조직을 성공으로 이끄는 변화관리의 기술 by 그레고리 P. 셰어

 

[ 밑줄 ]

 

불행하게도 변화를 추진하는 시도의 50~75%는 실패로 이어진다.

 

변화를 위한 노력은 두 가지 이유 때문에 실패한다.

(1) 리더가 모호하고 추상적인 변화 목표를 제시하기 때문이다. 예를 들면..."수익성을 증가시켜라" 같은 문구는 각각 다른 것을 의미할 수 있다. 구성원들이 무엇을 해야 할지, 어떻게 변화해야 할지 특정하지 않은 모호한 표현이라는 뜻이다.

조직 변화의 핵심은 각 구성원들이 반드시 따라야 할 행동 양식을 설정하고 실행하는 것이다. 여기에 초점을 맞춰야 한다.

--> 100% 동의한다. 그저 말일 뿐인 말이 있다. 그저 한국어지만 각자 이해하는 한국어 일 뿐이다.

--> 공격하라! 퇴각하라! 는 행동을 규정하는 명령이다. 평균적이고 정상적인 인간은 어떻게 하라는지 알 수 있다.

--> 고객중심으로 행동하라!! 시장가치 창출에 집중하라!! 주인정신을 가져라!! 등 등 어떻게 하라는 걸까???

--> (평소 나는 이를) 착하게 살라~와 같은 윤리적 언어이고, 주관적 가치 해석적 언어라고 말한다....듣는 사람이 100명이면 해석이 100개인 언어다.....각 자의 방법대로 해석하여 행동할 수 밖에 없는 언어다.... 

(2) 리더가 업무 환경의 영향력을 과소평가하기 때문이다.

 

업무 시스템 모델(Work System Model)....

변화가 생성해야 하는 행동과 그 행동을 촉진하기 위해 필요한 업무 환경 또는 시스템의 변화에 초점을 맞춘다. 변화를 이끄는 리더가 시스템 사고를 익히게 되면 원하는 변화를 촉진하는 시스템과 방해하는 시스템을 구분해서 바라보기 시작할 것이다.

 

변화를 위하여 필요한 행동이 아니라 변화가 완료되었을 때 당신이 확인하기를 바라는 행동을 식별하는 방법

 

(1장) 당신은 혁명을 원하는가? - 행동에 초점을 맞추고 업무 환경을 바꿔라

 

변화는 행동에 관한 것이다. 명확한 행동 양식의 부재는 구성원들의 초점을 흐릴 수밖에 없었다.

 

자신의 무능력을 입증하기 위하여 일하는 사람은 없다. 

 

조직의 변화는 왜 어려운 것일까? 

인간이 큰 두뇌로 주변 환경, 특히 사회적 환경을 살피며 본인에게 유리하게 작동하도록 애쓴다는 사실을 너무 자주 잊어버리기 때문이다.

--> 100% 동의한다. 체계와 문화, 규칙 등을 적용받을 대상이 사람이라는 것을 간과한다. 

 

Lead dog(우두머리 개)를 보라. 으르렁 거리고, 큰 소리로 짓고, 칭얼거려야 다른 개들이 따라온다.

--> big head, big boss, wild dog, big dog 등 많은 다른 비유들이 있다.

 

바람직한 행동을 규정하고 변하를 위한 사례를 전파하는 리더는 기업의 변신에 실질적인 도움을 줄 수 있다.

 

어떻게 조직을 변화시킬 수 있겠는가? 

당신이 변화시키고 싶은 행동 양식을 가진 구성원들의 업무 환경을 바꾸면 된다..... 

핵심 포인트.....

환경을 바꾸면 사람들은 새롭게 적응하려 애쓴다. 스스로 인식한 현실에 따라 움직이려 하기 때문이다. 따라서 행동을 필요로 하는 업무 환경을 만들면 변화를 이끌어 낼 수 있다.

--> 새로운 생각이다. 보통 '정신/마음'을 변화시키면 -> 행동이 바뀐다'라는 것이 변화/혁신의 초기 주장이었다.

--> 이후 '행동을 바꾸면 정신/마음이 바뀐다'라는 기조가 유행했었다. 그러서 해병대 변화 캠프나 죽음 체험이냐 이런 것들이 유행했었던 때가 있었다.

--> 이후 환경을 바꿔야 한다.....문화를 바꿔야 한다....관계를 바꿔야... 힐링을 시켜야 한다.. 등 등 둥둥 떠다닌다....

