변화와 재창조를 이끄는 힘, Slack by 톰 드마르코

[ 주요 내용 ]

 

ㅇ 조금 천천히 일하더라도 제대로 일하자는 것. 그렇게 하는 것이 결과적으로 올바른 성과를 가져오고 장기적으로 기업을 발전시킨다는 것이 바로 '슬랙'이 전하는 핵심 메시지이다.

 

ㅇ 문제는 바로 '사람'이었던 것이다.  조직에 아무리 좋은 프로세스가 있더라도, 아무리 좋은 방법론이나 설계/개발 지식을 갖추었다 하더라도, 관리작나 경영진이 어리석거나 나쁘면 아무 소용이 없는, 아니 더욱 나빠지는 경우를 우리는 숱하게 목격하고 있다.

 

ㅇ 기업들은 비용절감, 초과근무, 짧은 기간에 일을 완수하라는 압박을 가해 나오는 성과에 취해 있고 점점 더 그렇게 되어 간다.

 

ㅇ 지난 십여 년간 우리는 기업을 더욱 효율적으로 만들기 위해 모든 일을 행했다. 이제는 기업을 더욱 민첩하게 만드는 것이 우리의 목표이다.

 

ㅇ 효율성을 추구하면 할수록 변화하기는 더 힘들어지진다.....관리자들의 조직을 약간 덜 효율적으로 만드는 대신에 휠씬 더 큰 효과를 얻을 수 있는 방법....

 

ㅇ 필요한 변화는 지금까지 하던 동일한 일을 더 빨리 하는 것이 아니라 방향을 바꾸어 완전히 다른 어떤 일을 하는 것.....

 

ㅇ 효율성과 유연성 간에는 어쩔 수 없는 trade off가 있다. 조직이 효율성을 추구하면 할수록 변화할 수 있는 능력을 희생하게 된다.

 

ㅇ 내가 Slack이라고 부르는 이 빈 공간은 변화를 시도하기 위해 필요한 얼마간의 자유도를 의미함...슬랙은 사람들이 바쁘지 않은 시간을 뜻한다. 슬랙은 바로 재창조가 일어나는 시간이다.

 

 

 

ㅇ 중간관리자들의 주요 업무는 바로 '재창조'이다. 재창조가 일어나는 곳은 조직의 중심부다......해당 조직이 가진 기능의 원동력이 검토되고 분석되고 재구성되며 새로운 조직의 모델로 재결합됨으로써 기업은 계속 진보할 수 있는 에너지를 얻게 된다.

 

ㅇ 소위 구조조정은 현재의 상태를 최적화한다는 명분으로 미래를 희생시키는 행위인 것이다.

 

ㅇ 좋은 기업은 슬랙을 창조적으로 사용하는 능력이 매우 뛰어나며, 나쁜 기업은 슬랙을 제거하는 능력이 매우 뛰어나다.

 

ㅇ 너무나도 효율적인 사람은 너무나도 바쁘기 때문에, 무언가 새로운 일이 일어나는 경우 그 일에 즉시 대응할 수 없게 된다.

 

ㅇ 각자에게 충분한 버퍼가 있어야 모든 직원이 신속한 응답을 통해 바쁘게 움직이도록 업무 흐름을 조직할  수 있다. 슬랙을 없애고 효율성을 극대화한 구조의 부작용은 작업을 진행하는 데에 소요되는 전체 시간이 반드시 늘어날 수 밖에 없다는 점이다.

 

 

ㅇ 충분한 슬랙을 조직에 제공함으로써 조직을 쉼 쉬게 만들고 필수적인 변화와 재창조를 이끌어내야 한다.

 

ㅇ 짧은 시간 안에 조직의 개선을 보여주어야 하는 효율성 전문가에게 유용한 지름길은 무엇일까? 가장 자주 채택하는 지름길은 바로, 각각의 직원을 모두 완전한 대체물로 가정하는 것..

 

ㅇ 작업을 전환할 때 발생하는 비용....작업전환 비용.....(task-switching)....각 작업을 전환할 때 10분을 사용한다면...

