조직문화가 전략을 살린다 by 안근용, 한승진

 

 

 

[ 밑줄/연결 ]

 

 

 

일이 이루어지는 단계를 투입(input) --> 활동(activity) --> 산출(output) --> 결과(outcome)로 구분해 볼 때 돌을 쪼는 일이나 환자를 고치는 일은 '활동'수준의 업의 개념이다. 

 

건물을 짓는 일이나 국내 최초 로봇수술 1만 건 달성은 '산출' 수준의 업의 개념이다. 

 

역사에 길이 남을 대성당을 짓는 일이나 500g이하의 초미숙아를 치료함으로써 생명 탄생의 한계를 극복하는 것은 '결과'수준의 업의 개념이다. 

 

조직문화의 수준이 높고 가치를 지향하는 기업일수록 '활동'수준보다는 '결과'수준의 업의 개념을 도출하고 이를 구성원과 자주 공유한다.

 

'민주주의의 정의'? 어떤 이는 다수결이라고 했고, 어떤 이는 자유, 책임, 공평 등 교과서 같은 답변을 했다.....이처럼 어떤 용어는 사람마다 다양한 해석을 낳기도 한다.

 

핵심 가치에 따라 의사 결정(선택)을 하고 선택한 것을 실행하면서 행동이 몸에 배도록 한다. 여기에는 모범 사례를 모아 꾸준히 보여주는 방법이 가장 효과적이다.

 

전체주의적인 문화가 강한 조직....계층이 많다....전달 교육이 많아 진다....토의나 토론보다는 구구절절 설명하는 방식의 형태가 많다.....남들이 좋다고 해서 코칭이나 멘토링 등을 도입하면 그 취지에 맞는 효과를 거두기가 어렵다.

 

 

직급 체계는 일본식, 보상 방식은 미국식 성과주의, 조직문화는 대한민국식처럼 편리하거나 최적화된 방법을 모아 두었다고 전체 합이 최고가 되지 않는다. 부분 최적화가 아닌 조화로운 체계를 만드는 것이 중요하다. 그러기 위해서는 제도의 기원이나 특성을 파악할 필요가 있다.

 

X이론은 생존, 안전 등의 저차원 욕구와  Y이론은 참여와 자기계발의 고차원 욕구와 맥을 같이 한다고 해석하기도 한다. 

X이론과 Y이론 성향의 리더가 각각 X이론과 Y이론에 근거한 제도를 도입한다면, 구성원의 대응을 2X2 매트릭스에 따라 4가지 유형으로 분류할 수 있다.

 

 

(1) 옛날 아버지형: 리더의 성향이 권위적이고 리더가 조직을 통제하는 것을 선호. 리더의 행동과 규준에 있어서 명령과 벌칙을 중요시하고 엄격함을 추구. 

 

(2) 자율민주형: 리더의 성향이 민주적이고 개인에게 맡기는 것을 선호하면서 리더는 권한을 위임하고 개방적인 행동을 한다. 

 

두 유형에서는 구성원이 혼란을 겪을 가능성이 낮다. 더 나은 제도나 문화를 떠나서 개인 차원에서 보면 일관된 모습을 경험하기 때문에 업무를 할 때 예측 가능성이 높다.

 

(3) 상황종속형, 속이 뻔한 형: 리더의 진짜 마음과 겉으로 드러난 언행 사이에 차이가 나기 때문에 구성원들이 인지 부조화와 같은 혼란을 겪음. 구성원들이 상황을 피하거나 (관심을 끊어버리거나), 자신에게 유리한 것만 받아들이고 불리한 것은 거부하는 확증 편향(confirmation bias)이나 'Cheery Picking(자신에게 불리한 사례나 자료는 숨기고 유리한 자료만 을 보여주며 자신의 견해 또는 입장을 지켜 내려는 편향적 태도) 등의 현상을 보이기도 한다. 리더의 본심을 따르다가 제도나 이벤트 등의 보여주기나 일회성으로 전락하기 쉽다.

 

피드백....

"끝까지 애써주셔서 감사합니다. 당신과 함께 일하게 돼 기쁩니다." 등과 같이 항상 공정한(always fair) 피드백을 주었을 때 가장 공정하다고 생각하고 스트레스 수준도 낮았다...... 스트레스는 건건이 나쁜 대우를 받는 직원보다 변덕스러운 상사를 둔 구성원들이 더 받게 된다는 사실을 증명했다.