 

변화를 이끄는 리더는 먼저 시장의 판도를 바꿀 혹은 회사를 구할 정도로 큰 전략적 변화를 구상한다.

그 다음으로 전략을 실행할 매커니즘을 짠다.....예를 들면 SCM도입, 전략적 파트너 선정 등 등...

마지막 단계에 와서야 실무 현장을 생각하는 것이 일반적이다.

변화의 성패를 결정하는 가장 중요한 부분을 가장 뒤로 미루어놓은 것이다. 그리고 기대하였던 효과가 나타나지 않고 있다는 사실이 확인되고 나서야 변화의 프로세스가 잘못되었다는 점을 인지하게 된다.

 

바라는 행동 양식의 변화를 고려하고 이를 업무 환경 변화에 의도적으로 반영해야 한다. 

 

일단 당신이 원하는 것을 최대한 정확히 규정해야 한다. 그리고 행동의 특수성을 최대한 강조하고 전문 용어는 최대한 줄인다. '부서간 의사소통 활성화', '현장과 지원팀 간 협업 강화' 등의 추상적 문구는 변화를 따르는 사람들에게 위안이 될 수도 있지만, 큰 그림에 대한 이미지를 흐릿하게 만들어 부정적인 효과를 낼 가능성이 높다.

--> 100% 동의한다. 부정적인 효과를 낼 가능성이 높은 것이 아니다 부정적 효과만 낸다. 

 

성공적인 변화를 위해서 어떤 행동이 반드시 필요한가? 사람들은 어떻게 움직여야 하는가? 변화가 완성된 후 조직은 어떤 방식으로 운영될 것인가? 지금과 비교하면 무엇이 다른가? 업무 환경 중 어떤 부분이 변하지 않을 것인가? 

 

성공적인 변화를 위하여 항상 두 가지 원칙을 기억하자.

1. 당신이 사람들에게 바라는 행동에 초점을 맞추라.

2. 그 행동을 촉진하는 업무 환경을 설계하라.

 

행동이 전략과 실천, 의도와 시행을 이어주는 연결 고리 역할을 한다는 점을 강조하는 것...

 

(2장) 명장면을 만들라 - 당신이 원하는 것을 그려라

 

바라는 변화가 이루어졌을 때 업무 현장에서 어떤 모습을 목격하기를 원하는가? 이 질문에 대답할 수 있도록 변화의 목적을 명확히 제시할 필요가 있다.

 

변화를 이끄는 리더는 행동, 특히 바라는 행동에 집중해야 한다. 

리더 스스로 변화가 성공했을 때의 모습을 그릴 수 없다면 성공 가능성은 낮을 수밖에 없다.

 

전체적인 변화와 행동의 모습을 정의할 수 있을 만큼 충분한 양의 주요 장면들을 완성하도록 한다.

변화를 준비할 때 가장 어려운 부분은 이러한 장면들을 만들어내는 것이다....

명확한 그림 없이 실행에 나선다면 일이 잘못될 가능성이 높다. 

 

(3장) 변화의 8가지 열쇠 - 작업 환경을 디자인하라

 

(열쇠1. 조직)

조직은 구성된 방식에 따라서 조직원들이 어떻게 행동하는 것이 올바른지에 대한 신호를 끊임없이 보내도록 만들어졌다.

- 보고 체계는 어떻게 바꿀 것인가? , 어떤 부분에 임시 또는 프로젝트 팀이 필요할까? 

 

(열쇠2. 업무공간 설계)

더 많은 구성원들이 상호 작용할수록 동료들에 대한 '감성 지능(emotional intelligence)'을 높이는 데 도움을 주는 사회적 지각능력을 활용하기가 쉬워진다......

관계자들에게 일괄 이메일을 보내는 것보다 화상회의를 열어 서로의 얼굴과 표정을 직접 확인하며 소통하는 것이 휠씬 강력하다. 하지만 이마저도 같은 사무실에서 함께 일하는 것만큼 효과를 낼 수 없다.

- 물리적 공간이 어떻게 변해야 구성원 간 접근성, 협업, 일반적인 상호 작용을 개선할 수 있을까? 

 

(열쇠3. 과업)

바람직한 최종 상태는 어떤 종류의 업무 프로세스 변화를 필요로 하는가? 