 

ㅇ 주어진 시간 내에 두 가지 작업을 처리하느라 낭비되는

작업 전환 비용은 =  새 작업으로의 전환에 필요한 물리적인 시간 +

                           의도하지 않은 중단으로 인한 재작업 +

                           정신 집중 작업에 요구되는 몰입 시간 +

                           좌절 비용(그에 따른 감정적 몰입 시간) +

                           팀 결속 효과의 손실'의 총합이다. 이러한 비용은 직원이 작업을 전환할 때마다 발생하게 된다.

 

ㅇ 나는 오래 전부터 최소 15%의 작업전환 비용이 발생한다는 사실을 지속적으로 반복해서 주장해 왔다.

 

ㅇ 조직이 과다개선되었다....(overimproved)...

 

ㅇ 빨리 빨리.....이 주문이야말로 조직이 잘못되어 가고 있다는 증거이다.

 

ㅇ 변화는 변화해야 하는 바로 그 사람들에 의해 이루어져야 한다.

 

ㅇ 변화는 사람들이 전체 업무에서 자신의 역할을 파악하고 어떤 방법으로 맡은 일을 수행할지 신중히 재고할 수 있을 때 가능하다.

 

ㅇ 지식근무자의 업무에 투입되는 핵심 역량 중 하나가 도메인 지식(domain knowledge)이기 때문이다....(1)일련의 기술들 (set of skills)과 더불어 (2) 해당 업무 분야에 어떤 기술들을 사용해야 하는지에 대한 명쾌한 지식을 갖고 있다. 단지 기술만으로는 충분하지 못하다. 도메인 지식 역시 중요하다.

 

ㅇ 인적 자본 = 업무 속도를 낼 때까지의 기간 * (급여 + 추가비용) * 50%

 

ㅇ ..'이용당했다'라고 느낀다는 점이다.....기업이 직원들의 역량을 모조리 성공적으로 끌어낼수록, 그 기업은 더 많은 이직과 인적 자본 손실을 겪게 된다는 점이다.

 

ㅇ 창의력의 파산...(bankruptcy of invetiveness)...창조에 필요한 가장 중요한 자원은 바로 슬랙이다. 기업이 더 이상 새로운 제품을 만들어 낼 수 없는건 대개 그 기업의 직원들이 엄청나게 바쁘기 때문이다.

 

ㅇ 어떤 종류의 투자이건, 한 푼을 아낀다고 절대 한 푼을 버는 건 아니다.

 

ㅇ 스트레스가 문제일 때 해결책은 슬랙이다.그러한 관점에서 스트레스는 슬랙이 부족하다는 신호로 볼 수 있다. 꼭 필요한 슬랙이 부족할 경우 조직은 광란 상태에 빠지며, 두려움에 떨고, 리스크를 싫어하고, 핵심 직원들은 재구실을 못하고 더 나은 직장을 찾아 떠나게 된다.

 

ㅇ 마일리지? 장식용 액자? 감사장? 이달의 직원/팀 같은 공허한 명예?......이런 인센티브들은 대개 하찮은 것들이다.....모든 팀원들에게 여행...

 

ㅇ 직원들에게 압박감을 주기 위해 행하는 대부분의 일들은 어떤 형태로든 의미 있는 방향으로 변화시키지 못한다.

 

ㅇ 압력을 가하면 성과가 향상되며, 최고의 성과는 오직 최고의 압력을 가할 때만 가능하다는 기업의 미신이 점점 확산되어 가고 있다.

 

ㅇ 시간 압력을 받는다고 더 빠르게 생각할 수 있는 건 아니다 - 팀 리스터

 

ㅇ 생각의 속도는 고정되어 있다. 무슨 일을 하건 어떠한 노력을 하건, 생각의 속도를 끌어 올릴 수는 없다......왜냐하면 지식근로자는 자신의 지적 능력 (지적근로자의 기본적이 요소)의 속도를 바꿀 수 없기 때문이다. 압력을 받을 경우 그들이 할 수 있는 일은 다음과 같다.

