터치포인트 by 더글러스 코넌트

[ 밑줄/연결 ]

 

'터니포인트(touchpoint)'....리더들이 일상 업무 중에 다른 사람과 나누는 수많은 상호작용 속에서 그들과 '교감하는(touch)'기회를 얻는 과정......리더가 구성원들과 접촉하는 그 순간을 말함

 

20세기 리더는 권위와 카르스마 <--> 21세기 리더는 성과와 소통

 

과거의 리더십이 구성원들과의 단합, 스피드와 노동력을 바탕으로 생산성을 올리는 데 초점을 두었다면, 미래의 리더십은 구성원 개개인의 몰입과 열정을 얼마나 끌어올릴 수 있느냐가 관건

 

(제1장. 기회의 순간, 터치포인트)

 

많은 리더들은 거창한 사업 전략이나 계획을 세우고 업무의 우선순위를 결정하는 일이 더 중요한 '진짜' 일이라고 생각한다. 그러나 터치포인트의 순간이야말로 '진짜'일이다. 그 순간이 바로 전략과 우선순위를 결정하는 순간이요, 비로소 생각이 행동으로 옮겨지는 순간이기 때문이다.

 

터치 포인트에는 규칙이 있다. 이슈(Issue), 사람들(Other People), 리더(Leader) 세가지 가 만날때 터치포인트가 발생

이슈(issue): 결정하고 해결해야 하는 중요한 사항들

사람들(other people): 이슈와 관련된 이해관계자들

리더(leader): 터치포인트 순간에 리더십을 발휘하는 것은 직함이나 지위가 아니라 바로 리더의 '행동'

 

터치포인트 순간에 거론되는 사안의 주체가 누구인가를 파악하는 것이야말로 중요한 문제이다. 

'나의 이슈'인지, '다른 사람의 이슈'인지 혹은 '공통의 이슈'인지를 말이다.

 

리더들이 저지르는 가장 큰 실수는 현실을 외면한 채 책상 앞에서만 이슈를 처리하려고 한다는 점

 

팀원 모두의 생각을 경청한 뒤 맨 나중에야 자신의 의견을 제시하는 터치포인트 습관을 들일 것

 

'지금'일을 처리하는 것이 전부가 아니다. 리더의 역할을 현재 주어진 일을 제대로 처리하되 팀원 각자와 팀 전체가 '다음에도' 더 잘 할 수 있는 역량을 기르도록 돕는 것

 

각 이슈에 대해서는 단호하되 사람들은 따뜻하게 대하라.

 

사람들을 만날 때마다 "어떻게 하면 좀더 나아질 수 있을까요?" 라거나 "무엇을 도와드릴까요?" 등의 질문을 던지며 그들의 상황을 살피고 다녔다.

 

터치포인트 순간에 어떤 태도를 취할지 선택하는 것도 리더의 역할이다. 성과에 초점을 맞춰야 할 때도 있고, 관계를 중시해야 할 때도 있다. 시한을 정해 단호하게 밀어붙여야 할 때도 있는 법이다. 중요한 것은 언제든지 이슈에 대해서는 강인한 태도로, 사람들에 대해서는 따뜻한 마음으로 대해야 한다는 것이다.

 

성과에 관란 이슈 --> 목표를 중요시, 기준을 세우고, 긴박감을 즐기고, 성과를 위해 분투하기를 바람 --> 성과가 저조하면 참지 못하고, 실수 역시 용인하지 않음

 

사람을 최우선으로 여기는 이 --> 큰 방향을 설정하고 몇 가지 지침을 정해 사람들의 재능과 열정을 이끌어낸 후 에는 더 이상 관여하지 않음 --> 신뢰를 바탕으로 파트너십을 구축하고 win-win 해결책을 추구함 --> 경청에 능함, 잠재력에 주목함 --> 아무도 결정적인 골을 넣지 못하는 축구팀이 될 수 있음. 발전보다는 합의를 더 중시하거나, 별것 아닌 일에 우왕좌왕할지도 모름. 

 

중요한 것은 리더는 사랑받는 존재가 아니라 신뢰를 얻어야 할 존재라는 사실임. 그러기 위해 때로는 단호한 지시도 내릴 줄 알야야 함

 

어떤 타입에 속하든지 리더라면 진심으로 성과와 관계 두 측면에서 모두에게 성공을 거두기를 바랄 것이다. 둘 다 잘해낼 수 있다면 당신은 훌륭한 리더가 될 수 있다. 