업무 흐름이 어떻게 변해야 하는가? 

업무 프로세스의 표준화 정도를 강하게 할 것인가? 아니면 약하게 할 것인가? 

 

(열쇠4. 사람)

사람들이 반복적으로 잘못된 성과를 낸다면 업무 시스템에 오류가 있을 가능성을 살펴봐야 한다. 사람이 문제가 아닐 수도 있다는 얘기다. 

심릭학자 리 로스(Lee Ross)가 명명한 '기본적 귀인 오류(fundamental attribution error)'처럼 우리는 사람들의 행동을 그들이 처한 상황의 결과물로 보지 않고 그들 자신만의 방식에 따른 것으로 잘못 판단하고 있다고 에드워드 데밍(Edwards Demings)은 지적했다.

--> 대체로 이런 생각은 HR을 담당하는 사람들이 한다. 그들의 대부분 모든 것은 사람탓(또는 사람덕분)이라고 한다. 

--> 사람의 문제일 수도 있고 시스템(프로세스를 포함한) 문제일 수고 둘 다 의 문제일 수도 있고....

(열쇠5. 보상)

돈이 대표적이다. 하지만 본질적인 가치, 사회적인 인식, 자원 및 권력에 대한 접근성 등 다른 형태의 상벌도 같은 역할을 한다.

 

(열쇠6. 측정)

"측정할 수 있는 것을 소중히 여겨라 (또는 소중히 여기는 것을 측정하라)

측정 기준은 직원들에게 경영진이 중요하게 생각하는 것과 그렇지 않은 것을 암묵적으로 알려준다. 이 메시지는 보상을 통하여 강화된다.

- 어떤 측정 기준이 바람직한 장면을 촉진하고 지원할 것인가? 

- 측정 기준의 초점을 결과에 맞출 것인가? 프로세스에 맞출 것인가? 아니면 두 가지 조합에 맞출 것인가? 

 

(열쇠7. 정보 분배)

- 어떤 정보가 바람직한 행동을 촉진할 수 있을까? 

- 조직 구성원들은 얼마나 쉽게 정보를 얻을 수 있을까? 

 

(열쇠8. 의사결정권 할당)

- 의사결정 과정의 특정 지점에 누가 이끌고 누가 따라 가는가?

- 누가 가장 결정적인 발언을 하는가? 누가 조언을 하는가? 누가 결정에 대한 통보를 받게 되는가? 특정 이슈나 기회에 누가 주도권을 갖는가? 

 

변화의 8가지 열쇠 중 단 하나라도 작동하게 되면 업무 환경이 바뀌게 된다. 

그리고 해당 환경 속에서 일하는 구성원들에게 다른 종류의 신호를 보내게 된다. 

--> 내용은 아주 오래된 맥킨지 7's 모델과 큰 차이가 없다.

 

(4장) 열쇠 하나로는 부족해! - 업무 시스템 모델의 실제 사례

 

변화의 열쇠 중 최소한 4가지를 활용해야 잘 조율된 결과가 나온다는 것....

 

디즈니는 세심한 분석을 통하여 고객들이 평균적으로 27걸음을 걸은 뒤 사탕 껍질을 버린다는 사실을 알아냈다. 그 결과에 따라 디즈니스는 쓰레기통을 27걸음마다 배치하였다.

 

(5장) 업무 시스템 모델을 언제 사용할  것인가? 

 

존스 홉킨스 의과 대학 학장과 병원 CEO를 역임한 에드워드 밀러(Edward Miller)박사는 "관상동맥 우회로 조성술을 받음 은 사람들 중 90%가 2년이 지나도 자신의 생활 방식을 바꾸지 않는 것으로 조사됐다" 며 " 이들은 심각한 병을 앓고 있다는 사실을 알았고, 병을 이겨 내려면 생활 방식을 바꾸어야 한다는 사실을 알았지만, 어떤 이유에서인지 변화를 실천하지 못하였다."고 말했다.

--> 죽는다 해도 바뀌지가 않는 것이 사람인가? 이해된다...

 

반면, 딘 오니쉬(Dean Ornish)의 심장 치료 프로그램에 참가한 환자의 77%는 생활 방식 바꾸기에 성공했다. 오니쉬는 사람들이 종종 작고 점진적인 변화보다 대폭적이고 급진적인 변화를 더 쉽게 해낸다는 사실을 알고 있었다. 

