당신은 전략가입니까 by 신시아 몽고메리

[ 밑줄/연결 ]

 

'이론 만능주의'가 지배하는 가운데 이론은 갈수록 정교해지지만 그만큼 실제 현장에서 적용 하기가 어려워지면서 최고 경영자가 전략의 수립은 물론 실행까지 소위 외부 전문가에게 맡기는 일이 잦았다.

 

경영현장에서 일어난 현상을 뒤따라가며 이론화하는 소위 '뒷북치는' 양상도 그만큼 많았다.

---> 거의 전부 아닌가? 경영전략이론이 미래를 전망해 주는, 전망하는 것을 내 기억으로 본 적은 없는 듯....

 

전략이 조직의 최상승부의 역할에서 전문가의 기능으로 강등되고 만 것이다.

 

당신의 기업은 중요한가? 

이는 모든 리더가 대답해야 하는 가장 중요한 질문이다. 만약 오늘 당신의 기업이 문을 닫으면 고객들이 큰 손해를 보게 되는가? 고객이 당신네만큼 그 니즈를 충족시켜줄 수 있는 다른 기업을 찾기까지 얼마나 시간이 걸리고 얼마나 어려움을 겪을 것인가? 

---> 자기가 다니는 기업을 임직원이 아닌, 소비자로 보자면 '그렇다'라고 자신 있게 말할 사람이 별로 없을 것이다. 

 

비즈니스에서 전략은 기업이 시장에서 하는 군사행동으로, 기업이 경쟁하는 영역과 경쟁방식, 기업이 달성하려는 목표를 의미한다.

 

기업 전체의 직원들은 앞으로 회사가 되고자 하고 실제로 하려는 것이 무엇인지에 대한 공유된 의식을 바탕으로 날마다 어떤 결정을 내려야 한다.

 

리더가 할 일은 한 차례 전략을 생각해내거나 컨설팅 업체에 전략 수립을 맡기고 그 전략이 훌륭한지 확인하는 것 뿐이다.

 

우리는 전략이 목적이나 해결책이 아니라는 사실을 잊고 말았다. 전략은 해결되고 조정되어야 할 문제가 아니다. 그것은 하나의 여정이다. 전략은 간헐적이 아닌 지속적인 리더십을 필요로 한다. 한 마다로 전략가를 필요로 하는 것이다.

---> WoW. 맞다. 그래서 전략가/기획자가 따로 있는 것이 아니라 CEO 자체가 전략가이자 기획자여야 한다.

 

전략가는 지속적인 과정을 이끌어가고 계속 주시하면서 확인하고 평가하고 결정하고 조치를 강구하는 일을 반복해야 하는 사람이다......최종적으로 기업의 진로를 정하고 그 진로를 끊임없이 다듬는 일상의 선택을 할 책임은 전략가에게 있다.

 

당신과 직원들이 아무리 열심히 일해도, 기업문화가 아무리 훌륭해도, 회사 제품이 아무리 좋아도, 당신의 동기가 아무리 고상해도 기업의 전략을 제대로 세우지 못하면 당신이 하는 모든 일은 위험하다.

 

오늘날 경영학의 많은 사상과 저술에서 겉으로 표현되지는 않지만 넌지시 비치는 믿음은, 아주 유능한 관리자라면 어떤 상황에서도 성공할 수 있다는 생각이다. 어떤 학자는 이를 '미국 경영자들을 괴롭히는 전지전능의 의식'이라고 말한다.

---> 맞다. 그렇기 때문에 기업에서 최고 경영자로 있던 사람은 절대 정치인이 되면 안된다.....아니 대통령은 절대 하면 안된다.....폴 크루먼의 <국가는 회사가 아니다>는 이명박씨가 대통령이 되기도 전에 나왔고, 나는 이 책을 읽으면서 100% 공감되었다. 그래서 이명박씨, 트럼프씨가 대통령이 되면 한국이, 미국이 좋지 않아질 것이라 생각했던 기억이 있다. 역시나.....

