직진보다 빠른 우회 전략이 힘 by 존 케이

[ 밑줄/연결 ]

 

진실을 말하되 애둘러서 말하라. 성공으로 가는 길은 우회로다.  - 에밀리 디킨슨 -

프랭클린 책략...사후 정당화...

"인간은 이성적인 존재라서 얼마나 편리한지 모른다. 하고자 하는 모든 일의 구실을 찾거나 만들어낼 수 있으니 말이다."

 

복잡한 목적은 명확히 정의하기 힘들고 서로 양립하지 않는 요소들을 다수 포함하고 있다.

이 목적이 정확히 무엇이며 어떻게 달성해야 하는지를 알려면 실험과 발견의 과정을 거쳐야 한다. 

이것이 우회 전략이 필요한 이유다.

--> 실험과 발견을 중심으로 '발견지향적 계획'이 신사업을 넘어 요즘 경영의 트렌드 인 듯..

 

20세기에는 전지(全知)한 계획자의 이성적인 계획이 시행착오를 통해 얻은 실용 지식보다 우월하다는 사고가 많은 분야를 지배했다. 이런 사고는 보통 모너니즘이라 불렸다.

 

효과적인 의사 결정의 요건은 방대한 지식이 아니라 자기 지식의 한계를 인정하는 태도다.

실질적인 문제 해결 과정은 직접적이기라기보다는 반복과 적응의 과정이다....

대개의 경우 일관성은 고집이나 맹목적인 이상주의의 증거일 뿐이다. 

좋은 의사결정은 반드시 합리적인 것은 아니며, 전혀 통하지 않는 방식과 행동을 고집하는 것이 바로 비합리다.

많은 비합리적인 방식과 행동이 합리성의 허울을 쓰고 있다. 

--> 이것은 단순히 평생 교수나 컨설턴트 같은 이론만 빨아 댕긴 사람의 문장이 아니다. 해 본 사람의 문장이다. 

--> 교수나 컨설턴트라면 합리성과 일관성이 없다는 것은 목숨이 없는 것이다......이것이 없다면 무엇으로 설득할 것인가? 이것은 어느 조직에 top dog이 되어 일을 진행시켜 본 사람이 아니면 알 수 없는 글이다. 

 

(Part I. 우회적 세상)

 

심리학자 미하이 칙센트미하이는 우리가 힘든 활동에서 느끼는 흥분을 몰입(flow)이라고 명명했다.

몰입은 "힘든 난관에 자신의 기술을 전부 쏟아부을 때 주로 나타나는 무아지경의 경지"다.

 

행복 추구가 어려운 것은 무엇보다도 행복이 무엇인지를 정확히 알 수 없기 때문이다....

행복은 객관적인 상황보다는 개인적인 성취의 문제다.

 

행복은 추구하는 것이 아니라 발견하는 것이다.

아메리카 대륙의 최단 횡단로는 대양이 아니라 금을 원한 사람들을 통해 발견됐다. 신천지뿐 아니라 행복으로 향하는 길도 대부분 우회로다.

 

기업 목적 진술서에 이윤을 강조한 기업일수록 실제로 거둔 이윤은 적었다.

 

ICI와 보잉은 "업계 최고의 고객 가치와 주주 가치를 창출"하려고 할 때나 "가치 기반 환경으로 옮겨" 갔을 때 보다

"화학과 관련 과학의 혁신적이고 책임감 있는 적응을 통해 전 세계의 고객을 섬길" 때와

"항공 세계에서 먹고 숨 쉬고 잠잘" 때 더 많은 이윤을 창출했다.

--> 이 책은 2010년에 쓰여 졌다. 정확히 10년 후 2020년 8월 코로나 사태 이후 보잉사는 순손실(2분기만 약 약 2조9천억원) 이 장기화 되어 인력 감축 중(전체 인력 16만명 중 10%인 1만6천명을 감원하는 것이 목표)이다.

 

왜 고위 경영자들이 그토록 많은 연봉을 주장할까 하는 의문이 들었다. 다 쓰지도 못할 돈을 왜 못 받아 안달일까? 

그러다가 연봉이 그들의 자존감과 관련이 있음을 깨달았다.

 

리먼이 망한 것은 은행업 자체를 이윤만큼 중시하지 않은 기업 문화 때문이었다.

