우리는 무엇을 하는 회사인가 by 크리스티안 마두스베르그

 

 

[ 밑줄/연결 ]

 

(Introduction. 뭔가 잘못되고 있다는 느낌이 든다면)

 

우리의 분석 도구는 기존의 경영학이 아닌 '인문과학', 즉 인류학, 사회학, 심리학, 예술, 철학, 문학 등이다. 왜냐하면 우리가 주목하는 대상은 기존의 전통적인 비즈니스 분석 도구로는 규정하거나 파악하기 어려운, '기업이 미래'라는 미지의 영역을 만들어가는 사람들의 양상, 패턴, 경험, 현상들이기 때문이다.

 

비즈니스 문화 속에서 인간 행동을 이해하는 '잘못된 모형'이 존재하기 때문이다.

 

비즈니스에서 팽배한 '인간 행동 모형'은 인간을 예측 가능하고 합리적인 의사결정자라고 가정한다. 정체가 분명한 선호를 가지고 최적화된 선택을 할 수 있는 존재로 보는 것이다.

 

현재 비즈니스 문화의 정수 안에는 인간을 제대로 이해하기 위해서 그들의 뇌, 그리고 거기서 벌어지는 생각 프로세스를 분석해야 한다는 '가설'이 뿌리 내리고 있다.

 

'왜 이렇게 됐는지 도무지 모르겠어.'

이것이 우리 삶의 대부분을 차지하는 경험, 선택, 결정의 실상이다. 

 

One. 우리는 지금 안개 속을 향해하고 있다.

 

 최근 연구에 따르면, 사람들은 다음 세 가지 동기에 의해 운동을 한다. '건강', '체중 관리','외모 관리'....

지난 50년 간 스포츠 업계가 사람들, 다시 말해 운동선수들이 운동을 하는 세 가지 동기로 꼽은 것은 바로 '경쟁', '도전', '즐거움'이었다.

 

회사나 기관 이름만 가리면, 이게 어디의 전략 분석인지  분간할 수 없을 정도로 동어반복 일색...

 

단선적 사고방식(linear mind-set), 즉, 과거의 사례로부터 학습하고 이를 수치로 검증 가능한 가설로 만든다는 아이디어는 본래 물리학이나 수학 등 경성 과학(hard science)에서 가져온 개념이다. 귀납적 추론을 근간으로 하는 이러한 분석 방법은 이미 검증된 과거의 데이터 세트로부터 정보를 분석할 때는 매우 효과적이다.

 

Part 1. 우리의 고객은 누구이며 무엇을 원하는가

(소비자, 사용자, 인간에 대해 우리가 잘못 생각해왔던 것들)

 

Two. 분석 , 데이터, 로직

 

디폴트 사고: 가설을 세워 문제점을 확인한 다음, 데이터를 분석해 그 원인을 찾아냄

 

실증주의는 인간의 현실을 '객관적으로' 측정할 수 있다고 주장했다.....프레데릭 테일러는 전형적인 실증주의자였다.

 

업무 플로우의 완벽성, 행동 하나하나에 대한 상세한 분석, 근로자들의 의욕을 높이는 금전적 인센티브의 중요성 등에 관한 데이터들이야말로 오늘날의 경영MBA 과정을 탄생시킨 기본 바탕이 되었다.

 

디폴트 사고(default thinking, 관성적 사고)는 효율성을 추구하고 자원을 최적화하고 제품 포트폴리오 간의 균형을 유지하고 생산성을 높이고, 단기에 많은 투자수익을 거둘 만한 시장에 투자하고, 운영상의 복잡성을 줄이고 지출에 걸맞은 가치를 뽑아내는 등의 과제에는 전반적으로 유용하다. 결론적으로 말하면, 오로지 생산성 극대화라는 비즈니스 과제를 해결해야 할 경우에만 매우 효과적으로 작동한다는 말이다.

 

센스메이킹 모델은 예술, 철학, 문학과 더불어 인류학, 사회학, 실존심리학 같은 연성 과학으로부터 영감을 얻었다.

 

인문과학은 주로 '현상'에 초점을 맞춘다. 여기서 현상이란 '사람들이 이 세상을 어떻게 경함하는가?'하는 것이다.

 

인문과학은 예술, 철학, 문학뿐 아니라 인류학, 사회학, 심리학 등의 분야가 포함된다.

 

인문과학은 기본적으로 현상, 즉 사람들이 세상을 경험하는 방식을 연구한다.

