거대 기업의 종말 by 로버트 토마스코

[ 밑줄/연결 ]

 

(머리말)

 

삶은 현 상태를 유지하면서, 동시에 그 상태를 뛰어넘으려는 노력들로 이루어져 있다. 현 상태에 안주하려는 삶은 그저 죽지 않은 상태일 뿐이다. - 시몬 드 보브아르

 

성장이란 전진, 즉 다음 단계로 나아가는 것을 뜻한다. 그것은 규모의 확대나 잇따른 성공에 대한 기록 따위가 아니다. 규모와 성공은 오히려 성장의 가장 큰 적이 되는 경우가 많다. 진정한 성장은 잠재력을 취대한 발휘하는 것이지, 규모를 최대로 키우는 것이 아니다. 성장은 팽창이나 확대가 아닌 상상력으로 힘을 얻는다. 

나는 이 사고방식을 탁월하게 활용하는 사람들에게 '육성자(growers)'라는 이름을 붙이고 싶다.

--> 현실과는 다르지만 꽤 진실이었으면 믿고 싶은 문장이다. 명확하고 멋진 문장이다. 현실적 경영자가 쓸 수 없는 말이다. 그래서 학자, 이론가임을 직감적으로 알 수 있는 문장이다. 살다 보면 믿고 싶은 문장이 있는 법이다. 

 

경영은 단순히 문제를 해결하는 어떤 행위에 머물지 않는다고 주장한다. 기업에서 가장 훌륭한 것을 취해 더욱 발전시키는 일이 바로 경영이다.

--> 맞는 말씀이다. 하지만 현실에서 보는 99.99%의 경영자는 문제 해결 차제도 못한다. 예를 들면 대부분 대기업들이 원하는 성장동력 확보, digital transformation, 수평적 & Agile 조직 등 등은 선언만 반복되는 것이 한참 되었다. 

 

성장은 전진이지 규모의 확대가 아니다......너무 많은 기업들이 합병, 규모 축소, 주가 조작, 그리고 때로는 명백한 사기행위를 통해 성장을 추구해 왔다.

 

힘든 과정을 통해 진정한 성장을 실현하지 않고 규모 확대라는 지름길을 통해 성장을 이루려는 기업은 근육 강화를 위해 스테로이드를 복용하는 운동선수와 같다.

 

규모 확대가 아니라 경영 개선에 바탕을 둔 성장의 진정한 정의......이런 기술을 개발하는 좋은 방법 중 하나는 나와 다른 영역에서 문제를 다루고 있는 사람들의 시각으로 자신이 직면한 문제를 바라보는 것이다.

 

성장의 사고 방식의 문제다. 사고 방식이란 자신이 하고 있는 일을 바라보는 방식이다. 자신의 내부 논리 시스템으로 머릿속에 지니고 있는 세계관이다. 여기에서 신념과 생각이 나온다. 당신이 인식하는 사실과 그것을 바라보는 방식을 결정하며, 결과적으로 당신이 하는 행동을 결정짓는다.

 

성장은 경제학과 심리학 모두에 걸쳐 있는 주제다.

--> 이 책은 원서는 2005년 즈음에 쓰였다. 나는 경영이 꽤, 상당부분 심리적인 문제가 아닐까, 라는 생각을 2010년 즈음 부터 한 것 같다. 

 

성공을 하려면 내적/외적 경기의 숙련이 필요하다. 

외적 경기는 기법들에 관한 것이다. 시장조사, 제품개발, 상표화, 판매조직 관리, 고객 서비스 등의 외적 경기에 속하며 핵심역량, 파괴적 기술, 인접성, 상승효과 등을 다룬다. 아무리 중요하다고 해도 기법들은 기껏해야 일시적인 경쟁 우위만 제공한다. 경쟁업체들이 쉽게 모방할 수 있고 배워서 발전시킬 수 있기 때문이다.