 

(제2장. 터치포인트가 만들어내는 자유로운 리더십)

 

편안한 일상에 안주...새로운 지식을 습득하려는 열정과 치열함을 잃어버리가 쉽다. 길들여진 동물의 두뇌용량은 야생 동물에 비해 15~30%나 작다고 한다. 경쟁에서 살아남기 위해서는 야성을 회복해야 한다. 긴장을 늦추지 맣고 끊임없이 새로운 기량을 습득해야 한다.

 

머리, 가슴, 손.....리더십의 핵심요소라 부르기로 한다.

머리: 변화를 위해서는 먼저 사람들이 변화에 대해 인식하고 그 변화로 이끌어 줄 논리적인 모델을 갖추는 것이 필요

가슴: 뚜렷한 목표를 갖고 다른 사람들과 함께 호흡하는 진정성이 필요

손: 실행력을 지녁야 함

리더는 임기웅변으로 해결되는 자리가 아니다.....리더인 당신조차 최선을 다해 기량을 연마하지 않는데, 그들이라고 왜 그래야 한단 말인가? 

 

(제3장. 지성으로 터치하라) 나 만의 러더십 모델을 만드는 법

 

일관된 사고체계를 '리더십 모델'이라고 부른다. 

 

터치포인트 순간에 리더의 생각이 분명할수록 다른 사람들의 시간 낭비도 줄어든다. 사람들은 리더의 결정과 행동을 확실하게 예측할 수 있고, 굳이 리더에게 물어보지 않고도 알 수 있다.

--> 실제로 기업에서 자주 발생하는 매우 강력하지만 때론 무서운 현상이다. 반복되면 패턴이 만들어지고 패턴을 학습하면 이후 추정하여 실행하게 된다. 그래서 더더욱 터치포인트가 중요해 지는 것이다. 오래되면 아랫사람은 위사람의 심기를 읽기 시작한다는 것....

 

(캠벨 리더십 모델) 순환 고리 형태로 신뢰를 높여 조직 전체에 더 큰 신뢰를 불러일으키는 자기강화적인 순환을 이룸..

리더들이 직원의 신뢰를 얻을 때 비로소 직원들 스스로 최고의 아이디어와 에너지를 분출할 수 있다고 믿음

하버드가 경쟁을 강조하는 편이었다면, 와튼은 협력과 창의성을 중요시했다.

--> 대표적인 책 하버드 경영대학원 마이클 포터의 성공전략 지침서인 '당신의 경쟁전략은 무엇인가? 

--> 20년 연속 와튼스쿨 최고 인기 강의 '어떻게 원하는 것을 얻는가?'

(당신의 가정은 어느 쪽인가?)

경쟁 혹은 협력

타인을 가르치는 혹은 타인을 존중하는 태도

급속한 확장 혹은 점진적 진화

효율성의 추구 혹은 공동체의 구축

 

둘 중 앞쪽 단어에 끌리는 이들은 이슈와 사람에 대한 '주도적인' 관점을 지닌 쪽이다. 뒤쪽 단어에 더 마음이 간다면 보다 '적응적인' 관점 중에서 방법을 택할 가능성이 높다.

 

'주도적인 관점'은 사람은 원래 합리적이고 경제적인 주체여서 자신의 이익을 추구하는 존재라고 보는 관점이다.

'적응적인 관점'은 인간의 본성은 원래 이타적이라고 보는 관점이다.

 

(사람을 이끄는 적응적 방식)

'주도적 관점'은 질책하거나 새로운 유인책을 제시해 직원이 행동에 변화를 일으킬 수 있도록 만듦

'적응적 관점'은 직원이 자신의 일에서 의미를 찾도록 도와주는 것이 해법이라고 여긴다.

 

(변화를 주도하는 적응적 방식)

'주도적 관점'은 지닌 이들은 이슈를 낱낱이 분석, 원인을 밝혀내고, 적절한 조치를 취하려 듦

'적응적 관점'은 지닌 이들은 시스템 전체를 이해하여 정보의 연결 관계나 흐름을 파악하려 듦

 

통합적 사고....양자 사이의 역동적 통합을 추구하는 것이 건강한 태도다.

--> 맞는 말이지만 실행은 어렵다고 생각한다. 나는 동시 이행이 아니라 순차적 이행으로 전체적인 균형잡기가 맞는 방법이지 않을까 싶다. 