- 낭비 시간 제거하기

- Critical path에 있지 않은 작업들을 뒤로 미루기

- 늦게까지 사무실에 남아 있기

 

ㅇ 지나친 압력은 장기적으로 의욕 상실, 극도의 피로, 그리고 핵심 인력을 잃는 결과를 가져올 뿐이다. 최고의 관리자는 압력을 좀처럼 사용하지 않으며 절대로 오랜 기간 사용하지 않는다.

 

ㅇ 과도한 약속은 그저 한 번의 실수로 끝나지 않는다. 때때로 기업들은 의도적으로 과다헌신의 윤리를 관리자들에게 주입하고 조직문화에 반영한다.

 

ㅇ 잘못된 일정이라는 것은 분명히 존재한다. 잘못된 일정이란 부수적으로 필요한 기간을 빼놓고 설정한 일정이다.

 

ㅇ 장기간의 초과근무는 생산성을 감소시키는 탁월한 기술이다.

 

ㅇ 초과근무를 하는 관리자는 하지 말아야 할 일들을 하고 있는 것이다.

 

ㅇ 업무 성과를 측정할 수 없을 때 주로 사용되는 기법은, 실제 업무 성과가 근무한 사긴에 대한 선형적인 함수로 나타난다고 가정하는 것이다. 이것은 생산성에 대한 정말 이상한 공식이다.

 

ㅇ 나쁜 관리의 제1법칙:

    만약 무언가 제대로 동작하지 않는다면, 그것을 더 많이 하라.

 

ㅇ "지금 하는 일은 받드시 되어야만 해. 제대로 되지 않는다면 그건 내가 건성으로 했기 때문이야"라고 생각하며, 하던 일이 무엇이건 간에 그 일을 더욱 열심히 한다.

 

ㅇ 나쁜 관리의 제2법칙:

    관리자 자신이 만능선수(utility infielder)'가 되라.

 

ㅇ 실기간 처리 시스템: 데이터가 발생한 시점에서 필요한 계산처리를 즉석에서 처리하여 그 결과를 데이터가 발생한 곳에 되돌려 보내는 방식..

 

ㅇ 관리 기술을 마스터하는 것은 그 어떤 명확한 업무들보다 조직에 긍정적 영향을 크게 미친다. 관리의 도전으로부터 도망가는 것은 아무런 도움이 되지 않는다.

 

ㅇ 프로세스의 소유권이 직원들에게 주어지는 것....프로세스가 기업의 자산이 아니라 팀의 자신인 것...

 

ㅇ 자동화는 업무를 더욱 어렵게 만들지 쉽게 만드는 게 아니라는 점이 바로 자동화의 역설이다.

 

ㅇ 권한위임이란 해당 업무를 하는 사람에게 광범위한 프로세스 소유권을 부여하는 것이다.

 

ㅇ 어떤 일을 최소한의 낭비로 해내는 것을 효율적이라고 하며, 그 일을 제대로 해내는 것을 효과적이라고 한다.

 

ㅇ 유감스럽게도 조직 내에서 어떤 방향성이 탄력을 받기 시작하면 필연적으로 전략적 사고가 무시되기 시작한다. 조직은 대세에 따라 움직이게 된다.

 

ㅇ 조직 전체를 감독하는 것은 어려운 일이다. 하지만 그것을 감독하는 것처럼 보이는 것은 쉽다. 여러분은 그저 대세가 어느 방향으로 움직이는가에 대해서만 유의하고, 조직이 그 방향으로 나아가도록 지시를 하면 된다.

 

ㅇ 유전학자...피셔(R.A. Fisher)가 만든 '피셔의 기본 정리'....'한 유전자 시스템이 특정 환경에 잘 적응되어 있을수록 다른 새로운 환경에 적응하기는 더 어렵다.;는 것.....기린은 나무 위에서 먹이를 찾는 데 너무 적응되어 있는 나머지 동물원 빵바닥의 땅콩조차 주워 먹지 못한다......더 많이 최적화된 조직일수록, 조직을 더욱 효과적으로 만드는데 도움을 주는 슬랙이 제거되어 있을 확률이 높다.