 

성공의 내적 경기는 다르다. 성공은 무엇보다도 사고방식의 경기다. 중요한 것은 바로 이것이다. 다른 사람들이 장애물만 발견하는 상황에서 기회를 발견하고, 그 기회를 성장목표로 전환하여 힘을 규합하는 경기다. 기업의 현 상황을 아주 냉정하게 바라보고, 열정적으로 앞날을 예측하는 경기다. 추진력과 유연성의 경기로 가장 뛰어난 참가자는 언제 기어를 변경해야 하는지, 또 언제 부를 나눠 가져야 하는지 알고 있다. 

 

성장은 사람에게서 시작된다....조직 안의 사람들이 지속적인 성장을 이루지 못하면 조직 또한 지속적 성장을 이룰 수 없다.

 

거대 조직의 최상층이 아니라 중간층이나 방관자적 입장에 있는 사람들이 성장에 더 큰 기여를 한다.

 

1부. 성장과 비성장

 

(1장. 규모가 크다고 다 좋은가)

 

거품회사들은 자신들을 위해 규모를 확대하는 일에 초점을 맞춘다. 이들은 제품보다 주식을 파는 일에 더 힘을 쓴다. 카리스마 강한 자아도취자가 이끄는 이런 회사들이 때로는 상당한 매출과 수익 증가를 이루기도 한다.

 

오직 팽창만 추구하는 것은 유기체로 보자면 위확대증이나 암과 동일하며 기업세계에서 보자면 엔론, 타이코(Tyco), 월드콤과 동일하다.

 

매출과 수익이으로 '성장을 사들이려는' 시도가 잘못되었다.

 

팽창은 비우호적인 내부 환경을 조성할 수 있다......규모가 커가고 복잡해 더욱 골칫거리가 된다. 이 점에서 조직은 기계보다는 생명체를 닮았다. 기계장치와 달리 생명체는 일정한 비율로 계속 자라지 않는다.

 

유기체(또는 조직)가 크면 클수록 그 부피의 대부부은 그만큼 외부 환경에서 멀어지게 되므로 대기업들은 거의 예외없이 내부에 초점을 맞추게 된다.

 

맥도날드는 많은 가맹점들이 쓰고 있는 토지와 건물을 소유하거나 빌려주고 있다. 이것은 맥도날드가 점점 더 매장을 확장하는 데 강력한 촉진제 역할을 했다. 비록 그 매장 중 일부가 다른 매장의 매출을 갉아먹어도 상관하지 않았다.

---> 

최고 경영자의 우선적 관심이 실무경영("우리 고객에게 더 많은 가치를 부가하기 위해 어떤 일을 할 수 있을까?")에서 회계경영("우리는 고객들한테서 얼마나 많은 수익을 뽑아낼 수 있을까?"으로 전환되었다....

 

주가에 대한 집착은 아마도 올바른 경영을 방해하는 가장 큰 요소일 것이다.

 

 

(2장. 주가가 높다고 항상 좋은 것은 아니다)

 

미국의 160개 대기업의 최고경영자 모임인 기업인원탁회의(Business Roundtable)은....1997년에......"주가를 계속 높게 유지하여 주주가치를 최대한 높이는 것"을 기업의 올바른 역할이라고 했다.

 

이 이론은 두 가지 아이디어에 도움을 받았다. 그 중 하나인 효율적 시장가설은 주식시장이 모르는 겟 없다고 말한다. 어느 시점에서든 그것은 어떻게든 기업의 과거와 현재, 그리고 미래의 경제 전망에 관한 모든 정보를 하나의 숫자로 표시한다.....

 

탐욕은 주주가치 이론의 또 다른 근거였다. 경제학자들은 깊은 이해도 없이 자주 심리학을 적용한다....'경제적 인간'이라는 가정.....인간이 합리적으로, 또 때로는 강박적으로 자신의 이익을 향상시키는 방식으로 행동한다고 가정하는 것....

 

주주는 기업의 소유자도 아니고 위험부담 있는 투자를 한 유일한 청구권자도 아니다. 

 

주가의 등락은 회사 전략이 건전성과 그것이 얼마나 잘 실행되는지와 아무 관련이 없다. 개별 주가는 전체 시장이 상승할 때 오르는 경향이 있다.

 

옵션을 받은 경영진이 노출되기 쉬운 완벽하게 합법적인 위험이 있다. 바로 단기적인 시각과 현금 쌓기, 합병 욕구 등이다. 

