혁신역량 극대화 전략 by 조지 S. 데이

[ 밑줄 ]

 

문제는 자금이나 기회, 열의 부족이 아니다. 혁신 역량이 부족한 것이 문제다.

 

혁신 능력

Culture: 위험을 감수하고 새로운 길을 모색하도록 독려하는 혁신 문화

Capability: 시장에 대한 심오한 통찰력을 얻고, 지원 기술을 완전히 습득하며, 혁신 활동을 경쟁자보다 훌륭하게 수행할 수 있는 혁신 프로세스를 통해서 발휘되는 역량

Configuration: 성장을 추구하는 태도를 지원하고 독려하는 조직 구성과 인센티브

 

성장 가속화를 위한 첫 단계는 규율 잡힌 프로세스를 시행하는 것

전략적 방향을 정하고, 기회를 찾고, 그 중에서 최고의 기회를 선택하기 위해 취하는 모든 조치

 

레고 그룹  CEO 외르겐 비크 크누트슈토로프 (Jorgan Vig Knudstorp)의 적절한 표현처럼 " 기업들은 굶어 죽는게 아니라 소화불량으로 죽는다."

--> 100% 동의한다...적절한 시기에 적합한 일을 적합한 재원으로 적잘하게 실행하는 것이 아니라 .....너무 많은 일을 하려고 한다.

--> 아래에 책에 레고의 혁신 사례는 잘 나와 있다.

(1장. 성장 전략 수립)

 

유용한 성장 전략은 4가지 사안을 다룬다.

(1) 성장 목표: 매출, 수익? 

(2) 범위와 한계: 얼마나 넓은 범위 안에서 성장 기회를 찾아야 할까?

(3) 전략적 태도: 시장 선도자? 신속한 추종자? 틈새 탐색자? 어떤 위치? 인수 통한 성장? 자체적 성장? 비율은? 

(4) 자원할당

--> 대기업의 문제는 범위와 한계를 지정하지 못하고 좋은 것은 다 하고 싶다고 하는 점, 전략적 태도는 무조건 1등/최고만 지향한다는 것, 자원 할당은 쥐꾀리 만큼하면서....성장 목표는 무지 높게, 많이 잡는다는 것이다.....

 

성장목표

범위 및 한계 설정

당혹감 때문에 자제심을 잃고 무조건 근사한 아이디어만 찾기도 하고, 너무 위험하거나 회사의 역량을 벗어나는 아이디어를 기꺼이 받아들이기도 한다. 야심적인 성장 목표를 세우려면 현재 거래하는 시장과 비즈니스 모델의 한계 너머에 있는 기회를 찾아 손을 뻗어야 하지만, 수완 좋은 관리자와 경영진은 손을 뻗을 범위를 정해둬야 한다는 사실도 알고 있다.

--> 문제는 수완좋은 관리자와 경영진이 드물다는 것이다.  자기가 있는 조직의 관리자와 경영진이 수완이 좋을 확률은 그냥 0%라고 믿고 생활하면 마음이 편하다. 

--> 남들이 솔루션 한다면 전부 솔루션, 플랫폼 한다면 전부 플랫폼, 헬스케어가 답이다하며 다 그거, 요즘은 다 AI나 언택트 한다고 또 난리다......시류를 읽었다고 해야 할지? 시류를 따라 흐른다고 해야 할지? 

 

Outside-In에서 시작하라...

- 우리 고객은 어떻게 변하고 있고 그렇게 변화하는 이유는 무엇인가? 

- 고객의 새로운 요구는 무엇인가? 

- 고객의 문제를 해결하고 더 큰 성공을 거두도록 도우려면 어떻게 해야 할까?

- 그런 다음 그 일에 필요한 기술을 갖고 있건 없건 상관없이 무조건 고객이 원하는 것을 줄 것이며 시간이 아무리 오래 걸리더라도 그 기술을 익히겠다고 말해야 한다.

--> 이것이 100% 믿을 만한 방법이 아닌 것은 크리스텐슨과 스티브 잡스가 이론적, 실질적으로 증명했다.

--> 이론은 파괴적 혁신.....잡스가 스마트폰을 만들기 전까지 어떤 고객도 큰 화면에, 키보드 없고, 배터리 하루 가는 폰을 만들어 달라고 한 적이 없다.

