협업의 기술 by 브라이언 피츠패트릭

[ 밑줄/연결 ]

 

(이 책에 대하여)

 

톰 드마르코(tom DeMarco)가 집필한 훌륭한 서적인 '피플웨어(PeopleWare)는.....엔지니어가 사람들과 효율적으로 협업하는 방법을 배울 수 있는 책이 아니라 매니저들이 성공적인 팀을 만드는 주제에 대한 책이었다.

다른 사람들과 성공적으로 협업하는 방법을 가르치는 것과 강제된 협업 환경으로 밀어 넣는 것은 큰 차이가 있다. 대부분의 학생들은 그러한 경험에 지칠 대로 지쳐 있다.

--> 학생 뿐아니라 직장인들고 마찬가지다.

 

 

(1장. 천재 프로그래머의 전설)

 

SW개발은 팀 스포츠....엔지니어링 팀으로서 성공하기 위해서는 겸손, 존중, 그리고 신뢰라는 핵심 원칙을 토대로 당신의 행동을 재조명할 필요가 있다.

 

누구를 우상화하는 본능을 조심해야 한다.

---> 1000% 동의한다. '인간을 숭배하지 않는다.' 이것이 나의 Motto다. 나는 성약설(性弱說, 인간의 약한 존재)주의자

 

리눅스는 리누스 토발즈의 작업과 비교하면 수백 배 이상 거대한 코드로 구성되어 있으며, 수백 명의 똑똑한 사람들에 의해 개발되었다. 리누스의 실제 업적은 이 사람들을 이끌고 그들의 역할을 조율한 점이다. 리눅스는 이들의 집단 노력의 빛나는 산물이다. (유닉스 자체는 벨 연구소에서 몇 명의 똑똑한 사람들에 의해 개발되었으며, 켄 톰슨(Ken Thompson)은 데이스 리치(Dennis Rechie) 두 사람이 개발한 것은 아니다).

 

이들은 모두 특정 집단이 이루어 놓은 업적의 리더이며 상징인 사람들이다.

---> 100% 이렇게 이해해야 한다. 혁신의 개인 기량을 다루는 것이 아니다. 집단적 행위의 결과이다. 그래서 CEO의 영웅화,신격화는 위험하다. 맞지도 않는 것이다. 

---> 이런 현상은 미국 자본주의, 특히 신자유주의가 기승을 부리던 1980년 이후 더욱 심한 것 같다. 독일 쪽에서는 이런 문제를 지적하는 학자나 저널리스트가 더러 있다. 대표적으로 귄터 오거 (Gunter Ogger)가 쓴 책이 있다. 

마이클 조던, 리누스 토발즈, 리차드 스톨만, 빌 게이츠, 스티브 잡스.....

이들의 진정한 천재성은 그의 팀과 협업하는 방식이었다.

사람들은 본능적으로 리더나 롤 모델을 설정하고, 그들을 우상화하며, 그들을 흉내 내려 한다.

 

혼자 일하는 것은 타인과 협업하는 것보다 위험하다.

 

세상을 바꾼 이들의 업적은 거의 항상 그들을 숭배하며 수고를 아끼지 않는 팀의 번뜩이는 영감의 결과이다.

 

세 개의 기둥 (HRT)

사람 간의 관계에서 단지 윤활유 역할을 하는 것이 아니라, 모든 건전한 상호작용과 협업을 위한 기본이 되는 요소들

겸손(Humility)

당신은 우주의 중심이 아니다. 또한, 전지전능하지도 않으며 항상 성공하는 것도 아니다. 자기 개선에 대해 항상 열려 있어야 한다.

존중(Respect)

당신은 함께 일하는 사람을 진심으로 존중할 수 있어야 한다. 그들을 인간으로 대하고, 그들의 능력과 업적에 감사해야 한다.

신뢰(Trust)

함께 일하는 사람들은 숙력된 인력이며, 항상 옳은 일을 할 것이라 믿고 적절하게 그들을 운영할 수 있어야 한다.

모든 사회적 충돌은 대부분 겸손, 존중, 신뢰의 부족으로 인해 발생한다.

 

자존심 버리기...