 

분기별로 쏟아져 나오는 최종결과 보고서가 지닌 또 다른 어려움은 진정한 성장전략을 3개월마다 실행되는 경우가 거의 없다는 사실이다.....열매를 맺자면 대부분 몇 년이 걸린다. 뿌리에 무엇이 맺혔는지 알아보기 위해 너무 자주 나무를 뽑아본다면 제대로 열매를 맺을 수 없다.

 

너무 많은 신규 시장와 신규 사업에 동시에 진입해 회사가 그 복잡성에 압도되었음을 인정했다.

 

로버트 스턴버그는 <왜 영리한 사람들이 그토록 어리석인 결정을 할까?라는 책에서....역효과를 일으키는 행동으로 이어질 수 있는 다섯 가지 그릇된 사고 유형을 말한다.

(1) 비현실적 낙관론: 무엇이든 가능하고, 무슨 일이든 일단 시작하면 이룰 수 있다는 그릇된 생각..

(2) 자기중심주의: 개인의 우월성이라는 망상에 사로잡힌 사람들

(3) 모든 것을 알고 있다는 착각

(4) 모든 것을 할 수 있다는 착각: 세상이 제공하는 유용한 피드백에 귀를 닫는 장애물

(5) 절대로 무너지지 않는다는 착각

 

(3장. 성장은 앞으로 나아가는 것이다.)

 

사고체계가 변하면 그와 더불어 세상 자체도 변한다  -토마스 쿤

성장은 나아가는 방향이 있다....성장기업이라는 것은 없다. 성장하는 기업만이 있을 뿐이다.

 

모든 사업에 본질적으로 존재하는 불확실성은 의지로 없앨 수 있는 것이 아니다. 

 

역사가들은 세상에 변한 순간들에 대해 말하길 좋아한다. 그들은 중대한 사건, 위대한 결정, 그리고 주요 전환점에 초점을 맞춤으로써 자신들의 이야기에 극적인 면을 추가한다. 이것은 우리들로 하여금 대부분의 일들이 이런 결정적 순간들 사이에 굳어져 버리고 한결같은 모습으로 고정되어 버렸다고 믿게 만들 수 있다. 하지만 실제, 특히 시장의 실제는 끊임없이 유동적이다.

변화는 지속적일 수 있지만 잠시만 경험할 수 있다.

 

인식은 항상 사실보다 조금 뒤쳐져서 나온다.

 

회사는 지배적 사고들로 구성된 시스템이다.

 

전통적인 사업기획은 현재의 지배적 사고들의 보호 아래 운영된다.

 

성장은 더 큰 자립과 자율, 즉 미래의 진로를 세우는 향상된 능력을 제공하는 방향으로 나아가는 움직임이다.

 

장기적 성공은 단순히 단기적 승리의 총합이 아니었다.

 

한 가지 교훈을 너무 철저히 배우는 것을 경계하라.

 

'망각곡선(forgetting curve)'가 '학습곡선(learning curve)'보다 휠씬 더 중요할지도 모른다.

 

 

(4장. 당신은 현상유지자인가, 육성자인가)

 

사전에 승인을 얻어내는 것보다 차라리 나중에 용서를 구하는 편이 더 쉬운 법이다. 새로운 아이디어가 성공을 거두게 되면 어느 누구도 그것이 먼저 승인을 얻은 것인지 따져 묻지 않을 것이다.

 

모든 조직은 두 가지 기본적 사명을 가지고 있다......이미 하고 있는 일을 유지하고 보존해야 한다. 또한 현재 활동의 경계를 넘어 앞으로 나아가기 위한 기초를 마련해야 한다......

이중사명을 추구하는 일이 어려운 까닭은 각 사명이 요구하는 기본적 생각인 사고방식이 전혀 다르기 때문이다. 사고 방식은 우리가 세상을 우리 자신에게 설명하기 위해 이용하는 지름길이다. 우리가 하고 있는 일에 대해 생각하는 방식, 즉 우리의 내적인 논리시스템이다. 사고방식은 우리가 머릿속에 넣고 다니는 세계의 모델이다.