 

ㅇ 효율과 효과 사이에서 하나의 선택을 해야 한다면 효과를 선택해야 한다......도대체 무엇이 그들로 하여금 효과보다 효율을 더 중요시하게끔 만드는 것일까? 그 이유는 바로 ;목표관리(MBO)'라는 경영기법 때문이다.

 

ㅇ MBO는 지금까지 하던 일을 더 잘하면 된다는 생각에 기반을 두고 있다....MBO의 중심에 놓인 생각 즉, 조직의 전반적인 성공을 하위 목표들의 단순한 산술적인 합으로 판달할 수 있다는 믿음 자체가 잘못된 가정이다.....하위 목표들의 단순한 산술적 합인 MBO는 변화가 없을 것이라는 안정적인 상황을 가정으로 삼을 수 밖에 없다.

 

ㅇ MBO의 두 번째 잘못된 가정은 기업의 부서처럼 크고 복잡한 대상의 순기여도를 하나의 지표로 합리적이고 정확하게 측정할 수 있다고 생각한다는 점이다..

 

ㅇ 조직에게 MBO는 마치 과거 공산주의 체제에서의 계획경제와되 같은 것이다. MBO는 시대에 뒤떨어진 낡은 생각이다.

 

ㅇ MBO를 비판하는 사람...에드워드 데밍....MBO는 직원들의 본질적인 동기를 말살하고 비본질적인 동기를 목표로 제공한다. 예를 들면, 영업사원이 할당량만큼 팔아야 된다는 비본질적인 동기요인 때문에 고객을 만족시켜야 한다는 본질적인 동기를 잊어버릴 수 있다.

 

ㅇ (1) 변화하지 못하고 (2) 성장하지 못하는 두 가지 문제점을 별개로 생각하는 거 같다. 그러나 두번째 문제점은 첫 번째 문제점의 직접적인 결과이다.

 

ㅇ 비전이 없을 경우 가장 흔한 형태는 '우리가 누군지'를 모른다는 점이다... '우리가 누구가 아닌지'에 대해 아는 것은 조금 더 쉬운 일이다.

 

ㅇ 비전은 비전을 가진 리더가 있을 때 만들어진다. 우리가 누구고 누구가 아닌지에 대해 확실히 아는 사람이 있어야 한다.

 

ㅇ 리더는 모두를 위한 만족과 성취의 원천이다. 사람들은 현실적이면서도 자신들의 문화와 모순되지 않는 비전으로 인도되고 싶어한다. 표류하던 조직에서 그와 같은 리더십이 등장하면 사람들은 자신들이 인도되고 있다는 사실을 깨닫고 뚜렷한 안도감을 느낀다.....사람들이 누군가에 의해 인도되기를 원한다는 사실이 리더십의 실현을 가능케 하는 것이다.

 

ㅇ 리더십은 여러분의 의제(agenda)에 다른 사람을 동참시키는 능력이다. 리더십의 중요한 측면은 장기적인 이익을 얻기 위해 단기적인 고통(추가 비용이나 노력, 만족의 유예 등)을 감수하는 것이다.

 

ㅇ 다음의 요소들이 리더십을 구성하고 있음은 명백하다.

 

1. 방향에 대한 명확한 표현

2. 단기적인 고통에 대한 솔직한 입장

3. 후속 조치 (follow-up)

4. 후속 조치

5. 후속 조치

 

ㅇ 충분한 권한이라는 건 사실 존재하지 않는다. 리더십이란 충분한 권한이 주어지지 않은 상황에서 성공할 수 있는 역량이다.

 

ㅇ 기업을 건강하게 만드는 리더십의 기본적인 활동에는 상사를 이끌고, 동료를 이끌고, 다른 조직의 사람과 협상을 하고, 중재를 하고, 설득을 하고, 공식적인 권한 없이 행하는 모든ㄴ 활동들이 포함된다. 진정한 리더십이란 바로, 여러분에게 주어진 공식적인 권한의 범위 밖에 있는 누군가를 참여시키는 것이다.