잘 죽기 전까지는 어느 누구도 행복하다고 자신할 수 없습니다.
- 아테나 사람 텔루스 (플루타르코소의 글에 나온다 함)

ICI가 화학에 전념한 목적: 업계의 선두 자리를 유지하는 것  --> 목표는 화학을 책임감 있게 상업적으로 적용하는 것 --> 목표를 위한 상태: 지속적으로 이윤을 낼 수 있는 상태 --> 행동은 제약 부문 출범이었다.

 

각 일꾼에게 특정 행동만 맡기면 그만이다. 그리고 맡은 행동을 완수하는 일꾼에게는 보너스를 주고 그렇지 못한 일꾼은해고하면 된다. 이것이 레닌과 근대 건축가들과 리엔지니어링의 달인들이 신봉했던 방식이다. 

 

사람들과 조직들의 상호 작용은 뜻밖의 결과를 만들어 냈고, 복잡한 상황으로 인해 정확한 분석과 계산이 불가능하고 문제의 정의가 불완전할 수 밖에 없었다. 비즈니스 세계를 비롯한 많은 분야에서 처음부터 목표를 확실히 정하고, 그 목적을 분석하여 목표들을 정한 다음 다시 행동들로 쪼개는 식의 일방적이고 일회적인 순서로 진행될 수는 없다.

--> 1000% 동의한다. 결국 이런 말...

제이 제이콥스는..."도시 생활은 풍요로움이 계획이 아닌 우연성에서 비롯된다....도시를 계획할 수 있다고 생각한다면 필히 상상력이 없는 사람이다. 도시를 계획하려는 사람은 분명 교만한 사람이다."

 

찰스 린드블롬(Charles Lindblom)은 1959년에 <그럭저럭 헤쳐가기(muddling through)>의 과학을 주장한다...

"현재 상황을 토대로 한 단계씩, 조금씩 발전해 나가는 과정..."

---> 경제학을 가장 잘아는 정치학자라는 찰스 린드블롬 (Charles Lindblom)가 쓴 책은 두 권이 번역되어 있다.

--> 1989년에 '찰스 린블럼'이란 저자 이름으로된 '정치와 시장', 2009년에 나온 '시장체계''... 시장체계가 대표 저서라고한다. 

--> 저자는 책에서..."시장이 사회를 결정하는 것이 아니라, 바로 우리가 원하는 사회를 위해 시장을 어떻게 활용할 것인가를 결정해야 한다."라고 주장한다. 멋진 말이다....

이고르 앤소프(Igor Ansoff)박사가 찬사를 보낸 기업은 TRW, Singer, ICT와 등이다...

가장 좋아한 기업은 'Litton Industries'였다. 

"그 어떤 잣대로도 부인할 수 없는 최고의 성공 스토리", "끈질지게 변화를 추구한 결과물" 등으로 1968년 극찬을 한다....

TRW, 싱어, 리턴인더스트리는 다각화 프로그램으로 전략적 비전을 추구했으나 제대로 관리하지 못해 추락하고 말았다....

리턴인더스트리의 전설적인 명성은 앤소프 박사의 책이 출간된 지 1년도 채 못되어 곤두박질했다.

--> 이고르 앤소프.... 전략 경영의 아버지... '성장 전략 Matrix'를 만든 분...

--> 유사하게 가장 혁신적인 경영 사상사로 꼽히는 게리 하멜이 엘론의 극찬한 '꿀벌과 게릴라'가 출간 된지 1년 정도 후에 엔론의 폭싹 망한다.

잘 정의되고 우선순위가 명확히 정해진 목적을 쉽게 추적하고 평가할 수 있도록 구체적인 목표와 행동으로 쪼갠다?

실제 현실 속에서 그런 식으로 삶의 성취를 이루고 위대한 예술을 창조하고 위대한 사회를 건설하고 건강한 기업을 일군 사람은 아무도 없다.

 

현실세상이 스토쿠의 세상과 다른 점은....

현실 세상에서 우리의 목적은 유동적이며 다차원적이다. 우리와 남들의 상호 작용은 미묘하다. 눈앞의 문제를 완벽하게 정의하기는 불가능하다. 우리가 다루는 시스템은 복잡하기 짝이 없다. 이런 문제를 살피면서 특히 우리의 추상능력에 한계가 있다....

