보스턴컨설팅그룹의 리더십테크닉 by 칸노 히로시

[ 줄친 글 ]

 

ㅇ 최종적인 사업의 성공여부는 경영자가 각각의 요소를 어떻게 사용하느냐에 달려 있다고 볼 수 있다.

 

ㅇ 성과를 올리는 사람들의 공통점은 자신의 능력이나 존재를 성과로 연결시키는데 필요한 습관적인 힘이 있다는 것이다.

성과를 올리는 것은 하나의 습관이다. 습관적인 능력의 결집이다.

 

ㅇ 성공하는 기업은 당연한 것을 착실하게 실행하는 기업이다.

 

 

 

ㅇ

 

ㅇ 경영이론들은 수익이나 기업가치 향상 등 경영의 목적을 달성하기 위해 비즈니스 현장에서 얻은 경험이나 식견을 실무자, 경영학자, 컨설턴트들이 많은 사람들에게 전달하고 이해하도록 하기 위해 '규칙화', '법칙화' (즉, 형식화)한 것이다.

 

ㅇ Art는 체험을 통해 배우는 것이기 때문에 기본적으로 강의방식을 채택하고 있는 비즈니스 스쿨에서는 습득효과에 한계가 있다는 점을 들 수 있다.

 

ㅇ 과학, 즉 경영지식이나 논리적 사고로 해결할 수 있는 경영과제는 중간급의 경영진에게 해답이 제시되는 경우가 많다. 그 결과, 과학계 스킬로는 해결할 수 없는 경영과제만이 경영자 앞으로 올라온다. 이러한 과제에 대해 의사결정을 내리고 방향을 제시하는 것이 경영자의 일이다.

 

ㅇ 과학계 스킬이 요구되는 것은 '참모' 이며, 의사결정자인 '지휘관'에게는 과학계 스킬 이상의 아트계 스킬이 요구된다.

 

ㅇ 경영에서 과학은 잘못 사용하면 오히려 폐해를 낳는다......negative check가 탁월하여 안되는 이유에 대해서는 바로 지적해 낸다.

 

ㅇ "만물박사는 사업을 하는 데는 '0'점이다. 오히려 마이너스라 할 수 있다. "

 

ㅇ "머리가 좋은 사람이 빠지기 쉬운 함정은 모든 것을 이론적으로 파악해서 이해하려는 점이다.....오히려 세계를 좁히고 시야를 좁히게 됩니다."

 

ㅇ 다섯 가지 아트계 스킬 : 강렬한 의지, 용기, Insight, 끈기, 부드러운 통솔력

 

ㅇ 경영자는 개인이 아닌 조직을 동원해서 결과를 창출해야만 한다. 따라서 경영자에게는 전문직과 마찬가지로 '개인으로서 결과를 내는 스킬'도 필요하지만, '조직으로서 결과를 내는 스킬'도 필요하다.

 

ㅇ 경영자의 진정한 업무는 결과이다.

 

ㅇ "필요하다면 체면을 버리고 내가 했던 말을 취소하기도 합니다. 결과를 내기 위해서라면 조령모개도 전혀 부끄러운 일이 아닐 것입니다."

 

ㅇ "의욕이 재능을 이긴다... 무엇인가를 이룰 수 있는 것은 사람의 '재능'이 아닌 '의욕'이다. 재능이 부족하면 의욕으로 채울 수 있지만 의욕이 부족하면 재능으로 채울 수 없다."

 

ㅇ "창업자인 경우, 자신이 실현하고 싶은 것을 회사를 통해 실현한다. 그러나 회사는 상장된 시점부터 자본시장의 소유물이 된다."

 

ㅇ 개인 힘의 한계를 보충하고 결과를 지속적으로 내기 위해서는 '조직 집단의 힘으로 가치'를 창출하는 시스템을 구축해야만 한다.

 

ㅇ 과학적 스킬이 발달한 경영자는 머리가 좋기 때문에 '당장 의사결정을 내려야 할 필요성은 명확하게 인식할 수 있으나 동시에 잘못된 의사결정을 내릴 경우의 영향도 심각하다는 것을 명확히 인식하고 있기  때문에 경영자로서의 의사결정을 내리지 못한다.'는 것이다.