 

ㅇ 성공적인 조직 변화를 위한 필수 요소는 안전성이다. (내가 말하는 성공적인 조직 변화란 어떤 일에 대한 반작용으로서의 변화가 아니라 능동적인 변화를 뜻한다. 사람들은 적어도 부분적으로는 자신이 직업적으로 하는 일을 통해서 자기 자신을 정의하기 때문에 자신이 하는 일을 바꾸는 게 정체성의 문제와 직결된다고 생각한다. 그렇기 때문에 사람들은 변화를 두려워한다.

 

ㅇ 오랫되었기에 친숙한 방식이기도 하다....더 중요한 점은 사람들에게 숙달된 방식이라는 것이다.....그렇기 때문에 여러분이 설득하는 변화란 직원들에게는 일에 대한 지배력을 포기하고 다시금 초보자로 돌아가 하위 계급이 되라는 것과 마찬가지인 것이다.

 

ㅇ 사람들은 그런 종류의 변화를 이루어낼 수 있지만 그것은 오직 안전하다고 느낄 때만 가능하다.

 

ㅇ 결론적으로 필수적인 변화를 위해 요구되는 안전하다는 느낌을 주기 위해서는 그 누구도 새로운 기술을 습득하려고 분투하는 과정에서 조롱을 받거나 모욕을 받거나 경시되지 않는 분위기가 조성되어야 한다.

 

ㅇ 빈정거림과 비꼼, 집중적이고도 날카로운 비판, 개인적인 조롱, 공적인 자리에서의 굴욕, 분노, 상사의 짜증, 눈치 보기, 그런 것들이야말로 조직의 필수적인 변화를 가로막는 진정한 적이다.

 

ㅇ 신뢰성이 있음을 보임으로써, 신뢰를 획득하게 된다. 신뢰할 수 있는 사람이라는 걸 증명해야 신뢰를 얻을 수 있다는 뜻이다.

 

ㅇ 성공으로 가는 유일한 길은 성과가 나오기 전에 신뢰를 미리 얻어내는 것이다.

 

ㅇ 신뢰를 잘 얻어내는 리더들은 생각이 분명하고, 발랄하며, 매력이 있고, 짖궃은 유머를 잘하는 (대단한 자의식을 갖고 있으면서도, 자기 자신을 맛깔스러운 유머의 대상으로 풍자할 줄 아는 사람 말이다) 경향이 있다.

 

ㅇ 부하직원이 신뢰할 만한지 알기 전에 먼저 얼마간의 신뢰를 주라는 것이다. 하지만 너무 많이 주어서는 안 된다. 리더에게는 부하직원이 얼마나 준비된 사람인가를 파악할 수 있는 확실한 감각이 있어야 한다. 성공에 대한 믿음으로 사람들을 격려하면 그들은 여러분에게 충성심으로 보답할 것이다.

 

ㅇ '옳은'일을 잘못된 시간에 하는 것은 아무 행동도 하지 않는 것보다 더 나쁘다.....'고장 나지 않았다면 고치지 말라'....문제가 확실히 있는 경우에만 변화를 고려하라는 의미이다.

 

ㅇ 부분적으로나마 자신이 하고 있는 업무를 통해 자기 자신을 정의하는 경향이 있기 때문에, 업무와 그 절차 및 방법들에 대한 변화는 그들에게 존재 가치에 대한 문제가 될 수 있다. 그런 이유로 변화에 대해 놀라운 거부감이 초래될 수 있다.

 

ㅇ 변화에 대한 저항은 그다지 논리적이지 못하다. 오히려 감정적인 것에 가깝다. '사람들이 어떻게 느끼는지' 아는 것이 '어떻게 생각하는지' 아는 것보다 더 중요한 변화의 성공 요소라고 볼 수 있다. 불안은 그것이 어떤 종류이건 변화를 시도하는 행동을 가로막는다. 즉, 기업의 운명이 갑자기 기우는 시기야말로 변화를 시도하기에 가장 나쁜 시기이다.