이는 급진적인 변화를 시도할 때 나타나는 성과가 점진적인 변화를 시도할 때 보다 쉽게 확인되기 때문이다.

 

오니쉬는 "이러한 급속한 개선 효과가 환자들에게 강력한 동기 부여를 하게 된다."며 "심각한 가슴 통증 때문에 일도, 사랑도, 걷는 것도 할 수 없었던 환자들이 단지 몇 주 만에 정상적인 생활을 할 수 있다는 희망을 갖게 되면, 생활 방식을 바꾸는 것이 힘들어도 '해볼만 하구나'라는 생각을 갖게 된다"고 말한다.

--> 힘든일이지만 중요하다. 어떻게 할 수 있다고, 될 수 있다는 희망을 줄 수 있을까? 

 

리더가 먼저 헌신하고 조기에 성공의 모습을 보여주어야 한다.

문화에 대한 생각을 시작하기 전에 먼저 두 가지를 정해야 한다.

한가지는 변화를 필요하게 만든 문제 또는 이슈가 무엇인지 분명히 하는 것이다.

다른 한가지는 특정 행동 목표를 수립하는 것이다...변화시키고자 하는 실제 행동을 찾아내는 것은 매우 중요한 작업이다.

 

(6장) 결론

 

1. 당신이 사람들에게 바라는 행동에 초점을 맞추라.

2. 그 행동을 촉진하는 업무 환경을 설계하라.

 

충분히 많은 열쇠를 사용하여야 한다는 점을 잊지 말자. 

8가지 열쇠 중 최소한 4가지를 사용할 수 있어야 성공을 장담할 수 있다. 

 

[ 자평 ] 100% 옳은 내용이다. 읽고 버린다.

 

변화와 혁신이란 주제는 기업에게는 늘 떨어지지 않는 흥미로운 사탕이다. 

먹고 나면 또 먹고 싶어지고, 잠시 쉬었다가 먹자고 다짐에도 돌아서면 또 먹고 싶은.....

 

조직을 잘 변화시키는 특별한 방법과 원칙이 있다는 주제는 경영에 글깨나, 말께나, 작은 성공이나 했봤단 사람들이 늘 들고 나오는 주제이다......

 

심지어 협박을 하는 자들도 있다.

아마 이런 (위기감+ 내 비법) Set의 개척자는 '톰 피터스'가 아닐까 싶다.

1984년 중앙일보 기사를 검색하여 보면....(https://news.joins.com/article/1798700)

 

1982년 이 책이 미국을 떠들썩하게 만들은 경영학 서적이 되었다. 

1984년까지 2년 동안 미국에서만 280만부가 팔렸으며 당시 톰 피터스는 강연 한번 하는데 13,000달러, 연평균 수입이약 150만 달러가 되었다고 한다....톰 피터스는 이 책이 너무 너무 잘되서 다니던 회사(맥켄지 컨설팅)을 때려 친다.

(검색해 보니 2010년까지 미국에서만 약 700만부가 팔렸다고 한다......경영학책으로 700만부라...)

 

이후 그는 '톰피터스컴퍼니'란 자기 회사를 차리고 끝임없이 떠들고 글쓰고하여 피터 드러커, 마이클 포터와 함께 경영학계 3대 구루(Guruㆍ뛰어난 스승)라는 칭송까지 받는 대가의 반열이 오른다. 

 

이후로 경영학 책이 돈벌이가 된다는 것을 사회가 알게 되었다.....

심지어 톰 피터스가 일부 데이터를 조작했다고 했는데도 잘 팔린다..

"This is pretty small beer, but for what it's worth, okay, I confess: We faked the data"
                                                                         - Tom Peters, Fast Company - 

(https://www.bloomberg.com/news/articles/2001-12-02/the-real-confessions-of-tom-peters)

 

이 책에는 초우량기업을 만드는 8가지 비법이 나온다.

약 40년이 흘러서 2020년 지금 봐도 맞는 말이다.....

대충 경영학 책 중 변화와 혁신을 내세운 책들은

이 책에서 주장하는 내용을 가지치기 이거나...

새로운 사례 이거나.... 일부 변용이거나.... 논리의 보강이거나......

 

마치 전략이라 포장한 책들이 마이클 포터의 아류인 것과 같이....

("Competitive Strategy."는 1980년에, "Competitive Advantage."는1985년에 나왔다.)