big heads들은 그런 것들을 이루어 냈다는 보고를 한 내부 middle heads들을 알고 있다.  

 

성공적인 출시가 하루나 1개월에 끝날 일이 아니라는 현실을 잘 알고 있다....1회성 이벤트로 그칠 것이 아니라 시장의 무관심에 대해 일련의 공격을 감행해야 한다고 생각한다.

사느냐, 국느냐 그것이 문제로다.

셰익스피어의 <햄릿>에 나오는 영원불멸의 독백이다. 버전 1.0은 끔찍할 정도다. 당신이 만든 제품의 첫 번째 버전은 셰익스피이어 것과 다를 바 없을 지 모른다. 위대한 제품들은 모두 실패라는 기초 위에서 창조된다.

---> 대기업들이 아이디어 자체가 영 엉망이 적은 없을 것 같다.

---> 너무 빨리 실패를 인정하거나, 너무 짧게 실패 하거나, 너무 작게 실패하거나 등 등의 문제 인 것 같다. 

 

수요 창조를 위해 출시의 과정에 착수할 때 조직이 얼마나 준비가 되었는지 체크하는 간단한 방법이 있다.

1. 리더는 얼마나 강한가? 

2. 팀은 얼마나 강한가?

3. 자원 조달은 얼마나 강한가?

4. 두려움은 얼마나 강한가? 

좋은 대답일 수록, 성공 확률을 높아진다.

---> 별스럽지 않은 질문 같지만 지금 보면 꽤 정답을 뽑아 낼 수 있는 간단한 질문같다.

---> 나는 '네'라고 대답할 수 있는 기회가 없었던 것 같다. 다만 '팀'들은 강하진 않았으나 대체로 괜찮았는데...

 

성공 확률을 20%에서 80%로 높이는 일은 생각하는 방식과 질문하는 방식을 변화시키는 것에서 시작한다. 또한 고객의 고충지도를 충분히 이해해야 하고, 제자리에 있어야 할 모든 배경스토리 요소를 규명해야 한다. 

 

"아마도 생각 없이 떠밀려 가다가 어느 순간 되돌아보며 우리는 출시 당일에 모든 것들이 함께 이루어지길 빌면서 주사위를 굴리고 있었습니다. 그것이 기적을 요구하는 일임을 알고 있었음에도 말입니다."  - 진 크란츠 

"우리는 스토리를 올바로 만들어내기 전까지는 제작을 중단할 것입니다. 픽사에서는 영화 한 편을 만드는 데 4년이 걸립니다. 그리고 그 중 3년 반의 시간을 스토리에 쏟아붓죠." - 존 래스터 

 

영화 제작은 중세의 대성당 건축 이래로 공동 작업의 진수를 보여주는 대표적인 예술 형식이다.

 

SW에 투자할 때 , 클라이너 퍼킨스가 잠재 제품을 평가하기 위해 사용하는 투자 결정 기준들...

가장 중요한 하나만 꼽으라면 그것은 '과학적 발견'이라 말할 수 있다. 과학적 발견이야말로 신규 산업의 성장을 주도하고 동시에 새로운 제품에 대한 수요를 형성하며 그 제품을 구매하도록 고임금의 일자리를 창출한다. 

 

벨연구소의 다운사이징은 실용적인 잠재적 혜택을 지닌 새로운 콘셉트와, 그것을 추구하기 위한 강력한 매커니즘을 제거해 버린 것이나 마찬가지다.

 

 

 

[ 자평 ]

 

30대 시절 사업기획, 전략 등의 업무를 하면서 가장 많이 반복해서 읽은 저자 중 한 분의 책이다. 

인터넷 벤처를 할 당시에 '캐즘'을 쓴 '제프리 무어'와 '가치이동'와 '수익지대/를 쓴 '에이드리언 슬라이워츠키'는 이 분야의 스타였다.

2012년에 국내 출판된 책이나 약 10년 전의 책이다.

하지만 다시 읽어 봐도 사례가 조금 낡았을 뿐이지 주장의 본류는 충분히 다시 숙고할 만하다.

 

특히' 2장. 고충지도 -> 3장. 배경 스토리 -> 4장. 방아쇠'는 정말 내용 정리가 잘 되어 있다. 

슬라이워츠키는 이 책 이후에는 국내 번역본이 없다. 

다만 원서를 기준으로 보면 이 책은 원서는 'Demand: Cracking the Code of What People Really Desire.'(2011년) 판이며 약간은 update를 해서 오디오 북으로 낸 것 같다. 'Demand: Creating What People Love Before They Know They Want It' (2021년)