 

ㅇ 결론적으로 변화를 시도하기 매우 적합한 시기는 기업이 건강하게 성장하고 있는 시기이다. 성장한 항상 변화를 필요로 한다.

 

ㅇ 중간관리자의 핵심 역할을 바로 재창조다.....중간 관리자가 변화 Agent로서의 역할을 얼마나 잘 수행하는가에 달려 있다. 생존한 기업들은 활기차고 자신감 넘치는 중간관리자들을 갖고 있다.

 

ㅇ 중간관리자의 필수 업무가 재창조라면 그것은 언제 행해져야 할까? 정답은 바로 일상 업무를 운영하는 데 쓰이는 시간 이외의 시간이다........남는 시간은 낭비가 아니라 슬랙이다. 슬랙이 없다면 재창조에 시간을 쓰기에 너무나 바쁜 상태라서 오로지 일상 업무적 기능만 할 수 있을 뿐 재창조 수행이 불가능해진다...변화를 가능하게 하려면 중간관리자들을 바쁘게 만드는 것은 큰 실수라는 사실을 깨달아야 한다.

 

ㅇ 중간관리자들에게 슬랙을 얼마간 주고 안전하다는 느낌을 증대시키고 관리자들 간의 고립을 조금씩 무너뜨려보자. 이것이 조직의 중심부에서 재창조를 만들어내는 공식이다.

 

ㅇ 학습 과정이 네 가지 요소로 이루어져 있다.....학습자, 촉직자, 교재, 그리고 동료 학습자들....

 

ㅇ 대부분의 사람들은 이론만으로는 제대로 배우지 못한다. 우리는 실제 행동을 통해 배운다. 그것이 바로 우리가 고립된 상태에서는 제대로 학습하지 못하는 이유이다. 관리의 기술 (마치 부모로서의 기술처럼) 실전을 통해 코칭의 도움을 받고 동료 학습자들과 경험을 공유하면서 가장 잘 학습할 수 있다.

 

ㅇ 변화와 학습은 조직도 중간의 여백에서 일어난다.....조직적인 학습이 가장 잘 이뤄지는 기업들은 활기차고 의사소통이 잘되는 여백을 가지고 있다. 그런 기업들은 조직도상의 상부와 하부뿐 아니라 중심부가 활기차다......

 

ㅇ 조직도 상의 선과 상자보다는 여백에 더욱 집중할 필요가 있는데 그 이유는 건강한 조직들이 그 여백을 학습 중심부로 활용하고 있기 때문이다. 학습이 없는 조직들은 그 여백에서 명백한 문제를 겪게 된다.

 

ㅇ 형제 자매 간에 경쟁심을 갖는 이유는 관심과 애정 그리고 피드백과 칭찬이 부족하기 때문이다. 동료 관리자들 간의 경쟁 또한 마찬가지일 것이다......지식근로자들이 일하는 조직에서 건전한 경쟁과 같은 것은 존재할 수 없다. 모든 내부 경쟁은 파괴적이다.  지식근로는 협업을 기반으로 한다. 필요한 협업은 단지 팀 내부에만 국한되지 않으며 팀들 간에 그리고 팀이 속한 조직들 간에도 발생된다.

 

ㅇ 권위주의적인 관리는 시간에 집착한다. 그런 관리는 슬랙을 파괴하고, 사람들로 하여금 동료보다 더 뛰어난 성과를 내도록 몰아붙이는 경향이 있다. 그것은 학습을 불가능하게 만든다.

 

ㅇ 훈련에는 본질적으로 많은 시간이 필요하다는 사실이다. 그것이 바로 훈련의 아주 명시적인 특성이다.

 

훈련 = 전문가가 하는 것보다 휠씬 더 천천히 새로운 작업을 반복하는 연습

 

ㅇ 시간을 충분히 할당하지 않은 훈련은 학습이라고는 없는 연습에 지나지 않는다.