---> 난 경영을 이렇게 배웠다. 조직을 현상유지시키거나? 또는 육성하거나? 하지만 파괴자가 대부분이라는 것을 알았다

 

---> 이 개념은 리즈 와이즈먼 (Liz Wiseman)이 쓴 '멀티 플라이어(multiplier)'에서 제시하는 개념과 상통한다. 리더십 전문가 리즈 와이즈먼은 리더십을 탐구하면서, 두 가지 종류의 리더십이 있다고 말한다. 먼저, 사람들의 지적 능력과 에너지, 역량을 고갈시키고 늘 자신이 제일 똑똑한 사람이 되려고 한다. 이들은 아이디어를 질식시키고 에너지를 갉아먹으며 재능과 헌신을 감소시킨다. 이들을 ‘디미니셔’라 한다.

---> 또 다른 유형은 주변 사람들의 지적 능력과 역량을 한층 높이 끌어올린다. 이런 리더가 있는 조직에서는 사람들이 아이디어를 꽃피우고 문제를 해결한다. 구성원들이 능력을 있는 힘껏 발휘해 기대 이상의 성과를 내게 한다. 이들을 멀티플라이어라고 한다. 조직에 대단히 긍정적이고 수익성 높은 효과를 미친다.  

---> 약간 다른 관점이지만 조직을 운영하기 위해서는 세 가지 유형은 리더가 필요하는 관점이 있다. 레스 맥케온 (Les McKeown)가 쓴 '시너지스트'다. 몽상가인 Visonary, 실리적인 현실주의자인 Operator, 시스템 설계자인 Processor....

 

 

감정 자체는 세 가지 일을 한다.

(1) 먼저 우리에게 불편한 느낌을 줘 경각심을 불러일으킨다....부정적 감정은 즉각적 행동, 즉 싸움이나 도피를 하도록 준비시키는 것이기 때문에....

(2) 긍정적 감정은 인간이 협력해 사냥을 하고 공동체를 이뤄 농사를 짓게 되면서 생겨났다고 한다. 무리의 결속은 소중하게 여기고 확장적이며 즐겁고 관대한 사고로 전환되었다....

긍적적 감정들은 다음과 같은 능력들을 향상시킨 사실을 발견할 수 있었다.

ㅇ 큰 그림을 볼 수 있는 능력

ㅇ 새로운 아이디어를 계속 받아들이는 능력

ㅇ 다양한 정보처를 통합하는 능력

ㅇ 변화하는 상황에 적응하기 위한 참신하고 창의적인 접근법을 발견하는 능력

 

자신감, 희망, 집념 그리고 열정과 같은 긍정적인 감정들은 부정적 감정만큼 본능적으로 유발되지 않는다....의도적으로 자극해야 한다.

 

(3) 찬성과 반대...가장 훌륭한 육성자들은 주어진 기회에 대해 매우 긍정적으로 생각하는 동시에 앞으로의 사건 진행 과정을 통제하는 자신들의 예상능력에 대해 겸손하다는 점을 발견했다.

 

긍정적 감정이 육성자들을 위해 확정적 사고라는 마술을 발휘하기 위해서는 부정적 감정들보다 3~5배나 많은 양이 필요하다. 따라서 효과적인 육성자들은 긍정적 감정을 끌어내고 불러 일으키는 일에 능숙해야 하고 분노, 공포, 비난, 적의와 같은 감정들에 너무 의존하지 말아야 한다. 

 

현상유지자를 위한 지침서는 많이 있다. 서점의 경영 분야 서가는 변화경영, 통제와 측정, 재무분석, 균형적 기록 유지, 미래예측, 정보기술, 품질과 생산성 향상, 경영혁신, 그리고 업무의 외부위탁에 관한 책들로 가득하다. 이것들은 모두 오늘날 기업을 관리하는 사람들에겐 주요한 관심사다.

하지만 미래의 기업 건설자들의 핵심 관심사, 즉 기회를 찾는 방법, 기회를 포착하고 계기를 마련하고 실수에서 벗어나는 방법, 진로를 변경해야 할 때를 아는 방법에 대한 아이디어는 드물다.