--> '경제를 잘 아는 사람이 대통령이 되어야 한다'는 말에 다시는 속으면 안된다. 첫째, 회사를 성공적으로 운영했다고 하여 경제를 잘 안다는 것이 아니다. 둘째, 국가는 경제만 있는 것이 아니다. '경제도 잘 아는 사람이 대통령이 되어야 한다'.....

'슈퍼-경영자의 신화'...다수의 성공한 사업가와 고위 경영자들은 자신이 행동 지향적 문제 해결자, 즉 어떤 어려움도 박차벅차지만 해결할 수 있는 과제로 받아들이는 자신감 넘치는 실행가라고 생각한다....

 

개별 기업들의 수익성과 그 기업이 활동하는 산업에 미치는 영향을 산업혀과라 부른다. 당신의 기업 실적의 일부분, 아니 어쩌면 휠씬 더 많은 부분이 그런 요인에 의해 결정된다는 사실을 알게 되면 놀랄 것이다. 이런 경쟁요인들은 대부분의 개별기업과 그 기업 경영자들의 통제 수준을 벗어나 있다. 그것들은 당신이 물려 받은 것, 다시 말하면 당신이 처리해야 할 현실이다. 

---> 오래 되었더라도 마이클 포터의 산업 매력도, 진입 장벽에 따른 산업 평균 수익성은 무시할 수 없다. 

 

당신의 성공 가능성은 미리 결정되어 있었다. 게임은 이미 끝난 것이다. 혹여 끝나지 않았더라도 당신은 게임의 많은 부분을 통제할 수 없다.....행동 지향적인 경영자들은 자기 자신이 외부 요인에 의해 휘둘린다는 사실을 인정하지 않으려 한다. 결정론이 아니라 자유의지를 믿으려는 것이다. 그들은 산업이 기업의 실적을 주도하거나 큰 영향을 미칠 수 있다는 가능성을 중요하게 생각하지 않는다. 

---> 자신의 경영 능력은 과신하고 외부 환경의 힘은 과소 평가하는 주접을 자주 본다...

비즈니스 거물들은 자신이 통제할 수 없는 경쟁요인이 대단히 중요함을 잘 알고 있다. 그들은 알맞은 경기장을 선택하는 것이 결정적으로 중요하다는 사실을 안다. 또한 진정으로 훌륭한 경영자라면 주변 상황에 관계없이 이길 수 있다는 경영계의 근거 없는 믿음에 찬성하지 않는다.

 

"영민하기로 명성 높은 경영진이 나쁜 경제 상황으로 명성 높은 사업과 씨름할 때 그 사업이 얻을 수 있는 최고의 명성은 그저 손해를 면하는 것이다." - 워런 버핏

자신이 이길 수 있는 경기장을 선택하고 그 경기장 안에서 경쟁요인을 거스르는 것이 아니라 그 요인과 함께 활동할 수 있도록 기업의 포지션을 신중히 확보하는 것....

 

스타벅스,,,,,사우스웨스트항공사, 태양의 서커스단......이런 전략 중에 '수퍼 경영자' 개인의 머릿속에서 불현듯 떠오른 것은 하나도 없다. 그 전략들은 관련된 업종과 그 업종에서 작동중인 제반조건을 깊이 이해한 결과물이었다. 

 

인수....생산 합리화와 효율성 향상, 전문 경영진 이용, 파워 마케팅.....등 등 모호하고 피상적인 전술.....

 

개별 기업의 수익률과 한 산업의 평균수익률의 차이, 즉 '기업효과(firm effect)'를 의미한다. 기업효과는 플러스든 마이너스든 크든 작든 한 기업이 취한 모든 행동의 영향력을 합한 것이다.......대부분의 기업이 비슷한 상황에서 일하고 대체로 동일한 경쟁요인에 직면해 있지만 한 업종 내에서 기업효과는 크게 다를 수 있다.....

동일한 업종에서 활동하는 기업들 사이에서 그런 차이를 만들어내는 기업효과는 무엇으로 설명할 수 있을까? 이케아 같은 기업이 가구산업처럼 힘든 산업에서도 탁월할 수 있었던 것은 무엇 때문인가?.....