예를 들어, 당신은 항상 본인이 모든 주제에 대한 논의를 시작하거나 마무리해야 한다고 생각하는가? 모든 제안이나 논의에 대해 매번 본인이 조언해야 한다고 생각하는가? 아니면 그렇게 하는 누군가를 알고 있는가? 

---> 대체적으로 대기업 CEO들은 무의식적 또는 의전상으로 이런 상태가 되는 것 같다. 

 

자신감을 갖는 것은 잘못된 것은 아니다. 단지 아는 체하는 행동을 삼가라는 뜻이다....'집단적 자부심'에 대하 고려하는 것이 휠씬 낫다. 

 

당신의 자부심이 당신이 작성하는 코드에 드러나서는 안 된다. 당신과 당신이 작성하는 코드는 다르다. 

실수를 통해 무언가를 배우기 위한 핵심은 당신의 실패를 문서로 만드는 것이다. 이를 '포스트모텀(Postmortem, 회고록)이라고 한다......올바른 포스트모텀은 항상 실수를 통해 '배운 것이 무엇인지', 그리고 그 경험을 토대로 '어떻게 바꿀 것인지'가 설명되어 있다.

ㅇ 간단한 요약

ㅇ 현상의 발견부터 그에 관한 연구 및 조치 사항에 대한 시간순 서술

ㅇ 현상의 발생 원인

ㅇ 영향 및 피해에 대한 평가

ㅇ 문제를 즉각적으로 해결하기 위한 활동 내용

ㅇ 같은 문제의 재발 방지를 위한 활동 내용

ㅇ 배운 점

 

(2장. 환상적인 팀문화는 어떻게 만들까)

 

업무 능력이 뛰어난 훌륭한 엔지니어를 원한다면 (그리고 그들이 계속해서 업무를 수행하게 하려면), 그들을 위한 문화를 만들고 그들이 안전하게 아이디어를 공유하고 의사 결정에 참여할 수 있도록 해야 한다.

 

공격적인 사람들이 팀에 합류하지 못하도록 함으로써 그들이 주도권을 갖는 것을 방지해야 한다.

 

무엇보다 중요한 것은 프로젝트 문서 내의 모든 정보가 최대한 많은 사람의 접근이 가능한지를 확인하는 것이다.

 

새로운 무언가를 디자인하려 한다면 회의에 5명 이상을 참석시키지는 않도록 해야 한다.

 

회의를 위한 5가지 기본 규칙

(1) 꼭 필요한 사람만 회의에 부른다.

(2) 회의 안건을 정하고, 회의가 시작되기 전에 참석자에게 배포한다.

(3) 회의의 목적이 달성되면 예정보다 빠르더라도 회의를 종료한다.

(4) 회의의 내용이 안건에서 벗어나는 일이 없도록 한다.

(5) 하루 중 업무가 중단되는 시간 위주로 회의 일정을 잡는다. (점심시간이나 퇴근 시간)

 

얼굴을 대면하는 대화의 힘을 과소평가하지 말아야 한다.

--> 코로나로 인한 비대면 소통이 유행이다. 나는 개인적으로 비대면은 소통 능력이 없다고 본다. 소통이 아니고 일방적 전달이라고 생각한다. 

 

(3장. 모든 배에는 선장이 필요하다)

 

누군가 방향타를 잡고 엔진에 시동을 걸기 전까지는 물이 흐르는 대로 목적 없이 떠돌 뿐이다.

 

'당근과 채찍'방식의 관리 기법은 공장에서 현대식의 사무실로 전환하는 시기에도 살아남아, 직원들이 오랫동안 같은 업무에 종사하던 20세기 중반까지는 이런 융통성 없는 마부같은 관리자들이 넘쳐 났었다. '당근과 채찍' 방식이 비효율적이며 엔지니어의 생산성에도 치명적이라는 수많은 연구 결과가 있었다.

--> 내게 인센티브에 대해 가장 좋은 관점을 준 책은 공공경제학자 마야 보발레가 쓴 '인센티브와 무임승차'이다. 