 

 

2부. 육성자가 하는 일

 

(5장. 어디를 바라봐야 하는지 안다)

 

사회심리학자 칼 바이크(Karl Weick)는 "우리가 보는 것을 믿기보다는 (저정된 기억이 우리에게 알려주는 사실을 바탕으로) 믿는 것을 본다"라고 한다. 우리는 흔히 인식하도록 미리 준비된 것만을 인식하게끔 되어 있다. 때때로 우리가 보고 있다고 생각하는 것은 우리의 순수한 인식이라기보다 상상력의 산물인 경우가 더 많다.

 

회사의 환경은 기업의 의사결정에서 객관적 요인이 될 수 없다. 대신 그것은 최고경영진과 조직의 모든 구성원들이 끊임없이 이의를 제기하고 재해석하는 무엇이다.

---> WoW. 통찰

 

"No1., 세계최초, 1등 " 등은 변화를 부추기기 위해 공포와 위협을 이용하는 현상유지자의 전형적이 수법이다.

 

기회와 틈새를 찾기 위해 어디를 살펴봐야 하는지 알려면 생각하는 방식과 앉아 있는 자리에 변화를 주어야 한다.

 

 

(6장. 무엇을 원하는지 안다)

 

목표는 우리가 주목하는 것과 그것에 대한 해석방법을 바꾼다.

 

목표를 정한다는 것은 동기유발자를 정한다는 뜻이다. 당신이 신나지 않는 일을 가지고 다른 사람을 신나게 할 수는 없다.....훌륭한 육성자의 목표는 앞으로 다가올 새로운 일에 대한 이미지를 불러일으키고 기대를 만들어 낸다.

 

육성자들은 한 번에 하나의 최우선 목표를 대할 때 가장 일을 잘할 수 있다. 여러 개의 목표, 3중의 핵심사항, 균형 잡힌 채점표 등은 현상유지자들에게는 훌륭한 도구가 될 것이다. 하지만 육성자들은 초점이 더 뚜렷하기를 원한다.

 

현상유지자의 목표는 가진 것을 잃지 않는 방법, 다시 말해 생존에 대한 것일 때가 많다. '잃지 않는다'는 것은 이루기 힘든 목표다. 끝이 있을 수 없다. 생존이 중요하기는 하지만 그것이 곧 생존은 아니다.

 

많은 성장주도정책이 실패하는 이유는 책임을 맡은 육성자가 그의 대의가 가지는 숭고함과 일체감을 느껴 주변 사람들이 가지고 있을지도 모르는 반발을 고려하지 못하기 때문이다.

 

유능한 경영자가 목표를 사용하는 방법.....대부분의 육성자들이 선언하는 소수의 목표는 다음과 같은 경향이 있다.

(1) 조직이 향해야 할 지점에 대한 합의를 이끌기 위해 심사숙고한다.

(2) 풍부한 융통성과 편의성을 기하기 위해 광범위한 개념을 사용한다.

(3) 확실하게 성취하기 위해 몇 가지 대안들이 떠오르도록 시간을 충분히 둔다.

---> 대체로 동의하지만 광범위한 개념을 사용한다에는 동의하지 못한다. 두루뭉실하고 광범위한 목표는 백인백색의 해설을 낳는다. 모든 참여자들이 각자 해석하는 목표는 목표가 아니다. 

 

(7장. 진실을 말한다)

 

낙관주의가 부른 정신의 버그....

실제보다 더 많은 통제력을 가지고 있다고 생각하며, 행운이나 기회로 인해 일어나는 일은 고려하지 않는다. 위험은 우리의 능력으로 극복할 수 있는 도전으로 여겨진다.

 

우리에게는 과거의 기억에 근거해 미래를 예측하는 경향이 있다. 흔히 일어나는 일보다 드물게 일어나는 비극적인 사건들이 우리 기억에 더 깊은 인상을 남긴다.

 

지나친 충성심을 조심하라.

일부 직원들은 상사를 지나치게 이상화한다. 이런 경향은 위험에  빠졌거나 변화가 있을 때 더 강해진다. 상사를 보호하기 위해, 그리고 상사에 대한 자신의 이미지를 보호하기 위해 그들은 일찍 들으면 더 유용할 나쁜 소식을 걸러낼지도 모른다. 