 

'현상 연구'에 핵심이 되는 자료는 모형이나 방정식이 아니다. 사진, 사람의 감정, 유물, 관찰된 행동, 대화 등이 휠씬 더 유용하다.

 

 

오늘날 경영학 전반에는 '매니지먼트는 과학적 원리에 근거를 둔 일종의 테크놀로지'라는 관점이 널리 퍼져 있다.

 

상식....우리가 속한 사회적 맥락에 의해 형성되어 온 것들....세계와의 상호작용, 다시 말해 가족, 사회, 친구, 일터에서의 경험의 의해 무엇이 정상이며 무엇이 정상이 아닌지에 대한 자각을 형성하게 되며, 이것이 곧 자동적으로 우리의 세계인식이 된다. 이런 전제가 있기 때문에 우리는 맞닥뜨리는 모든 것에 대한 엄청난 고민과 사고의 절차를 거치지 않고서도, 정상의 범주 안에서 행동할 수 있게 되는 것이다.

 

확증 편향(confirmation bias)...자기가 가진 가설을 뒷받침해주는 증거는 재빨리 수용하는 반면, 그것에 거스르는 증거는 휠씬 더 엄격하게 평가한다.

 

확장 기억(confirmation memory)....이미 가지고 있는 전제를 강화하는 사실과 경험만 기억하는 경향...

 

정량적 분석이 워낙 지배적인 수단으로 자리 잡았기 때문에, 기업들은 세상이 양만이 아니라 질로 구성되기만 한다는 점을 망각하는 경향이 있다.

 

정량적 접근법의 최대 약점은 현실 세계의 환경에서 실제 사건을 제거하고 그 모형에 부합하지 않은 변수의 효과를 무시하는 등, 인간의 행동을 맥락에서 떼어놓고 고찰하게 되는 행태 자체에 있다.

 

하버마스는....평범한 일상의 언어가 전문적이고 특별한 언어로 변화하게 되는 것은 '권력의 이동'을 암시한다고 주장한다. 

 

Three. 창의적이라는 환상

 

사람에 대해 제대로 이해하려면 창의적 아이디어를 오랫동안 숙고하고 숙성하는 시간이 필요할 뿐 아니라 인간 행동에 대한 깊이 있는 연구가 필요하다. 덧붙여 그에 걸맞은 적절한 훈련과 배경지식, 경험도 필요하다.

 

통찰의 여명은 언어 이전의 상태, 막연한 개념, 일종의 느낌 같은 형태로 우리 정신과 육체에 다가온다. 혹자는 그 느낌을 포착해서 '느린 직감 slow hunch'이라고 한다..

 

Part 2. 우리는 무엇을 위해 존재하는가

(세상, 사람, 기업, 비즈니스, 일의 본질을 다시 생각한다)

 

Pause. 기업 미래 전략 연구에 유용하다는 새로운 분석 도구들

 

오늘날 흔해 빠지기 쉬운 전략적 솔루션의 함정들...

 

빅 데이터 솔루션....세상에 존재하는 모든 데이터를 모은다고 답이 나올까? 

 

아무리 데이터를 이렇게 저렇게 썰고 조합한대 해도, 결국 어느 시점에 개입해 데이터에 관점을 부여하고 의도를 담는 것은 인간이다. 

 

고객 맞춤형 솔루션....고객의 소리를 경청하기만 하면 답이 나올까?

 

이런 전략은 거의 대개 소비자의 잡다한 요구를 덕지덕지 땜질한 듯한 어정쩡한 결과를 만들어내기 쉽다.

 

리더는 남들이 보지 못하는 것을 봐야 한다. 단, 잡스를 흉내 냄으로써가 아니라, 자신만의 경험이 깊이와 실천적 지식, 자신의 산업 지형에 대한 폭넓은 렌지를 통해서 말이다.

 

Four. 수백 년에 걸친 인문과학의 자산으로부터 배운다

 

자신들이 만드는 제품을 이해하려면 그것이 사용되는 맥락안에서 관찰해야 한다.....그걸 사용하는 사람들을 파악해야 한다....

 

숫자 더미나 스프레드시트 너머를 보아야 한다. 바로 사람들의 '경험들'에 초점을 맞출 필요가 있다.

 

객관적인 사실이 아니라 맥락 안에서의 경험에 주목하라.