 

리더의 변덕이 구성원들의 불확실성을 증가시켜 스트레스를 높인다.....직무 불만족, 감정의 불필요한 소모, 비생산적이거나 비정상적인 활동이 증가.....일관된 학대보다 변덕이 더 나쁠 수 있다.

 

 

'행동을 예측할 수 있는 리더'....일관성을 유지해야 구성원들이 갑자기 방향을 틀어야 하나 걱정하지 않고 일에 몰두할 수 있고 자유롭게 일할 수 있는 여건이 조성되기 때문이다. 

 

월급 도둑이 발생하면 사장으로서는 구성원들에게 월급 주기가 아깝다. (마음 속으로도 도둑놈들이라고 생각한다). 월급 인상, 복리후생 확대에 주저하게 된다. 그러면 실력 있는 사람들은 원하는 수준의 급여를 받지 못하니 자신을 인정해주는 곳으로 이직하고 조직에는 월급 루팡만 남는다. 월급 루팡은 평가나 감시 기능이 정상으로 작동하지 않도록 죽을힘을 다해 노력한다. 그래야지 근무 태만이나 무능력이 들키지 않기 때문이다. 똑똑한 사람은 채용하지 못하도록 방해하고, 실력 있는 인재를 시기하여 따돌리고 뒷말로 힘들게 해 내쫓고 평가 제도의 문제를 계속 이야기하면서 제 기능을 못 하게 한다. 그러면서 조직은 월급 루팡 세상(도둑놈 세상)이 된다. 이를 역선택이라고 한다.

---> WoW.....기가막히고 쉬운 설명.....조직을 오랫 동안 보아온 사람만이 쓸 수 있고, 눈에 들어 오는 문장...

 

보는 틀....frame....문제를 해결하기 위한 뼈대라는 의미로 framework.... 우리가 문제를 보는 관점, 프레임, 프레임워크...

 

무엇보다 미션, 비전, 핵심 가치 등 조직의 가치 체계에 대해 구성원들이 공감하고 그 속에서 자부심을 느낄 수 있어야 한다. 제도, 규정, 이벤트 등은 일관성 있게 운영하면서 가치 체계를 충분히 반영한다. 

 

 

조직문화에도 선택과 집중이 필요하다. 제도를 도입하기 전에 버릴 것을 찾아야 한다. 올바르게 작동하지 않는 제도 10개보다 잘 작동하는 제도 1개가 휠씬 낫다. 최고 경영자나 조직 문화 담당자에게 제도를 도입하는 일은 성과로 인정받지만 버리는 일은 성과로 인정받지 못한다. 그래서 버리는 일에 신경을 덜 쓴다. 

 

변화 관리 교수인 그레고리 셰어(Gregory Shea)는 "리더는 신념과 가치를 강조하면 자연스럽게 문화가 조성되어 행동 패턴이 만들어질 것으로 생각하지만 실제로는 행동이 신념과 가치를 변화시키고 문화를 바꾼다."고 주장한다.....조직의 변화를 이끌기 위해서는 구성원들의 행동을 바꿀 방법에 초점을 맞추고 접근해 나갈 필요가 있다.

--> 바로 이 책을 쓴 교수....

 

 

"어차피 안 될 건데 해서 뭐해요?".....경험 관리 실패의 단적인 예는 학습된 무기력(learned helpness).....우리나라의 많은 조직에서 보이는 현상....

 

학습된 무기력은 잘못된 경험으로 만들어졌기에 이를 극복하는 방법도 경험 관리로 이루어진다. 우선 작은 성공의 경험을 느끼게 해주는 것이 좋다. 리더가 구성원에게 일을 작게 쪼개 나누어주거나 비교적 쉬운 과업 등을 부여하여 성공의 경험을 맛보도록 한다. 이때 리더는 구성원의 성취 순간에 적절히 피드백한다. 일과 성과의 의미를 다시 알려줌으로써 스스로 만족할 뿐만 아니라 타인으로부터 인정을 받도록 한다.

 

조직문화 정착에 성공한 여러 기업은 공통적으로 다섯 단계의 발전순서를 거쳤다.