위대한 시인은 다수가 합의한 위대한 시의 조건에 따라 시를 쓰지 않는다. 오히려 낡은 규칙을 깨고 새로운 규칙을 세우는 자가 위대한 시인이다. 이런 우회적 특성이 위대한 시인의 중요한 자질이다.

 

물론 중앙 계획의 논리로 세상을 봐야 할 때도 있다. 목적을 분명히 알고 주변 상황을 확실히 안다면 이런 식으로 문제를 풀 수 있다. 하지만 대개 목적은 불분명하고 복잡하며, 문제의 정의도 불완전하고, 주변 상황도 불분명하다. 무엇보다도 반응은 문제의 본질 자체를 변화시킨다.

 

목표를 강요하면 그 목표를 실행하기 위한 정보가 왜곡되기 마련이다. 이런 현상을 영국 경제학자의 이름을 따서 '굿하트의 법칙(Goodhart's Law)이라고 한다. 굿하트의 법칙은 정부가 통화 목표를 정하는 순간 그 목표의 의미가 없어진다는 것이다.

--> 관련하여 내 책장에 있는 책 중 가장 읽은 만 한 책은 마야 보발레가 쓴 '인센티브와 무임승차'

--> 왜 모든 조직이 KPI를 달성했는데....기업은 그 모양인지? 설명을 해 준다. 

우리의 문제점은 미래를 모른다는 점이 아니라 미래를 상상할 능력이 부족하다는 점이다.

 

추상은 완벽하게 기술할 수 없을 만큼 복잡한 문제를 좀 더 간단한 문제로 풀어주는 과정이다. 하지만 어떤 식으로 단순화할지를 정하려면 판단력과 경험이 요구된다. 사람마다 단순화하는 방식이 다르다.

 

비즈니스, 금융, 정치 영역에서 추상의 가장 흔한 형태는 모델이다. 지도와 마찬가지로 모델은 선택적인 단순화다. 모델은 불분명한 실제 문제를 분명하고 단순한 유사 문제로 치환해 답을 계산할 수 있도록 만드는 것이다.....

계산된 답은 모델 속의 문제에 대해서만 옳은 답이고 현실의 문제에 대해서는 그렇지 못할 것이다.

 

모델이 불확실한 것은 두 가지 요소 때문이다.

(1) 모델 안에서 재현되는 무작위성으로, 이것은 파악된 불확실성이다.

(2) 모델이 세상을 제대로 묘사하고 있는지에 관한 불확실성이다. 이것은 파악되지 않은 불확실성이다.

 

21세기의 첫 10년간 은행들은 리스크 관리를, 버스 도착 시간을 계산하는 것처럼 명확하고 계산이 가능한 문제로 취급했다......은행 업계에서 가장 널리 사용된 리스크 관리 지수는 'VaR (Value at Risk)였다....

대부분의 VaR모델의 핵심 가정은 투자 수익률의 분포가 자연과 사회 현상에 일반적인 종형 곡선의 정규 분포이며 미래의 상관관계가 과거의 상관관계와 동일하다는 것이다.

 

금융 기관들이 사용하는 리스크 모델은 단지 그 모델에서 고려한 이유로만 망하지 않게 해 줄 뿐이다. 다시 말해,

망하지 않는다는 말이 아니라 모델에서 고려되지 않은 이유로 망한다는 말이다.

 

현실 속의 문제들은 닫혀 있지도 않고 단순하지도 않다.

 

 

(Part 2. 우회전략의 필요성)

 

알래스데어 매킨타이어는....."대기업 사장들이 미국을 통제할 수 없는 결정적인 이유 중 하나는 그들이 자기 회사도 통제하지 못한다는 것이다..... 조직 기술과 힘을 발휘하여 원하는 결과를 얻는 것은 운 좋은 목사가 가뭄이 끝나기 전에 비를 내려 달라고 기도하는 상황과 똑같다."

--> 기억에 남는 일이 있다. 폴 크루우먼은 '국가는 회사가 아니다' 란 책을 냈다. 국내는 2016년에 번역되었지만 원서는 2009년에 나왔다. 2016년에 읽으면서 무릎을 친 것은 이 시기에 CEO출신 전직 대통령의 실책을 하나 하나 드러날 때 였기 때문이다... 진작에 출판되었다면....'OO신화' 같은 것은 안 믿엇을 텐데....

--> 주장이 요점은 국가를 회사처럼 경영해서 안 되는 주장과 그 이유다. 큰 기업을 경영해 성공한 기업가가 국가 경제에 조언하는 것을 우려하는 내용이다.