 

경험 연구를 하기 위한 첫 번째 조언은....'스프레드시트 따위는 던져버리고 사무실 밖으로 나가라!' 먼저 이론과 손을 잡은 다음에 탐구에 나서는 우를 범해선 안 된다. 가설을 배제하고 경험만을 관찰했을 때, 비로서 진정한 사람들의 실상이 드러나게 된다. 

 

목공예의 1/3은 책에서 얻은 지식으로 습득할 수 있다고 말한다. 그러나 나머지 대부분은 온갖 나무를 접하고 냄새를 맡고 이렇게 저렇게 자르고 다듬고 심지어 피부에 고통스러운 상처를 입어가며 일상의 반복을 통해 채워나간다고 말한다.

 

하이데거의 주장에 의하면 우리는 사물을 생각하는 존재가 아니라 '세계 속에서 그걸 경험하는 존재'다.

 

만일 인간 행동을 이해하고자 한다면 우리는 맥락을, '전체론 holistic 대 원자로 atomized'의 논쟁을 이해해야 한다. 맥락의 중요성을 인정하면 사람이나 대상을 환경과 분리할 수 없게 된다. 

 

퍼스는 특정 이론을 '진실'이라고 여기는 관념을 거부했고, 대신 '진실에 가까운near true' 상태일 뿐이라고 주장했다. 바꿔 말하자면 무엇이든 항상 개선의 여지가 있으며, 새로운 '진실들'이 등장할 가능성 역시 무한하다고 생각했다.

 

퍼스는 우리가 의심(지식의 결여가 아니다)을 불편해하기 때문에 시대에 뒤떨어진 관념과 때로는 전혀 터무니없는 관념에 집착하게 된다고 주장했다.

 

센스 메이킹을 다섯 단계로 나눴다.

(1) 현상으로서의 문제를 재구성한다(frame)

(2) 데이터를 모은다(collect)

(3) 패턴을 살핀다(look)

(4) 핵심 통찰을 창조해낸다(creative)

(5) 비즈니스 영향력을 구축한다(impact)

 

Five. 레고의 역습

 

(1) 현상으로서의 문제를 재구성한다(frame)

 

'아이들은 어떤 장난감을 좋아할까?'라는 질문을 다음으로 바꾸는 것이다. '놀이의 역할은 무엇인가?'

 

놀이 문화는 아이들끼리의 상호작용인 동시에 세대 간의 정서적 연결고리이기도 하다......추억은 속성의 세계가 아니라 양상의 세계에 존재한다.

 

매출 증대를 위해서는 단지 제품을 디자인하는 데 그치지 말아야 했고, 현상으로서의 놀이를 이해하는 작업이 선행되어야 했다. 

 

(2) 데이터를 모은다(collect)

 

밀착해 생활하며 관찰해 실체를 파악하다.

 

(3) 패턴을 살핀다(look)

 

놀이의 한 가지 역할은 '어른의 관리감독에서 벗어나 숨 쉴 틈을 찾는 것'이다. 조사팀은 아이들이 자기 삶에 무언가 위험한 요소를 몰래 들여놓기를 간절히 원한다는 사실을 깨달았다. 

 

조사자들은 독일과 미국의 아이들 모두 공통적으로 등급과 서열을 나누는 경향이 있다는 점에도 주목했다. 

 

아이들은 놀이를 통해 자유를 맛보고, 서열을 이해하고, 기술을 완전히 습득하고, 친구들을 사귄다..... 이들 패턴은 다시 네 가지 범주로 간략히 분류되었다. 감시, 위계, 기술 습득, 사회적 놀이가 그것이다.

 

(4) 핵심 통찰을 창조해낸다(creative)

 

우리이 고객은 '장래의 설계자들'이다.

 

패턴을 발견했으면 다음 단계는 패턴의 사업적 의미를 규정하는 것...

 

(5) 비즈니스 영향력을 구축한다(impact)

 

도출된 핵심 가치를 전사적으로 확산시키다.

 

레고는 문제의 재구성을 기점으로....'어떻게 시장 점유율을 회복할 것인가?'라는 질문을 '놀이의 현상학은 무엇인가?'로 바꿈으로서 여행을 시작했다. 

 

---> 레고의 혁신 사례는 데이비드 로버트슨 (David C. Robertson)이 쓴 아래 책에 잘 나와  있다. 