 

리더라면 리더십을 효과적으로 발휘하기 위해 반드시 '인간의 본성과 변화의 본질'을 제대로 이해하고 있어야 한다. 그런 훈련이 되어 있지 않은 리더들은 중요하게 내세운 정책을 직원들이 예상만큼 따라주지 않을 때 곧잘 '사람들이 변화를 거부한다'는 말로 책임을 모면하려 든다......훌륭한 모델은 저항까지도 고려하여 그것을 극복할 방법을 포함하고 있어야 한다.

---> 인간과 변화에 대한 이해와 더불어 요즘에는 회사가 지향하는, 필요로하는 기술에 대한 이해도가 매우 큰 비중으로 필요하다. 예를 들어 AI에 대한 이해와 식견은 현재 리더라면 모두에게 필요한 것 같다. 

---> 근래 출판(2020년 10월) 홍훈교수의 책도 재미 있을 듯하여 주문해 놓았다.

---> 'Human Skill' + 'Tech. Skill'이 모두 필요한 듯..크리스털 림 랭의 휴먼 스킬과 정두희의 기술지능

(제4장. 가슴으로 터치하라) 리더의 권위와 신뢰를 얻는 법

 

사소한 문제 또한 '가슴'을 사용해야 한다는 것을 기억하라.

 

리더의 자리에 오른 사람들은 자신이 무엇을 '얻기' 원하는지는 잘 알고 있지만, 리더의 자리에서 자신이 무엇을 '주고' 싶은지는 생각해 보지 않은 이들이 대다수다. 리더가 되어야 할 훌륭한 '이유'는 있지만, 자신의 '목적'을 자신 있게 말하는 사람은 별로 없다.

 

'의미'란 어떤 맥락 속에 있는 것이다. 그 일이 어딘가의 누군가에게 가치를 전달하는 것을 이해할 때 의미가 생긴다. 반면에 '목적'은 대단히 개인적인 개념이다. 그것은 보다 넓은 의미에서 자신의 존재가치를 깨닫는 일이다.

 

높이 손을 뻗어라, 별은 그대의 영혼에 숨어 있다.
깊이 꿈꾸라, 모든 꿈은 목표보다 먼저 존재한다.  - 시인 파멜라 폴 스타(Pamela Vaull Starr)

현장에서 뛰는 사람은 믿을 수 있다. 현장에서 분투하며 얼굴을 먼지와 땀과 피로 물들인 사람 말이다. 그는 용감하게 싸운다.
물론 실수도 저지르고 부족한 점도 있다. 그러나 그는 열정과 고귀한 헌신이 무엇인지 아는 사람이며, 
소중한 대의를 위해 자신을 바칠 줄 안다.  - 미국 대통령 루즈벨트

높은 경지에 오른 리더들은 자리에 연연하기보다는 조직과 팀에 봉사하는 길을 선택한다....

"임무는 최우선이고, 팀이 그 다음이며, 나는 맨 나중이다."

---> 이분이 CEO를 하던 시절 (1992년 ~ 2011년) 또는 살아셨던 시절(1951년 ~) 에는 그런 리더들이 있었나 보다. 미국에는...

 

시간이 흐를수록 사람은 자신이 반복적으로 행동하는 대로 만들어 진다.

 

(제5장. 행동으로 터치하라) 능력 있는 유능한 리더가 되는 법

 

잘 적응하는 자가 생존할 것이다. 곧, 가장 우수한 학습능력을 갖춘 리더만이 살아남을 수 있다는 말이다.

 

의사소통을 의미하는 'Communication'은 라틴어인 '코뮤니스(communis)'에서 유래되었다. 코뮤니스는 '어떤 대상을 공유한다'는 뜻이다.

 

많은 리더들이 안고 있는 문제....그들이 익숙한 이슈를 만났을 때, 다른 사람이 무슨 말을 하려는지 자신은 이미 알고 있다고 착각한다는 사실이다. 불과 1,2분 정도만 듣고서는 실상을 정확히 파악하지도 않고 서둘러 '해결방안'으로 건너뛴다. 

---> 내가 본 모든 임원들이 이런 특성이 있다. 그들은 해결방법을 결정해야 한다는 강박관념이 있다. 이해한다. 지위가 지위다 보니....

 

리더가 분명한 메시지를 충분히 전달하지 않으면 사람들은 그 공백을 각자 나름대로 메워버린다. 

 

 

(제6장. 터치 포인트를 완성하는 마법의 질문)

 

(터치포인트 3화음으로 연주하라)

ㅇ 주의 깊은 경청: 상황을 파악하고 다른 사람들이 당신에게 무엇을 원하는지 알려 준다.