--> 이언 에어즈 (Ian Ayres)는 '당근과 채찍'에서 좀 더 발전된 메시지를 말한다. 교수는 당근과 채찍은 무조건 보상과 처벌이라는 단순 이분법에서 벗어나라고 얘기한다. 나아가 개인과 조직을 움직이는 진짜 ‘당근과 채찍’은 과도한 가치폄하, 손실회피, 참여제한, 기대손실, 또래압력 등 인간의 독특한 본성에 맞게 치밀하게 설계되어야 한다고 강조한다. 그는 아직 까지도 당근과 채찍 전략은 인간의 여러 성향과 본성에 맞게 설계되면 원하는 목표를 끌어낼 수 있다. 또한 그만큼 잘만 활용하면 금연, 다이어트, 외국어 학습 등 개인의 일상적인 문제부터 동기부여, 성과창출, 공공정책 수립 등 조직과 공공의 문제까지 함께 해결할 수 있다라고 주장한다.

 

---> 하지만 나는 조직에서의 동기부여로는 다니엘 핑크 (Daniel H. Pink)의 'Drive: 자발적 동기부여의 힘'을 좀 더 믿고싶다.

관리자가 자신의 직원을 완전히 신뢰하면, 직원은 그 신뢰에 부응하기 위해서 긍정적인 압박감을 느낀다.

 

전통적인 관리자들은 일을 어떻게 할 것인지를 고민하는 반면, 리더는 무엇을 할 것인지를 고민한다. 그리고 그 일을 해낼 방법을 찾기 위해 그들의 팀을 신뢰한다.

 

'기대는 전략이 아니다'. 대부분의 팀 리더는 언젠가 저성과자들이 마술처럼 실력이 좋아지거나 혹은 사라져지기를 바란다. 그러나 이 두 가지 중 한 가지도 들어 주는 저성과자들은 거의 없다.

 

팀의 고성과자들은 저성과자들과 씨름하느라 아까운 시간을 낭비하게 되고 팀의 사기는 떨어지게 될 것이다....기존의 고성과자들은 이런 이유로 팀을 떠난다. 그러나 끝판에는 팀에 저성과자들만 남게 되는데, 그 이유는 저성과자들은 자신의 의지로 팀을 떠날 수 없기 때문이다.

 

기간(예를 들면, 두달 혹은 석 달 쯤)을 설정하고 그동안 그가 이루기를 기대하는 매우 구체적인 목표를 설정해 준다. 목표는 작고 점진적인 것을 설정하에 작게나마 성공을 맛볼 기회를 최대한 늘려야 한다. 매주 엔지니어를 만나 진행 과정을 점검하고 매번 마일스톤(milestone)마다 당신이 명확한 기대를 주면, 성공인지 실패인지를 측정하기가 쉽다. 따라오지 못할 저성과자라면 초기 단계에서 이미 명확하게 드러날 것이다.

 

부드럽게 이끄는 것과 친분을 혼동해서는 안 된다.

 

당신이 팀을 신뢰하지 않는다는 것을 드러내는 가장 좋은 방법은 팀원들을 아이 취급하는 것이다......팀원들을 너무 세세하게 관리하거나 단순히 그들의 능력을 무시하고 그들의 일에 책임을 질 기회를 주지 않개....

 

개인적인 자존심보다는 팀의 강력한 집단 자부심과 정체성을 일구기 위해 노력해야 한다.

 

자존심을 버리기 위한 마지막 요소....실수했을 때 곧바로 사과하는 것.... 사람들은 뭔가 일이 잘못되었을 때 사과하는 리더를 굉장히 존경하며, 일반적으로 생각하는 것과는 반대로 그렇게 한다고 해서 당신이 약해 보이지는 않는다.

 

멘토로서의 역할....기본적으로 세 가지 자질만 갖추면 된다.

(1) 팀의 절차와 시스템에 대한 경험

(2) 뭔가를 다른 사람에게 설명할 수 있는 능력

(3) 멘티가 얼마나 많은 도움일 필요로 하는지 가늠할 수 있는 능력

이 중 세 번째 능력이 가장 중요한 것일 것....너무 많은 것을 자세히 알려주려 하거나 끝도 없이 장황하게 주절거린다면, 당신의 멘티는.....당신을 무시할지도 모른다.