 

ㅇ 변화에 대한 저항 세력 중에서 가장 어려운 상대는 부하나 조직이 아닌 경영자 자신이다.

 

 

ㅇ "단, 이 정도 범위까지는 괜찮다는 범위를 미리 계산해 둬야 하겠죠......1승 9패는 괜찮지만 재기불능의 실패를 해서는 안 됩니다."

 

ㅇ 경영층에 가까울수록 결과를 내지 못하면 물러서는 것은 당연한 일이라고 받아들여야 한다.

 

ㅇ 기존 프레임워크에서의 논리적 사고의 한계를 타파하고 새로운 시각에서 새로운 프레임워크를 생각하는 힘이 인사이트다.

 

ㅇ 경영자에게 필요한 끈기 = 생각하는 끈기(Intellectual Tenacity) + 실행하는 끈기

 

ㅇ 머리가 아플 정도로 끊임 없이 생각한 끝에 아이디어가 어는 순간 떠오르게 된다.....경영자에게는 '집착'이 절대적으로 필요하다.

 

ㅇ 다른 사람 이상으로 깊이 생각하는 사람일수록 다른 사람의 생각에 귀를 기울인다. 본인의 그릇으로 생각할 수 있는 것은 다해봤다는 경지에 이른 사람은 오히려 다른 사람의 생각을 구하게 된다. 단, 그것은 결코 생각하는 일을 다른 사람에게 맡기려는 것이 아니라 본인의 생각하는 그릇을 좀더 키위기 위함이다.

 

ㅇ 아이디어를 생각하는 데 필요한 에너지지를 '1'로 본다면, 그것을 실행하는 데는 '10'의 에너지가 필요하고 성공하기 위해서는 '1000'의 에너지가 필요하다.

 

ㅇ 진정으로 강한 회사는 3년 만에 만들어질 수 가 없다.

 

ㅇ 조직을 움직이는 두 가지 접근 방법

 

ㅇ 아트계 스킬은 본질적으로 암묵지이며, 형식화하기 어렵다......경영자가 내거는 '꿈'의 강한 매력, 또는 경영자 자신의 강한 인간적인 매력....

 

ㅇ 우수한 관리직을 육성할 수는 있어도, 뛰어난 경영자는 육성할 수 없다.

 

ㅇ 부드러운 통솔력 = 꿈을 제시하는 능력 + 꿈을 공유하는 능력 + 경영자의 인간적인 매력

 

ㅇ 꿈은 사원, 거래처, 고객들이 공유할 수 있어야 한다.....꿈은 전달하는 것이 아니라, 공유하는 것이다.

 

ㅇ 꿈을 공유하기 위한 포인트 = 횟수 + 채널 +  스타일

    - 1대 1 커뮤니케이션만큼 효과적인 방법은 없다.

    - 싫증날 정도로 끈질기게 반복해서 커뮤니케이션해야만 한다.

    - 하드한 스타일: 목표설정, 진척사항 모니터링, 예산 실적의 격차파악, 원인해석

      격차를 해소할 방법의 입안과 실행 등 하드한 내용을 지휘명령 및 control

    - 소프트한 스타일: 질문을 하거나 계몽하거나, 부탁하거나, 활기를 불어넣는 것

    - 횟수는 많게, 1회당 인원수는 적게 (N명의 법칙)

 

ㅇ '카리스마'의 뒷에 숨겨진 '공포'가 조직 구성원들로부터 자율성이나 우연성을 앗아간다....카리스마를 발휘하는 자에 대한 '과잉 존경' 또한 조직을 약하게 만든다.

 

ㅇ 존경이 지나쳐서 경영자의 언동을 무비판적으로 받아들이게 되면, 체크기능이 사라질 뿐만 아니라 경영자를 초월해서 조직이 성장할 수가 없게 된다.

 

ㅇ 밝은 미래를 믿기 때문에 평소에도 밝을 수 있는 것이다.