--> 너무도 상식적이지만 유명한 문장이 나온다.. 왜 융합형 인재라는 것이 뻥인지.....

“한 분야의 권위자가 자기가 알지도 못하는 다른 분야에 대해, 강력한 주장을 펼치는 것을 ‘위대병(great man’s disease)이라고 한다. 하지만 밀 재배에 성공한 농부의 경험은 컴퓨터 산업에서 이용할 만한 통찰력을 제공하지 못하고, 컴퓨터 산업에서의 경험은 또 레스토랑 체인점을 성공시키는 전략에 좋은 가이드가 되지 못한다.”

 

우리는 위인들의 삶을 통해 역사를 보는 경향이 있다.....

때로 우연과 시행착오로만 이루어진 상황에서 의도와 계획의 흔적을 찾으려고 한다. 다시 말해, 

철저회 우회적인 상황에서 직접적인 요소를 찾아내려고 한다.

"......오직 나폴레옹 자신의 눈에만 자기 의지대로 된 것처럼 보였다."

 

 

(Part 3. 우회적인 세상을 다루는 법)

 

인간의 머리는 패턴을 찾고 원인을 고민하도록 프로그램되어 있다. 물론 이 방식이 주효할 때도 많다. 하지만 무작위적인 사건에서 패턴을 찾고, 있지도 않은 의도를 지어내는 것은 문제가 많다.

---> 심리학적으로 유명한 사례들이 많다. 구름의 모양의 예수님으로 착각한다든지,,,,,화성에서 인간의 형성을 본다든지 하는... 우리의 사물의 대충 보고, 익숙한 패턴에 끼워 맞춘다.

결론에서 원인을 추론하는 목적론적 오류는 인류의 가장 오랜 실수 중 하나다.

비즈니스와 정치 영역에서는 좋은 계획에서 좋은 결과가 나오고 나쁜 계획에서 나쁜 결과가 나온다는 가정이 여전히 팽배하다. 

--> Wow.....고정관념에 대한 뜨끔하고 날까로운 지적이다. 

--> 유사한 문제의식을 컨설턴트 마이클 레이너 (Michael E. Raynor)는 '위대한 전략의 함정'에서 제기한다.

"미래에는 어떤 식의 변수가 끼어들지 아무도 알 수 없어 완벽한 전략을 세워 실행해도 망해버리는 기업이 한둘이 아닐 것이다. 대부분의 경우 기업이 실패하는 것은 잘못된 계획이나 실행 때문이 아니라 미래의 불확실성 때문이다."

진단 방식의 문제점은 과정 자체를 이해할 수 없는데도 어떻게든 결과와 과정 사이의 연관성을 추론한다는 점이다...

브로디노 전투는 수만 명의 병사들이 흩어져 정신없이 싸운 혼전이었을 뿐이다. 엔론의 조직 활동은 광범위하게 흩어져 있었기 때문에 어떤 CEO도 그 활동을 완벽하에 통제할 수 없었다.

 

우회적인 의사 결정자는 실질적으로 가능한 소수의 선택 사항들만 검토한다.

 

우리 모두가 우회적인 세상에서 살고 있다. 그런데도 인간 스스로 삶을 완벽하게 통제하고 세상과 미래를 완벽히 이해하 할 수 있다는 착각이 만연해 있다.

--> 과도한 자기계발서 신봉이 이런 착각을 일으키거나 만연하게 한다고 생각한다. 

--> 심지어 우주가 자기의 욕망 실현을 위해 존재한다는 망상을 낳기도 하니....

20세기 가장 위대한 (미국) 대통령으로 평가받는 루스벨트는 고차원적인 목적을 이루기 위해 목표와 행동을 끊임없이 수정해야 한다는 원칙을 이해했다. 자칭 "과감하고 꾸준한 실험" 방식의 옹호자 루스벨트는 이렇게 말했다. "뭔가를 시도하라. 그것이 실패하거든 솔직히 인정하고 또 다른 것을 시도하라."

--> 이는 좋은 말이다. 하지만 리더의 잦은 변심과 방향 전환은 조직의 피로도를 (기하 급수적으로) 급증시킨다. 

--> 매번 다른 산을 오르고 오른 후 "이 산이 아닌가 보다."라고 한다면 누가 따르겠는가.......