 

 

(1단계. 조직문화 도입 단계)

ㅇ 의미를 부여하고 이벤트를 통해 조직문화의 첫 단추를 끼우는 단계

ㅇ 조직문화의 필요성을 전파하고 확산하는 단계

ㅇ 타사의 성공사례 위주로 벤치마킹

ㅇ 구성원들의 관심을 유도하고 공감하도록 하는 데 의미가 있음

ㅇ 보여주기 식 이벤트라도 그 안에 의미와 스토리를 담아서 새롭게 구축

ㅇ 일회성으로 끝나는 것이 아니라 일관된 의도로 연간 기획이나 일정 기간 단계적으로 실시한다는 계획과 복안이 있어야 함

ㅇ 회사가 추구하는 공유 가치를 구성원들에게 인식시킨다는 내용이 계획의 핵심

 

(2단계~3단계. 조직문화 제도화와 시스템 장착과 조직화)

ㅇ 교육과 관행적으로 운영해오던 각종 제도를 조직의 미션과 비전, 핵심 가치와 연결하는 작업을 정기적으로 해야 함

 

(4단계~5단계. 조직문화 확산 및 실천, 그리고 조직문화 선도)

ㅇ 조직의 일하는 방법이 모든 구성원들에게 공감을 얻고 실천을 끌어냄

ㅇ 구성원의 습성처럼 작동되어 서로 눈빛만 봐도 무엇을 원하는지 알 수 있음

ㅇ 구성원들이 자신의 일터가 좋은 곳이라고 느끼는 최고의 요소는 자신이 조직에서 필요한 존재라고 인정받고 존중받고 있다고 느끼는 것이 더욱 중요함

 

퀀 앤드 맥그레스(Quinn & Mcgrath)의 경쟁가치모형(The Competing Values Model)....

유연성(변화 및 역동성을 강조하는 것) vs 안정성(통제 및 질서를 강조하는 것)을 하나의 기준

내부지향(화합 및 단결을 강조하는 것) vs 외부지향(분화 및 경쟁을 강조하는 것)을 또 하나의 기준

변화의 방향과 동력을 확보하는 tool로 사용..

예를 들어 재무팀은 자금을 안정적으로 관리하는 업무가 중요하므로 위계 문화가 바람직하다.

인간미가 넘치는 집단 문화라고 진단이 나왔으면 점진적으로 문화를 바꾸는 것을 고민해야 한다.

 

 

 

우리나라에서 좋은 조직문화를 구축하기 어렵다....전체주의적 사고에 과도하게 노출되어서 가치 체계의 중요성을 간과하게 됐고, 국가의 원수를 존경할 수 없었던 기억으로 조직 내 리더까지도 불신하게 되었다. 체계적인 보상 경험이 부족했기에 조직의 동기부여 시스템이 바르게 작동하지 않았고 스스로 살아남아야 한다는 압력을 느꼈다. 성공 경험에서 오는 높은 기대치와 조급함 속에서 좋은 인간관계, 좋은 조직문화 등 무형의 가치보다는 성과 우선주의의 늪에 빠져 있다.

 

 

---> WoW. 다양한 조직에서 오랫 동안 다듬어진 생각이다. 경험에 써 짜낸 문장에 내공이 있다. 

 

 

 

 

[ 자평 ]

 

조직문화은 중요하다. 중요하다고 배웠다.

조직문화를 바꾸는 것은 어렵다. 어렵다고 경험했다. 

(아마 불가능에 가까울 거라고 본다)

 

조직문화가 궁금한 사람들은 읽어 볼 만하다. 

쉽게 잘 썼고 내용의 틀을 잘 잡았다. 

 

이런 책을 이제 (의식적/무의식적) 의무로 읽을 필요가 없어 좋다.

책장에 조직문화에 대한 책은 거의 없다. 남아 있는 책도 정리되고 버려질 것이다.

 

 

하찮아서가 아니라 현재와 미래에 내가 먹고 살기 위해 조직에 속할 확률이 점점 작아지기 때문이다. 

그래서 편하게 읽히고 버린다. 

 
이만큼 살다보니 조직이 악인지? 선인지?도 모르겠다..
아마 구글 CEO들도 이제 나 만큼 나이가 들었으니
조직이 'don't be evil'한다는 것은 불가능하다는 것을 알았으리라 ....

조직..특히 영리 조직은 관성이 있다.