 

ㅇ '기록하는 것'은 매우 중요한 일이다.

 

ㅇ 아트계 스킬을 습득하기 위해서는 반드시 '전체를 체험'해야 하는 것이다.

 

ㅇ 몸으로 외우라 = 체득....사장직을 맡아보지 않았다면 사장 어붐를 습득할 수 없다.

    1) 가능한 젊을 때 체험해 둘 것

    2) 사업을 구성하는 한 가지 기능이 아닌 전체를 총괄하는 체험을 할 것

    3) '아수라장' 또는 '배수의 진' 상황을 체험할 것

    4) 실패하더라도 다시 일어설 수 있도록 down-side risk를 작게 해 둘 것

 

ㅇ 10명의 직원을 둔 회사에서 전체를 총괄하는 사장이 부하를 1,000명 거느린 한 부서의 부장보다도 경영자로서의 시야나 스킬이 높은 경우가 많다.

 

ㅇ '나라면 이런 상황에서 어떻게 할 것인가', '나라면 이 순간에 어떻게 움직이겠다'고 머릿속에 그려보면서 체험해야하는 것이다.

 

ㅇ 어떤 경영 approach를 선택할 것인가는 경영자 본인의 개성에 달려 있는 것이 아니라, 외적/내적인 경영환경으로부터 '어떤 경영 approach를 선택하는 것이 자신에게 요구되고 있는지'를 생각해서 선택해야 한다.

 

 

 

 

 

[ 자평 ]

 

번역본 국내 출판이 2006년 이나 약 10년이 지난 책이지만 잘 쓴 책이다.

깔끔하게 떨어지는 책이다. 이 책에 써진 글은 100% 맞는 글이다.

 

국내 번역책은 '절판'이 된 상태이며 저자의 새로운 책 한권이 번역이 되어 있는 듯 하다. 새로운 책은 읽어 보지 못했다.

 

 

이런 책들이 가진 단점은 훌륭한 결과를 낸 경영자이기 때문에 모든 원인과 과정이 훌륭하다는 '후광효과'는 반드시 있다고 본다.

대부분 결과가 좋은 회사의 문화나 경영진에 대한 자료는 대부분이 홍보물이라고 본다.

 

물론 이 100% 다 홍보물이고 운일수는 없다.

진실로 의미 있는 부분이 무엇인지를

발라낼 수 있는 것은 독자가 가진 내공이 있어야 한다.

 

20여년 직장생활을 해 본 결과로 저자의 분류에 따르면 

우리 나라는 과학적 스킬이 강한 관리직이 태반인 듯 하다.

(아트적 스킬이 있는 리드하는 경영자는 실제로 본 기억은 별로 없다.

그렇다고 읽은 기억은 있었도...)

 

특히 그 많은 관리직이라도 있어야 할 능력 중에 빠진 능력이

'가설 및 검증'  부분이라고 생각한다.

목표 - 평가  -  Gap 분석 - 재목표 부여 - 평가의 맴돌이만 있는 듯 한다.

 

추정에 의한 가설인 것이 실제 가설이었어야 새로운 가설을 설정할텐데

가설을 목표로 부여 했으니 그 목표나 방향 수정을 스스로 하지 못하는 것이다.

 

결국 잘못된 목표와 방향이었는데 그 누구도 말을 못하고 그냥 열심히 실행하는 것이다. '이길이 아닌가보다'라고 아무도 말을 못한다....

 

특히 뒷부분 경영 사이클에 맞는 CEO Approach 부분은 아주 좋았다.

(근래 재벌 가족들의 갑질 상태 등을 통해 보면 )

조직보다 위에 올라와 있는 착각을 하는 건방진 경영자들을 많이 봤는데.....

 

이 부분이 왜 그렇게 중요하고, 경영자들이 뭘 어떻게 봐야 하는지 알려주는 듯하다.

 

(이렇게 책 2-3P 전체를 복사하여 올리면 저작권 위반이거나 또 다른 갑질은 아닌지 모르겠지만...)