 

진리가 당신을 자유롭게 하겠지만 처음에는 정말 당신을 화나게 할 가능성이 많다는 고전적인 권고를 마음에 새겨라.

 

(8장. 긴장을 조성한다)

 

리더의 역할은 현실을 분명히 밝히면서도 희망을 주는 것이다.

 

구체적인 형태가 없고 최소한도로 조정되는 일에 기간을 정해 주는 것은 긴박감을 붙여주는 한 방법이다. 또 다른 방법 하나는 경쟁을 조장하는 것이다.

 

(9장. 생각과 마음을 사로잡는다)

 

육성자들은 모든 사람들의 동의를 얻을 필요는 없지만 선도적인 사람들의 마음과 생각을 얻는 일이 성공에 있어서 필수적이라는 것도 안다.

 

새로운 리더들은 곧바로 일에 본격적으로 뛰어들고자 하는 강력한 유혹을 참으라...

 

어떠한 대화에서라도 한 사람이 할 수 있는 네가지 역할

ㅇ 진행자: 아이디어를 발의하고 방향을 제시하는 사람

ㅇ 지지자: 발의자의 생각을 정교하게 하고 살을 붙이는 사람

ㅇ 반대자: 토의하고 있는 것에 도전하는 사람. 악역

ㅇ 관찰자: 진행되고 있는 상황(그리고 토론에서 놓치고 있는 것들)을 적극적으로 관찰하고, 전망을 제시하고, 아이디어를 서로 연결해주며 회의 참가자 간이 다리를 놓는 사람

 

비판주의자는 주로 근심을 동반하고, 낙관주의는 자신감과 연관되어 있다. 무능력할 정도의 근심과 극도의 자신감은 똑같이 위험할 수 있다.

 

자기가치를 지키려는 동기는 아주 강력하다. 이것은 사람들이 보통 때는 자신에게 매우 유용한 정보를 거부하거나 무시하거나 왜곡하게 한다.

 

심지어 습관 때문에 죽음의 위협을 느낄때조차 생활습관을 바꾸는 사람들은 거의 없다. 변화할 것이냐, 죽을 것이냐의 선택권이 주어졌을 때 건강에 위협을 받은 90%의 사람들이 사망의 가능성을 높여주는 행동에 매달리는 것을 선택했다. 위기가 항상 큰 동기유발자가 된다는 전통적인 지혜는 전혀 진실이 아니다. 

 

두려움은 장지적인 행동 변화보다는 거부(안정화 기제)를 유발할 가능성이 더 크다.

---> 내가 경험한 대부분의 변화, 혁신 프로그램도 '두려움'을 동력으로 삼았다. 

---> 아마 이는 우리 나라가 해방 후 산업 성장을 독려와 강압으로 경험한 탓일 것 같다. 

 

처칠은 아이러니하게도 독일인인 괴테의 접근방법을 빌렸을 뿐이었다. 즉 마땅히 되어야 할 존재인 것처럼 사람들을 대하면 당신은 사람들이 그렇게 될 가능성이 있는 존재로 바뀌도록 돕게된다는 것이었다.

 

입으로 하는 말은 파워포인트 자료보다 지지를 더 잘 끌어들이는 경향이 있다. 육성자들은 파워포인트 항목보다는 이야기를 통해 의사 소통을 한다. 슬라이드와 그림은 이미 일어난 어떤 일을 묘사할 수 있지만 사건들이 이야기를 통해 자세히 전달되면 그것은 생명을 가지고 살아난다. 경험을 자세히 이야기하면 개념을 가르치는 일보다 더 강한 인상을 남긴다.

 

육성자가 계속 성공하려면 반드시 습득해야하는 두 가지 중요한 능력이 있다. 추진력을 만들어 내는 능력과 좌절을 이기고 일어서는 능력이다. 