 

--> 이것이 책상에서 이론만 연구하는 교수와 기업에서 혁신을 실행해야 하는 혁신가의 차이다.

--> 실제로 두 가지 이질적인 관점과 방식에 완벽히 익숙한 기업은 없다. 시대 상황에 맞게 강점을 극하게 강화하든지, 약점을 신속히 보강하여 시장에 맞는 적합성을 찾아야 하는 것이 혁신가의 역할이다.

--> 이론가는 어떤 기업이 어떤 관점/방식을 가져야 할 지 모르니, 둘 다를 이론화할 수 밖에 없다....내가 할 일은 아니니까. 그런데 오해가 생기는 것은 마치 하나의 기업이 이 모든 것을 다 할 수 있고, 해야 하는 것처럼 읽힌다는 것이 문제다...

--> 그래서 이론가는 혁신을 실행할 실력과 용기가 없는 것이고, 혁신가는 이론적으로 보면 부실해 보이는 것이다. 

 

전략 태도 개발: 만들기, 사들이기, 아니면 두 가지 방법을 혼용? 

(자원배분)

혁신 리더들은 다음과 같은 분배 비율을 유지한다는 사실이 드러났다.

- 작은 혁신을 위한 핵심 사업 (일부 공식에서 단기적 지평 1이라고 하는)에 70%

- 인접 영역(지평2) 20%

- 큰 혁신(변형적 또는 파괴적 지평3 이니셔티브라고 하는)에 10%

--> 지평1, 지평2, 지평3이라하는 것은 맥킨지의 성장의 모약에 나오는 툴

--> 나는 아직도 이 책들이 대기업의 성장 포트포리오 구축에 가장 좋은 내용이라고 생각한다.

(2장. 성장 기회 탐색 확대)

 

상품만큼 중요한 것이 없으니 상품만 생각하면 된다는 옛말이 진실임을 증명한다.

--> 1,000% 동의한다...결국 기업은 상품(서비스)로 세상을 만난다. 세상에 의미를 부여한다. 

 

14개의 특정한 경로.....8개는 고객 가치 제안, 나머지 6개는 비즈니스 모델 혁신을 위한 경로

문제는 매력적인 경로가 부족한 것이 아니라 경쟁자들보다 한발 앞서서 그걸 체계적으로 추구할 수 있는 에너지와 상상력을 이끌어내는 것이다.

 

고객 가치 제안 성장 경로

- 기업이 서비스를 제공하는 고객의 정의, 제공 하는 제품에 대한 세부적 설명, 해당 제품이 제공하는 가치와 다른 대용품과의 비교 등 3가지 다른 영역으로 이루어짐

 

비즈니스 모델 성장 경로

좋은 비즈니스 모델은 지속적으로 대두되는 두 가지 문제를 해결한다.

(1) 가치 생성 체계: 우리가 고객에게 약속한 가치를 창출하려면 어떤 비즈니스 활동이 필요한가? 

(2) 가치 확보 체계: 고객을 위한 가치를 창출하려면 동시에 수익을 올리려면 어떻게 해야 할까? 

 

경로5. 혁신적인 신제품, 서비스, 플랫폼 개발

플랫폼은 제품군이나 서비스를 구성하는 모듈형 구성 요소의 집합체다. 이런 모듈이 없으면 각 제품을 따로 디자인할때 보다 신속하고 저렴한 가격으로 다양한 제품을 만들 수 있다. (ex: 세일즈포스닷컴)

 

경로6. 통합 솔루션 제공

솔루션은 다음의 4가지 기준을 충족한다.

(1) 고객과 함께 만들었다.

(2) 각 고객의 요건에 맞게 맞춤화되어 있다.

(3) 신속한 대응, 빠른 접근, 협력업체의 명확한 책임 소재 등 고객 요구에 맞는 뛰어난 서비스를 제공한다.

(4) 성과 기반 또는 위험 요소 기반의 계약이나 약속에 따라 협력업체가 고객이 감지한 위험 중 일부를 처리한다.