나는 그 답이 목적에서 시작된다고 생각한다. 기업의 목적에서 퍼포먼스의 차이가 시작된다. 기업의 생존과 성공에 있어 그 기업의 존재이유는 무엇인지, 어떤 충족되지 않은 니즈를 채우려 하는지 보다 중요한 것은 없다. 이는 전략가라면 가장 먼저 답해야 할 중요한 문제다. 지속 가능한 경쟁우위, 포지셔닝, 차별화, 부가가치, 심지어 기업효과까지, 기업 경영자들의 대화에 등장해온 전략의 모든 개념은 목적에서 비롯된다.

고객의 지불 의사 (본질적으로 상품이나 서비스에 대한 고객의 만족도)와 납품업체의 납품 의사(본질적으로 납품업체의 기회 비용-특정 기업에 팔고자 하는 최저가)와 관련이 있다.. 기업의 존재가 한 업종에서 중요해지는 것은 기업이 둘 사이의 간격을 멀어지게 할 때 즉 창출된 총 가치를 확대하는 때이다. 

 

고객 만족도와 납품 업체의 총 비용 간의 간격을 최대한으로 넓혀서 가치를 창출하는 것....

이케아는 가구를 장기적인 투자로 보는 오랜 전통을 무너뜨렸고, 가구를 패션으로 보는 시각을 진천시켰다. 

 

수익 프론티어(Profit Frontier)....특정 상품에 대해 높은 가격이나 낮은 가격을 지불하려는 고객의 의사와 고가나 저가에 그런 상품을 생산할 수 있는 기업의 능력을 비교 검토하는 시각적인 지도이다....특정 상품이나 서비스를 제공하는 기업이 인수 가능한 최고의 기술과 경영테크닉, 확보된 정보를 이용하여 특정한 비용에 창출할 수 있는 최대한의 가치라고 할 수 있다.

기업의 현재 위치에 모든 관심을 집중시켜야 한다. 그런 다음 자신이 기업를 어디로 데려가고 싶은지 결정해야 한다. 첫 걸음을 내딛기 전에 자신이 어디로 향할지 결정해야 하는 것이다. ..

 

구찌는 디자인, 생산 라인업, 가격 책정, 마케팅, 판매, 제조, 물류, 조직 문화, 관리 부문에서 한 일은 모두 목적과 밀접하게 관련되어 있었다. 모든 것이 서로 조정되고, 내부적으로 일치하고, 서로 연결되어 함께 작동하고, 서로를 강화시켜주는 활동과 자원의 시스템이 되었다. 

--->  굉장히 중요하고 엄청 어려운 일이다. 그래서 대부분의 기업이 멋진 비전과 목적만 선언하고...하지 못하고... 또 선언하고. 하지 못하고.....계속 선언만 하는 것이다..

---> 그리고 대부분의 CEO들은 실행은 자기 일이 아니라고 생각한다. 멋진 선언만 관심이 있고, 실행은 아랫 사람들 일이라 생각한다.....웃기는 일이다. 머리는 목적이 아니라 실행이다. 

 

훌륭한 전략은 단순한 열망이나 꿈을 넘어서는 것이다. 그것은 서로를 보강해주는 부분들로 이루어진 가치창출 시스템이다. 설득력 있는 목적에 의해 단단히 고정되어 있는 전략은 기업이 어디에서 활동을 하고 어떻게 활동하고 무엇을 달성할지 이야기해준다. 

실제로 전략가가 할 일은 생각이 아니다. 전략가는 안건을 정하고 그것을 실행하기 위해 조직을 정비하는 일을 가장 먼저 해야 한다...

---> 정말 중요한 말이다. 그러나 현실은 그럴지 못하다. 그리하여 전략의 실행, 실행의 결과가 없다. 

 

리더가 자신이 기업이 무엇이 되길 원하는지에 대해 명확한 생각을 갖고 있지 않으면 자신이 명확히 무엇을 해야 하는지, 자신의 성공이 어떻게 평가받을지 모르기 때문에 일관된 가치창출 시스템을 구축할 수 없다.

 

의미 있는 목적과 빈틈없이 짜여진 가치창출 시스템이 중요하다.

 

동종 최고, 동급 최강 같은 용어나 우수한, 숙달된, 권한을 가진 같은 모호한 말을 피한다.