ㅇ 이슈의 틀을 잡는 것: 터치포인트의 관계자들 모두는 상황에 동일한 시각으로 접근하게 해줌

ㅇ 일을 진행하기: 다음에 할 일과 누가 그 책임을 맡을 것인지를 결정하는 것

 

모든 터치포인트에서 당신이 할 일은 '경청하고, 틀을 잡고, 진행시키는' 것이다. 잊지 마라. 하루에도 수십 번 씩, 매일매일 이것을 반복해야 한다.

(두 가지 질문만 하면 된다)

"무엇을 도와드릴까요?"가 터치포인트를 준비할 때 필요한 질문이라면, 터치포인트 이후에는 "어떻게 되어가나요?" 혹은 "내가 도와 줄 일은 또 없나요?" 등의 질문을 던져 후속 조치를 취해야 한다.

 

(교감을 만들어 내는 리더의 네 가지 태도)

리더십이란 헬리콥터에 올라탄 채 "이봐, 이 전략을 펼쳐. 저 목표를 달성해"라고 소리차기만 한다고 되는 것은 아니다. 

리더십이란 정원을 가꾸는 것과 같다. 보실피고, 물과 비료를 주어야 한다.그것도 매일매일 반복해야 한다. 가지도 쳐주고 잡초도 솎아내야 한다. 정원은 잠시라도 한눈을 팔면 엉망이 되게 마련이니까.

---> 리더십에 대한 제대로 된 비유인 것 같다. 리더로서 성공을 해 본 사람 + 깨달음이 있는 사람 + 비유적 표현을 할 줄 아는 사람의 문장이라고 본다.

---> 리더에 대해 가지고 있는 상식적 이미지는 '진두지휘' 같은 이미지다. 이순신이나 나폴레옹, 한니발 같은 '선두에 서고, 함께 고난을 같이 하고..' 

---> 그러나 실제로는 아마 타샤 튜더(Tasha Tudor) '정원가꾸기'가 같은 이미지가 더 맞는 비유일 것 같다.

 

리더는 조직에 매일매일 확신을 불어넣고 긍정적인 분위기를 고조시켜야 한다. 사람들이 '이 사람과 함께 하고 싶다'고 생각하게끔 만들어야 하는 것이다. 

---> 꽤 괜찮은 문장인 것 같다. 그러나 나는 이런 분을 20년 직장생활에서 한 분 밖에 보지 못했기 때문에 리더가 희귀한 존재인 것 맞는 것 같다. 

 

[ 자평 ] 이제 그만 되었다. 읽기는....

 

리더십은 과장이 많기 때문에 40대 이후에는 거의 읽지 않는다. 

책이 문제가 아니라 실행이 문제라는 것을 알기 때문이다.

 

어떠한 리더십 책도 허접한 내용만 있는 책은 없다.

어떠한 리더십 책도 실행하기 만만한 책도 없다.

 

결론적으로 우리는 리더십의 덕목이든, 좋은 삶, 훌륭한 인간의 덕목이든 다 어렸을 때 배운 상식적인 것이다.

실천의 문제일 뿐이지 않을까 싶다.

 

내가 보는 리더십 이야기는 아래와 같은 느낌이다. 

 

로버트 풀검 (Robert Fulghum) 목사가 쓴 2000년 초에 나온 <내가 정말 알아야 할 모든 것은 유치원에서 배웠다>라는 책이 있다. 당시에는 별스럽지 않게 읽었다. (이 책은 원서기준으로 15주년 기념판을 번역한 책이라고 한다.)

 

'모든 것을 나눠 가져라', '정정당당하게 겨뤄라', '남의 것을 빼앗지 마라', '거짓말을 하지 마라', '남에게 상처를 주었다면 용서를 구하라' 등 뭐 초등학교 윤리시간에 다 배운 내용이었다. 

 

 

2018년 이 책의 출간 30주년 기념판이 나왔다.

 

선사에 아래와 같은 이야기 있다.

 

도림(道林)선사는 나뭇가지 위에 둥지를 만들어 살고 있었다.
새로 부임한 백거이(白居易) 시랑(侍郞)이 소문을 듣고 찾아와 물었다.
“어떤 것이 불법(佛法)의 대의(大義)입니까?”
선사가 대답했다.
“모든 악은 짓지 말고 모든 선을 받들어 행하라”
너무나 당연한 말에 유학자 백거이는 기가 막혔다.
“세 살짜리 아이도 할 수 있는 말입니다”
선사는 말했다.
“세 살짜리 아이도 말할 수는 있으나 80세의 노인도 행하기는 어려우니라”

<선문염송 제748칙 불법(佛法)>