 

팀의 행복을 관찰하는 가장 가치 있는 도구의 하나는 모든 구성원과의 일대일 면담 마지막에 팀 구성원들에게 '무엇이 필요한지'를 묻는 것이다...."더 필요한 것이 있나요?"

 

당신의 손을 더럽히는 것이다. 이는 주로 팀내에서 누구도 하고 싶어 하지 않는 허드렛일을 도맡는 형태가 된다.

 

진정으로 좋은 리더라면 추진하던 일을 언제 되돌려야 할지를 판단하는 좋은 감각을 지니고 있다.

 

댄 핑크(Dan Pink)는 책 <드라이브: 창조적인 사람들을 움직이는 자발적 동기부여의 힘>에서 사람을 행복하게 하고 더 생산적으로 만드는 방법은 외적으로 동기를 부여하는 것(예를 들면, 돈다발을 쥐어주는 것)이 아니라 업무를 통해 내적 동기를 유발하는 것이라고 설명한다......사람에게 세 가지 요소를 제공함으로써 내적 동기를 유발할 수 있다고 주장하는데, 자율, 숙련, 그리고 목표이다.

ㅇ 자율: 누군가 자신을 세밀히 관리하지 않아도 스스로 행동할 수 있는 능력을 갖추고 있다....일반적인 방향을 제시할 수 있지만, 그 방향을 이루어 나가는 구체적인 방법에 대해서는 스스로 결정하도록 내버려둘 수 있다.

ㅇ 숙련: 새로운 기술을 학습하고 이미 보유한 기술을 더욱 발전시킬 기회

ㅇ 목표: 노력해야 하는 이유를 찾고 그 이유를 분명히 함

 

(4장. 유해한 사람들과 협업하기)

 

당신이 쏚아 내야 하는 것은 특정 개인이 아니라 행동 그 자체이다. 개인을 선과 악으로만 구분하는 것은 매우 단순한 생각이며, 좋지 않은 행동을 규정하고 질책하는 것이 더 건설적이며 현실적이다.

 

세상은 머저리들로 가득 차 있지 않다는 것을 다시 한번 명심하길 바란다. 로버트 J.  핸런(Robert J. Hanlon)은...."어리석음으로 충분히 설명될 수 있는 일을 악의의 탓으로 돌리지 마라."라고 말했다.

 

(5장. 조직 관리 기술)

 

일을 효과적으로 수행하기 위해 무언가를 조작할 수 있는 기술....'정치' = '사회적 엔지니어링' = '조직 관리'

 

장애 요인이 있거나, 일이 잘되거고 있거나, 뭔가 필요하거나, 혹은 다른 일을 기대한다면 빨리 관리자가 알게 해주어야 한다. 

 

실패에 대한 두려움은 대부분의 좋지 않은 관리자들에게서 나타나는 공통적인 특징 중 하나이다.

 

조직내에서 정치를 일삼는 사람들.....주로 다른 사람과 직접 대립하지 않으며, 당신이 듣기 좋은 말을 자주 해서 당신이 그 사람을 좋게 판단하도록 한다. 이런 사람들은 당신을 활용하지 못하는 순간이 되면, 당신을 무시하거나 위협적 존재로 간주하고 해코지하기도 한다....조직 내에서 그들의 상급자에게 그들에 대해 안 좋은 말을 하는 경솔한 짓은 삼가야 한다.

 

중요하거나 당신이 이길 기회가 있다고 확신하는 경우에만 싸워야 한다. 이길 수 없는 싸움을 하느라 당신의 자본을 모두 날려버리는 것은 의미도 없고, 스트레스만 받으며, 이유 없이 한계에 부딪히게 될 뿐이다.

 

누군가를 설득하려 한다면 성공 확률을 높일 수 있는 가장 좋은 방법이 있다. 당신의 의견에 동의하는 사람들을 찾고, 그 사람들을 투입하여 (혹은 제안하거나 요청하여) 설득 대상자와의 대화에 참여하게 하는 것이다...

 

모든 업무를 '공격적인 것과 방어적인 것'으로 구분했다.