--> 일관되게 가야할 방향과 수시로 수정할 것들을 나눠서 생각하고 생각할 줄 알아야 한다. 리더는 때론 '시대의, 군중의 변심과 변덕에 흔들리지 않는 뚝심으로 가치를 지키는 자'이기도 해야 한다.

--> 곶이 곧대로 모든 것을 수시로 과감히 실행하고 실패하고 인정하고 다른 것 시도하다가는 팔로우들이 죽거나 자신의 신뢰가 죽을 수도 있다. 

 

고슴도치는 한 가지 큰 것을 아는 사람이고 여우는 여러 가지 작은 것을 아는 사람이다. 고슴도치는 천천히 직접적으로 움직이는 반면, 여우는 빨리 우회적으로 움직인다. 둘 다 장점이 있다. 루스벨트가 여우였다면 처칠은 고슴도치였다. 하지만 누가 뭐래도 둘 다 위대한 지도자였다...

판단의 질에서는 여우가 앞서지만 대중의 찬사는 고슴도치에게 돌아간다는 것이다. 고슴도치는 답을 아는 사람이다. 그에 비해 여우는 자기 지식의 한계를 아는 사람이다....

고슴도치는 자신 만만한 태도로 정치인과 비즈니스 리더들의 관심을 사로잡는다....

미래를 예측할 수 있다고 자신하는 고슴도치가 자기 지식의 한계를 인정하는 여우보다 언제나 많은 청중을 끌어모으기 마련이다. 물론 고슴도치의 예측이 실제로 맞는 경우는 별로 없지만....

 

 

한 지성의 성과는 그 지성이 지닌 지식과 분석 능력의 한계를 벗어날 수 있다.

항공기 같은 21세기의 복잡한 기계들은 수십년 간의 항공기술을 집약하고 있다. 어느 한 지성이 이 기계들을 완벽하게 이해할 수는 없다.....

 

 

[ 자평 ] 읽다. 다시 읽다. 버린다.

 

이 책의 핵심은 Epilog에 잘 나타나 있다. 

"자연과학이 발전하면서 우리는 결정의 과학이라는 게 존재한다고 믿게 되었다.....

세상에 결정론이라는 건 없고, 앞으로도 없을 것이다. 

우리의 목적은 남들의 반응을 살피고 예측하여 결정을 내릴 수 밖에 없다. 

세상은 복잡하고 불분명하며, 세상에 대한 우리의 지식은 불완전하다. 

우리가 평생을 배우고 분석해도 이 세상을 다 알 수 없다."

 

저자는 미래를 정확히 예견할 수는 없으니 시장 환경 변화에 끊임없이 적응하는 능력이 중요하다고 말한다.

반복과 실험을 통한 적응이 핵심이다. 일단 부딪혀보라고 한다. 

"가장 쉬워 보이는 일부터 하라. 미리부터 모든 계획을 세워야 옳은 것처럼 보이지만 실제로 그럴 수 있는 상황은 거의 없다." 고 한다.

 

세상과 조직을 보는 관점에는 동의한다. 불확실하고, 불명확하며, 불안정한하여 100% 분석하고 예견할 수 없다는 것....

그러나 대응 방법에 대해서는 머리가 갸웃거려 진다.

일단 해보라. 작게 시작하면서 반응을 보고 수정하라. 대응하라. ??

 

계획할 수 없는 것은 계획인가? 계획할 수 없는 것은 전략인가?

 

아무도 걷지 않아 길도 없는 눈밭은 그냥 내가 먼저 발을 떼고 걷는 수밖에 없다.

인간의 시각과 발은 같은 방향으로 되어 있다. 또한 인간은 추락할 수 있을 지언징 날지는 못한다.

이런 한계를 알고

다만 무조건  zigzag나 제자리 걸음을 하지 않고 어떻게든 나아가려면???

산을 올려 가려는 건지, 산을 내려 가려는 건지, 방향이 왼쪽인지, 오른쪽인지, 혹시 앞에 낭떨러지는 없는지는 확인하고 가야할 듯.....

 

정처없는 발걸음이 확률상으로 목표에 도달케 할 수 있다는 것은 그냥 맹목적 믿음일 뿐이다....

그 또한 철저한 계획과 완벽한 실행이 목표에 도달케 할 수 있다는 것이 불가능하다는 믿음과 극단에 위치 외에는 차이가 없다.