 

(10장. 계기를 포착해 도약한다)

 

추진력은 사소한 성공을 여러 번 거두는 데서 생긴다.......육성자들은 시간과 자원을 집중함으로써 자신들이 가고 싶은 방향에서 비록 그것이 아무리 작을지라도 무언가를 달성하는 방법을 발견한다. 지향점 초점(directional focus)은 중요하다. 노력을 끈질기게 무차별적으로 하는 것만으로는 서로를 강화하는 행동을 보장해 주지 못한다.......자신의 이상이나 목표를 추진할 수 있는 일. 가능하면 쉬운 일을 하라는 것이다. 이것은 펌프를 작동시키고, 또 다른 행위를 부추긴다. 이렇게 되면 결국 동기부여를 한 단계 끌어 올리 수 있다.

---> 맞는 말이라 본다. 100% 이와 관련된 내용만으로 한 권의 책이 있다. 칼럼리스트인 제프 헤이든 (Jeff Haden)가 쓴 'Small Big'....운동, 다이어트, 영어 공부, 시험 합격, 자격증 획득 등 무엇이든 시 이루고 싶은, 혹은 이뤄야 할 목표가 있다면 지금 당장 작고, 가볍고, 사소하게 시작하라고 조언한다. 이런 작은 성공이 인생을 바꾼다는 것이 주요 메시지다.

일단 특정한 의사소통 통로가 마련되면 집단의 습관이 되고, 사람들은 그것을 바꾸기 싫어한다. 자기 조직에 대한 열린 공간의 기본접근법은 이 모든 것을 치료한다.

 

(11장. 물러나야 할 시기를 안다)

 

기업은 변화를 필요로 하지만 사람들은 그렇지 않다.

 

지나치게 오랫동안 자리를 차지하고 앉아 있는 경영진을 너무 많아 보았다. 재생과 부활을 위한 전환이 중요하다.

 

 

(맺음말)

 

조직과 사회는 두 가지 사고방식이 모두 존재하지 않을 때, 그리고 어느 하나가 다른 것과 상당한 불균형 상태에 놓이게 될 때 위험해진다. 피카소가 말했듯 "모든 창조행위는 우선적으로 파괴행위다.". 비결은 생각 없는 파괴와 혼란으로 이끌지 않는 방식으로 옛것을 새것으로 바꾸는 운동을 계획하는 것이다. 이것은 육성자의 명확한 생각으로 시작해 더 나은 어느 곳에서 마무리 짓는다는 것, 그리고 원치않는 것만큼 명확하게 원하는 것을 파악하는 것을 뜻한다. 

 

 

 

[ 자평 ] 좋은 책이다. 소장

 

로버트 토마스코 (Robert M. Tomasko)는 조직효율성 전문가라고 한다.

국내에는 이 책 한 권 밖에 번역이 되어 있는 것이 없다.

 

10년 만에 정리를 위해 다시 읽어본 책에는 매장 마다 밑줄이 있었다.

그 밑줄을 다시 읽어 보니 상당히 많은 밑줄에 다시 밑줄을 그을 만 하다. 

 

기업에 어떻게, 왜 몰락하는 가에 대한 실제 사례를 언급한 책들은 꽤 된다.

하지만 그 이론적 배경을 훑은 책들은 많지 않다.

가장 기억에 남아 있는 책인 이 책과 짐 콜린스 (James C. Collins)교수의 책이다.

 

물론 저자 로버트 토마스코는 조직관리 전문가이고 짐 콜린스는 리더십 전문이라 보는 포인트가 약간 다르다. 두 저자의 관점과 해법이 다 필요하다고 본다. 짐 콜린스 관점은 좀 더 추상적, 구조적, 거시적이라면 로버트 토마스코의 관점은 좀 더 구체적이고 심리적이며 미시적이다.

 

 

안타까운 것은 20년이 넘는 직장생활을 하면서 이 책이 주장하는 육성자를 직접 볼 기회가 없었다는 것이다. 육성자는 커녕, 현상 유지자라도 제대로 구경하지 못했고 나를 포함한 대부분은 현상 파괴자였다는 것이다.

 

남은 직장 경력으로 보아 이런 이론을 시도해 보거나 이론에 등장하는 육성자를 볼 기회는 없으리라 본다.

오늘 (2020년 10월 25일) 이건희회장에 별세 했다. 한국 경영자 역사에 남을 만한 분이라는 데에는 이견이 없다.

그가 아마 대표적인 육성자 타입의 경영자가 아닐까 싶다.