진정한 솔루션은 고객이 원하는 성공을 이룰 수 있게 도와준다. (예:  GE와 롤스로이드의 '시간 당 구동 프로그램)

--> 기업대상 사업을 하는 기업/조직이 솔루션 제공 사업과 플랫폼 제공 사업의 차이도 분간을 못하는 곳이 많다.

 

(3장. 최상의 기회에 집중하라)

 

R-W-W (Real-Win-Worth It) 심사는 혁신 개념이나 제품, 잠재 시장, 회사의 역량과 경쟁력 등에 대한 일련의 질문을 바탕으로하는 단순하지만 효과적인 툴이다....혁신은 본래 엉망이고, 비선형적이고, 반복적으로 진행된다. 

Real(현실적인가?)

- 시장이 현실적인가? 제품이 현실적인가?

Win(이길 수 있는가?)

- 제품이 경쟁력이 있는가? 우리 회사가 경쟁력이 있는가?

Worth It(그럴 만한 가치가 있는가?)

- 제품이 적절한 위험선 안에서 수익을 올리 수 있는가? 

- 해당 제품을 출시하는 것이 전략적으로 타당한가? 

6가지 기본 질문 중에 답이 "절대 아니다"인 것이 하나라도 있으면 그 프로젝트는 당연히 종료...

 

발견 중심 기획(discovery-driven planning)

- 최대한 저렴한 비용을 들여서 신속하게 배우는 것을 우선시해야 한다.

- "예상이 실현되려면 어떤 추정이 사실로 증명되어야 하는가?"라는 중요한 질문을 던진다.

- 추정을 반드시 검증을 거쳐야 한다. 

--> 1000% 맞는 말이다. 내 경험상 이는 대기업에서 실현되기가 거의 불가능하다.

--> 원인은 일정 관리직 이상은 '계획-실행-평가-보상/벌'이라는 프로세스 밖에 경험한 적이 없기 때문이다.... 

--> 이런 사람들의 가슴에는 (머리로는 이해를 하지만) '실험'이 없다. 

 

성장 컨셉트를 시장에 선보이기까지 필요한 총 시간의 80%가 개발, 테스트, 상용화 단계에 쓰였다는 점이다.

--> 나는 늘 말한다. 대기업의 혁신은 본사 건물을, 수직으로는 CEO보고를 벗어나기가 어렵다. 

--> 진짜는 시장에서의 싸움인데, 사내에서의 싸움을 하다 지치거나 싸워서 승리하거나 합의를 한 후 끝이다.

 

(4장. 성장 가속화를 위한 혁신 역량 응용)

 

혁신 능력 중에서도 서로 깊은 관련이 있는 3가지 조직 요소를 통합해야 한다.

"현 상황에 대한 애정은 그것이 기존의 입지를 잃은 뒤에도 계속 유지된다." - 하워드 스트린저(Howard Stringer)

혁신 역량

문화는 조직이 하는 모든 일의 바탕을 이루면서 곳곳에 배어들어 있다.

역량은 기업이 하는 일에 총괄적으로 투입되는 모든 기술과 경험의 총합이다.

- 긴밀하게 통합된 기능과 기술, 축적된 학습의 꾸러미로서 조직적인 프로세스를 통해 발휘됨

 

뛰어난 혁신 능력을 발휘하려면 이를 뒷받침하는 조직 문화와 뛰어난 역량, 적절한 조직 구성이 조화를 이뤄야 한다.

 

혁신 느림보들이 고전하는 이유는 남을 모방하거나 상황에 즉흥적으로 반응하는 것만으로는 뛰어난 고객 가치나 적절한 수익을 올리 수 있는 가능성이 거의 없기 때문이다.

 

[ 자평 ]  읽었다. 또 읽었다. 소장한다. 

 

조지 데이(George Day)는 와튼스쿨 마케팅 교수로 내가 벤처를 할 당시에도 책을 참고할 정도로 유명한 분이고 아직도 활동하시는 분이다.

국내에는 이 책을 포함하여 세 권 정도만 번역이 되어 있는 것 같다. 

적어도 경영학 책을 읽을 생각이면 다 읽을 만하다. 

 

내가 읽어 본 가장 유명한 책은 2000년에 나온 '시장 지향적 기업만이 살아남는다'...

2013년에 공저를 한 마케팅 책이 한 권 더 나왔다.