공격적인 업무는 주로 사용자에게 새로운 기능을 제공하기 위한 것이다. 즉, 외부인에게 보여주고 그들이 쉽게 마음에 들어 하는 일이거나 제품의 외관을 현저히 향상시키는 일(예를 들면 UI나 속도, 상호작용성의 항상 등)이었다. 

방어적인 업무는 제품의 장기적인 안정성(예를 들면, 코드 리팩토링과 기능의 재구현, 스키마 변경, 데이터 migration, 장애 모니터링 기능의 향상 등)을 위한 일이다. 방어적인 업무들은 제품의 유지보수성, 안정성, 신뢰성을 향상시킨다. 

방어적인 업무는 매우 중요한 것임에도 이런 일을 함으로써 당신이 정치적으로 얻을 수 있는 것은 없다. 당신의 시간을 모두 이런 일에 투자하면 사람들은 당신의 제품이 여전히 멈춰 있다고 여길 것이다. 그리고는 '인지도 높은 사람이 장땡'이라며 조롱할 것이다...

팀은 기술적인 문제가 얼마나 되는 방어적인 일에 1/3 혹은 50% 시간과 에너지를 투입하면 안 된다. 그 이상의 시간을 허비하는 것은 정치적으로 자살 행위나 마찬가지이다.

---> 100% 동의한다. 일반적으로 '보여주기 식 일', '포장'에 집중한다는 말로 부정적으로 보는 것이 '공격적 업무'이다. 하지만 그런 업무가 (대기업에 있다면) 조직 개편과 인사에서 중요하게 부각된다는 것을 절대 잊지 마라.

 

총 세번 쏘고 요청하기

현재의 문제를 설명하는 (최소한) 세 가지 요점과 (오직 하나의) 요청이 있을 뿐이다.

핵심 요점은 간결한 문장(한 줄에 줄 바꿈 없이 딱 맞는 정도)으로 작성해야 하며, 요청 사항은 가능한 한 짧아야 한다.

 

당신이 시스템을 바꿀 수 없다면 뭔가를 바꾸기 위해 에너지를 계속 쏟아 부을 이유가 없다. 대신 그 에너지를 회사를 떠나는 데 활용하면 된다.

---> 불만이 너무 쌓여 우울해 질 때는 떠나야 한다. '절이 싫으면 중이 떠나는 것도 답이다.

(6장. 사용자도 사람이다)

 

마케팅은 당신이 무시할 수 없는 게임이다.

 

너무 많은 선택을 하게 되면 불안과 고통을 일으키게 된다는 내용으로 쓰인 책들도 있다.

---> 책에서 언급한 책은 배리 슈워츠 (Barry Schwartz)교수의 <선택의 심리학>

---> 선택은 우리를 자유롭게 하는 것이 아니라 무력화시키기도 한다. 선택의 수가 계속해서 늘어나면 상대적으로 고려해야 할 기회비용도 같이 늘어나고, 고민의 양도 함께 늘어난다. 이로부터 발생하는 심리적, 감정적 피해로 인해 선택이 '축복'이 아니라 '문제'가 될 수도 있는 상황, '선택의 패러독스'에 직면하는 것이다.

사용자의 의견에 반드시 동의할 필요는 없지만 경청할 필요는 있다.

 

사용자가 증가하면서 그들의 평균적인 기술 역량이 감소한다. 그 이유는 당신이 더 많은 일반적인 대중을 상대하기 때문이다. 이런 현상이 계속되면 복잡도 역시 계속 증가하게 되어 사용자들이 절망하게 되는 심각한 이슈에 당면하게 된다.

 

[ 자평 ]

 

2013년 출간된 책이다. 

아마 실리콘 밸리에 있는 친구들은 어떻게 일을 하는지 궁금해서 읽었던 것 같다. 

 

지금 읽어 봐도 상당히 재미있고 배울 점이 있다.

특히 저자들의 겸손함이 좋다. "나 구글에서 근무했던 사람이야!" 라는 오만함이 전혀 없다.

"내가 선진 기업의 방법을 가르쳐 줄테니.. 잘 들 배워. 선진기업은 말이야...!"라는 오글거림도 전혀 없다. 

 

그 정도......