 

ㅇ 전문가보다 더 천천히 연습할 수 있는 충분한 시간이 주어지지 않는다면 그것은 제대로 된 훈련이 아니다. 일반적으로 오늘날의 '빨리빨리' 조직에서는 아예 훈련이라는 것 자체가 존재하지 않는다.

 

ㅇ 학습 없는 조직을 변화시키기 위해서는 최소한 다음의 두 가지 사항이 필요하다.

 

1) 관리자들간의 협력, 협업, 연대 소유가 가능하도록 내부 경쟁을 조직 밖으로 던져 버려야 한다.

 

2) 사람들이 전문가보다 더 느린 속도로 새로운 기술을 연습할 수 있도록 훈련에 필요한 시간을 충분히 제공해야 한다.

 

ㅇ 유능한 관리자는 귄위와 처벌 대신에 설득, 협상, 동기부여, 그리고 축적된 방대한 신뢰를 활용한다.

 

 

[ 느낀 점/배운 점 ]

 

이 책의 원제목은 'Slack : Getting Past Burnout, Busywork, and th Myth fo Total Efficiency"이다.

 

톰 디마코는 1940년에 태어난 Software  Engineer이며 얼추 내게는 아버지 뻘이 된다.

1970년대 구조적 분석 시절에 개발자이면서 컨설턴트로 생활했다고 한다.

 

실무적인 경험과 이론적인 통찰을 경험으로 (원서를 기준으로)

그 유명한 Peopleware가 1987년에, The deadline이 1997년에 나왔다.

 

이 책의 첫번째 판(원서)은 2001년에 나왔고 국내는 2010년에 번역이 되었다.

 

번역이 되기 전부터 IT 업계 있던 분들은 이 분 자체가 워낙 전설적인 분이라 원서로 아름아름 접해 봤으리라...

 

조직이라는 것이 어떤 모습이지? 는 현실적인 문제다.

기업의 문제에서 조직이라는 모습은 경험을 통해서 얻어지는 현실이다.

이런 문제는 책이나 논문, 블로거나 SNS로 간간히 공유가 되듯이 우리 나라만 해도 수백만명이 겪고 있는 매일 매일의 문제다.

즉 이런 현실에 능숙한 분들은 우리나라에만도 수백만 명이 된다.

 

조직이라는 것이 어떤 모습이어야 하는지?는 철학적인 문제다.

기업의 문제에서 조직이라는 것의 바람직한 모습은 깊은 고민을 통해 얻어지는 사고의 정제과정이다.

이런 문제는 경영학 (그중 조직관리론 같은 조직론)에서 깊이 있게 다루어 진다. 매우 이론적인 영역으로 경영학 교수나 컨설턴트, 경영학자들의 주 무대다.

 

늘 겪고 있는 현실적인 문제에 몰입되어 있는 직장인들의 문제는

매일 매일 문제를 배설하지만 일반적인 문제로 풀어 내지 못한다는 데 있다

 

조직이 가야 할 문제를 논하는 교수나 컨설턴트는 일반적인 문제로 해법을 추상화하는데에 능숙하다. 하지만 일반적인 추상화이기 때문에, 또한 자신들이 현실적 조직생활에 경험이 없기 때문에 구체적인 해법을 제시하는 데에 한계성이 있다..

 

내가 톰 드마르코를 좋아하는 이유는 구체화와 일반화에 적절한 줄타기, 균형을 잘 맞춘다는 것이다.

 

이 정도로 균형점을 찾으려면 일반 직장인들 처럼 매일 매일에 현실 경험이 있어야 하고 교수나 컨설턴츠 처럼 추상화/일반화 모두에 능해야 한다. 능한 사람이다.

 

다만 이 분이 주장한 바람직한 조직의 모습, 일하는 모습을 근거로 볼 때 (80년 ~ 90년대 제안 사항임을 기준으로) 30년 ~ 40년이 지난 오늘도 달라진 바가 없다.

 

매우 역행하는 점도 많다.