---> 주의해서 봐야 할 것은 물론 아래 책에도 혁신을 위해 시도한 많은 방법 중에 <우리는 무엇을 하는 회사인가>를 쓴 '레드 어소시에이츠>사가  컨설팅한 문화인류학적 방법(민속지학)도 언급이 되어 있다. 다만 저자들은 이 방법론 위주로 컨설팅을 했기 때문에 이 방법이 레고 혁신 성공의 거의 대부분인 것처럼 오래를 줄 수 있다는 것이다. 이것이 경영 컨설팅 회사나 교수가 쓴 책의 한계이다. 자신이 참여한 프로젝트가 성공했다면 마치 자신의 기여가 꽤, 상당히 큰 것이든 쓰 거나 말할 수 밖에 없다는 것이다. 그러나 그 프로젝트를 이끈 총 책임자의 관점에서는 다르다. 두 책을 같이 읽어보면 그 차이를 알 수 있다.
교집합이 얼마나 작고 차집합이 얼마나 큰지를...

--> <레고, 어떻게 무너진 블록을 다시 쌓았나>를 읽어 보면 혁신은 여러 가지 노력의 통합적 힘임을 알 수 있다. 나는 아래 책이 더 정확하다고 생각한다. 

 

 

 

 

Six. 콜로플라이트 (점진적인 개선이 아니라 핵심을 관통하는 승부수)

 

숫자를 아무리 꼼꼼히 살펴봐도 자사 소비자들이 제품을 어떤 방식으로 경험하는지 갈피를 잡기 힘들었다.

 

당신이 해결하려고 하는 '그 문제'는 과연 진짜 풀어야 할 문제인가? 

 

"이게 정말 우리가 해결해야 할 바로 그 문제인가?"

"지금 우리가 이해하려 애쓰는 것의 정체는 무엇인가?"

 

센스메이킹의 1단계, 즉 문제의 재구성(프레임)부터 다시 시작해야 했다....'어떻게 하면 제품을 더 많이 팔 수 있을까?'하는 질문은 그 다음이다.  우선 물어야 할 것은 이것이다. '사람들은 우리 제품을 어떻게 경험하고 있는가?' 

 

해석의 렌즈(interpretative lens)....책임자는 해석의 렌즈를 갖고 있어야 한다..

 

Seven. 인텔과 아디다스

 

인텔....컴퓨팅의 미래는 '경험'이다. 미래의 길목을 지킨다.

 

미래의 문제에 힌트를 줄 수 없는 과거의 영광은 버려라.

 

원점으로 돌아가 다시 묻다....'우리가 종사하는 이 분야의 본질은 무엇인가?'

 

질문의 방향을 바꿨다. '스포츠 제품을 어떻게 팔 것인가?'에서 다음 질문으로 방향을 선회한 것이다. '스포츠란 대체 무엇인가?'......더 건강한 삶..

 

Eight. 현실에 깊게 뿌리내리고 미래를 자유롭게 조망하는 리더

 

현상학의 세계적 권위자인 휴버트 드레이퍼스(Hubert Dreyfus).....그는 상징과 의사 표현이 가능한 인공지능은 결코 성공할 수 없다고 강하게 주장했는데, 그 이유는 알고리즘 디자인이 규칙에 따르는 데는 능숙할 수 있어도 추론이나 직관 능력은 없기 때문이다.

 

관점을 가질 수 있는 능력, 다시 말해 중요한 것과 의미 있는 것에 반응할 수 있는 능력이야말로 인간의 본질이며, 또한 그것이야말로 성공적 비즈니스의 정수다. 관점이 있다는 것은 중요한 대상을 우선순위에 두고, 그 결과 나머지에 대해서는 개의치 않는다는 의미다. 

 

자신이 헌신하는 대상, 자신이 정의한 기준, 자기 삶에 의미를 부여해주는 무언가를 위해 리스크를 감수하는 것이다. 이런 유형의 리스크야말로 한 분야에서 최고로 성장하기 위해 필수적인 단계다.

 

의사결정자로서의 리더의 역할.....디폴트 사고 모형.....가설 주도적이고 정량적이며 단선적....

 

의사결정자가 하는 게 '분석'이라면, 센스메이커가 하는 일은 '창조'....

 

센스 메이킹은 앞을 내다 보고 무엇이 다가오고 있는지 조망하고, 경쟁해야 할 새로운 영역을 규정하고, 기업이 제공하는 것들에 새로운 의미를 부여하고, 아직 명확히 이해하지 못한 무언가에 대해 수사(rhetoric)을 제시한다.