 

---> 개인적으로는 '맞춤형 가치창출 시스템 ' + '의미 있는 측정기준'이 제일 중요한 것 같다.

 

---> 개인적으로, 전부인 것 같다. 특히 지나치게 포괄적, 추상적이고, 표현이 공허하고 진부하다. 방법이 없다에 매우 공감한다. 

 

차별성도 덧없다. 차별성은 홀로 지속되지 않으며, 일단 사라지고 나면 아무리 노를 젖고 구멍을 메워도 근본적인 문제를 고칠 수 없다. 배가 이미 방향타를 잃어버렸기 때문이다.

 

한 가지 경쟁우위를 목표로 삼고 그것이 지속 가능하기를 기대하는 행동은 전략가의 과제를 잘못 표현한 것이다.....어떠한 경쟁우위도, 일개 기업의 기초가 되는 가치창출 시스템마저도 큰 그림의 일부분이자 영화 속의 한 장면에 불과하다. 전략에서 리더의 역할을 절대적으로 중요하게 만드는 것은 날마다, 해마다 장면 전체를 관리해야 하는 필요성이다..

 

전략을 이끌어가는 일은 쉴 틈 없는 책무이다. 그 일은 외부에 맡길 수도 없고 한 차례의 대단한 브레인스토밍 회의를 통해 해결할 수도 없다.

 

기업이 무엇을 할지가 아니라 더욱 근본적으로 기업이 무엇이 될지를 결정해준다. 소수의 선택이 더 중요해질 수 있다. 

 

철학자 마르타 누스바움(Martha Nussbaum)은 시스템의 균형을 '불완정한 완전함'일고 설명한다....당신은 전략가로서 '제멋대로의 우연'을 감수해야 한다.....'지배력에 대한 열망'을 포기하고 전략의 각 요소를 다시 생각하고 빚어내는 일을 순순히 받아들여야 한다. 

---> 지나고 나니 매우 중요한 것 같음....

 

 

비전은 미래의 어떤 시점에 당신의 기업이 되었으면 하는 것...

 

목적은 기업이 처한 경쟁 환경에서 중요해질 수 있는 이유와 기업이 추가하는 가치, 그리고 기업이 존재하기 때문에 그 분야가 달라질 수 있는 이유를 규정한다. 

 

 

 

 

 

 

[ 자평 ]

 

전략이나 기획서를 쓰는 방법에 대한 (대부분은 허접한) 그런 책이 아니다. 

질문을 준다. 왜 그 질문을 해야 하는지? 그런 질문들의 다발을 준다.

그 다발들에 왜 답변을 찾아가야 하는가?를 느끼게 해준다. 

 

전략이란 이름 붙은 책 중에 <전략은 적은 전략이다> 또는 <좋은 전략 나쁜 전략>과 왜 함께 읽을 필요가 있는 책이라고 본다. (두 책은 같은 책이다. 제목을 바꿔서 새로 나왔다)

 

리처드 럼멜트 (Richard Rumelt)는 '전략의 거장'이라고 말해지고, 신시아 A. 몽고메리 (Cynthia A. Montgomery)는 '오늘날의 시대에 가장 적합한, 살아 있는 전략 수업'을 한다고 말해진다.

 

정확히는 그냥 이 분들은 전략이라 내용의 강의를, 책을, 논문을 엄청나게 잘 하고, 쓰는 분들이다.

 

진정한 전략가는 상품이나 서비스, 사업, 기업을 목적에 맞는 궤도에 올려 놓는 사람이다. 

 

전략은 달을 가리킨다. 이 분들을 달을 잘 가르키는 사람이다. 그러나 진정한 전략을 달이다. 아무리 달을 잘 가르킨다 하더라도 달에 사는 사람만은 못 한 것이다. 하지만 달에는 아주 소수의 사람이 산다. 그리고 우리는 그 달에 누가 사는지 정확히 모른다. 가끔 지가 달에서 산다고 홍보를 하는 꾼들이 잔뜩하다.....웃기는 일이다. 대부분은 달을 실제 본 적도 없는 놈들이다.