 

 

리더는 '올바른 질문을 던지는 법', '데이터에서 패턴을 발견하는 법', '올바른 해석에 도달하는 법', '해석을 행동으로 옮기는 법' 등을 알아야 한다.

---> 그렇것 같다. 이런 능력에 있는 비행사가 있는 비행기에 (운 좋께  또는 의도적으로) 탄 사람들만이 행운에 따를 것이다. 

 

센스메이킹을 주도할 때 필요한 리더십 스킬은......경영대학원, 임원 연수 프로그램, 경영학 서적 등을 통해 배울 수 있는 것이 아니다. 그것은 전문적 기술이 아니라 경험을 통해 습득하는 실용적 요령이기 때문이다.

 

탁월한 천재성의 기본 전제는 관점이다.

 

일반적으로 우리 앞에는 네 가지 지평선이 펼쳐져 있다.

(지평선 1. 나 자산과 나의 경력 myself and my carreer)

'회사는 나에게 무엇을 줄 것인가?'

'얼마나 버는가?'

'경력을 가능한 한 최대한 발전시킬 방법은 무엇인가?'

 

(지평선 2. 회사 my company)

'어떻게 회사의 실적을 높일 수 있을까?'

'어떻게 최고의 인재를 확보하고 그들에게 동기를 부여할 수 있을까?'

'어떻게 회사를 더 효율적으로 조직할 수 있을까?'

 

(지평선 3. 산업 industry)

'시장의 규모가 커질까?  줄어들까? 아니면 다른 방식으로 변화할까?'

'소비자들은 어떤 이들인가?' '어떻게 그들의 필요를 충족시킬 수 있을까?'

 

(지평선 4. 사회 Society)

'사람들의 삶에서 우리는 어떤 역할을 맡고 있는가?'

'어떻게 지금보다 더 나은 사회를 만드는 데 일조할 수 있을까?'

'어떠한 사회적 변화에 관심을 가져야 하는가?'

 

적어도 세 번째 지평선의 관점을 갖지 않은 상태에서 매우 복잡하고 불확실한 상황을 극복하거나 자발적으로 변화했다는 회사에 대해 들어 본 적이 없다. 해당 업계에서 혁신을 선도하는 기업들은 모두 네 번째 지평선에 해당하는 확고한 관점을 지니고 있다.

 

성공적인 센스메이커의 리더십은 대화다. 대화를 통해 모든 구성원들이 자연스럽게 리더와 함께 회사가 나아가야 할 바에 대한 방향성과 실행 방법을 도출해 나간다. 

 

조직의 모든 구성원들이 같은 곳을 바라보도록 유도하기 위해 마케팅 부서, R&D부서, 운영 부서의 핵심 인력들 모두 세 가지 질문을 통해 공감대를 확인하도록 했다.

(1) 지각:  '우리는 동일한 통찰을 공유하고 있는가?'

(2) 해석:  '우리는 그 통찰의 의미를 동일하게 해석하고 있는가?'

(3) 실천:  '우리는 향후 실천할 행동을 합의했는가?'

 

센스 메이킹을 'top down'식 명령이 아니라 조직 내부의 대화.....

 

리더에게 필요한 자문 그룹은 다음 세 가지 유형으로 구분할 수 있다.

(1) 재구성자들(reconfigurators)

새로운 기회를 포착하고 참신한 아이디어로 회사에 생기를 불어넣는 데 능숙

개념적 사고에 탁월,,,,,업계를 변화시킬 만한 주변부의 새로운 흐름을 예리하게 감지해 내는 능력

논리적이고 엄정한 것과 약간 거리가 멀고, 지루하고 반복적인 상황을 못 견뎌내는 성향

 

(2) 연결자들(articulators)

새로운 사고를 회사 내부에서 통용 가능한 실질적이며 일상적인 활동들로 '통역'하는데 능숙

과거 지향적이며, 새로운 아이디어가 실현 가능성이 있는지 비판적으로 평가하는 경향

연결자가 없으면 말로만 끝날 공산이 큼

매우 체계적이며, 꿈꾸는 사람들과 실행하는 사람들을 능숙하게 연결함

 

(3) 보존자들(conservator)

회사의 운영을 유지하는 데 집중

조직의 안정성을 우선시... 

새로운 아이디어를 검증하고 평가

 

---> 레스 맥케온 (Les McKeown)이 쓴 '시너지스트'와 유사한 주장을 한다.. 그는 조직에는 Visonary, Operator, Process가 있어야 한다고 한다. 

 

 

---> 조직은 안정화 시키고 긴장과 균형을 유지하는 세 축은......한고조 유방의 세 신하 '장량/한신/소하' 부터 유비/관우/장비.......여배우 트로이카까지 꽤 중요하다.

 

 

(Conclusion. 검증되지 않은 미지의 영토에 대한 탐험정신을 북돋우라)

 

우리가 사실이라고 믿기 쉬운, 그러나 전혀 도움이 되지 않는 인간에 대한 전제들.....

ㅇ 인간은 개별적이며, 생각하는 존재다.

ㅇ 인간의 자신의 의도를 잘 안다.

ㅇ 우리는 다양한 옵션을 비교 평가해 선택한다.

ㅇ 우리는 뭘 원하며 뭘 필요로 하는지 잘 안다.

ㅇ 인간은 그가 속한 사회적 맥락이나 분위기와 관계없이 균일한 존재다.

 

인문과학은 사람들을 올바르게 이해하도록 도와주는 훌륭한 이론적 발판을 제공한다.

ㅇ 인간은 사회적 존재다.

ㅇ 우리의 의사결정은 그 세계와의 친밀감 정도에 의해 이루어진다.

ㅇ 우리가 속한 분위기와 사회적 조건에 따라 '선호'는 변화한다.

ㅇ 우리의 선택은 거의 부지불식간에 이루어진다.

ㅇ 우리는 자신이 속한 세계와 밀접하게 연관을 맺을 때 최고의 상태가 된다.

 

'우리는 무엇을 하는 회사여야 하는가?

'사람들에게 왜 우리가 필요한가?'

 

ㅇ 우리의 고객은 누구인가?

ㅇ 우리는 고객의 성취를 위해 무엇을 돕고 있는가?

ㅇ 우리가 제공하는 것을 고객들은 어떻게 경험하는가? 

ㅇ 고객들이 신상품을 어떻게 받아들이는지 그 논리구조를 알고 있는가?

ㅇ 고객들에게 영감을 주고 흥미를 당기게 하는 것은 무엇인가?

ㅇ 고객에 대해서 우리가 모르는 바는 무엇인가? 

 

 

 

민속지학(ethnography)

검증이나 반증, 추론 등에 초점을 맞추는 대신 특정 사회 안에서 살아가는 개개인의 문화를 깊이 있게 연구하는 접근 방법....관찰, 채록, 특정한 문화적 맥락 속에서의 인간 행동 분석 등을 포괄한다.

 

속성과 양상(property and aspects)

대상은 속성, 즉 그것을 사용하는 인간 경험과는 무관하게 동일한 특징을 갖고 있다. 예를 들어 망치의 속성은 쇠 분자로 이루어졌다는 것이다. 그러나 사물에는 양상도 있는데, 이는 그 대상을 사람이 어떻게 경험하느냐에 관한 것이다. 예를 들어 망치의 양상은 촉감이 단단하다는 것이다. 

 

현상학(phenomenolody)

사람들이 삶을 어떻게 경험하는지를 연구하는 학문. 경성 과학이 주어진 현상 속에서 '속성property' 데이터를 분석하고자 한다면, 현상학은 경험의 '양상aspects'에 주목한다. 사물의 본질에 접근하기보다는 사람과 사물의 관계에 주목한다. 인문과학 접근 방식의 중요한 부분을 차지한다. 

 

 

[ 자평 ] 읽다. 정리하며 다시 읽고 버린다.

 

대체로 이런 컨설턴트 또는 컨설팅사가 쓴 책은 자기 홍보물이다. 

자기 몸값 올리기 이거나 사업을 위해 사전 밑밥 뿌리기, 불투정 다수를 대상으로 한 미끼 던지기.....

 

하지만 

많은 것을 배운 책이다.

외국 친구들은 이 만큼 많이 앞서 있구나라는 생각을 하게 했던 책이다.

 

특히 '민족지학'을 통해 고객을 관찰하는 부분은 신선했다. 

 

이 책도 그렇고 에릭 릭스도 그렇고 

'스프레드시트 따위는 던져버리고 사무실 밖으로 나가서 사람들을 직접 보고, 관찰하라'는 조언을 한다..

 

좋은 말이다.......

2014년 읽고 6년 뒤인 2020년에 다시 읽는다.