90일 안에 장악하라 by 마이클 왓킨스

[ 주요 내용 ]

 

ㅇ 여러분은 새로운 보직을 맡은 지 90일 안에 자신의 능력을 입증해 보여야 한다. 부임 후 3개월 동안 어떤 행동을 취하느냐에 따라 여러분의 성공과 실패가 갈리게 된다.

 

ㅇ 목표는 최단기간에 '손익분기점'을 돌파하는 것.....손익분기점이란 신임 리더가 소비한 가치의 합과 창출한 가치의 합이 같아지는 지점....평균 6.2개월...

 

ㅇ 보직 장악 실패의 근본원인은 항상 상황과 개인 간의 파괴적 상호관계에 있다. 모든 상황에는 기회와 함정이 공준하며, 모든 개인은 강점과 약점을 동시에 갖고 있기 때문이다....그들이 실패한 것은 상황의 근본적인 요구를 제대로 이해하지 못했거나, 필요한 기술과 유연성이 부족했을 뿐이다.

 

ㅇ 사업 상황은 크게 시작(Start-up), 회생(turn-around), 재조정(realignment), 성공지속(sustaining)의 네 가지 유형으로 나눌 수 있다.....신임 리더가 자신이 새로 맡은 일이 신규사업을 출발시켜야 하는 시작상황인지, 부실사업을 회생시켜야 하는 회생상황인지, 사업 재조정이 필요한 상황인지, 지속적으로 좋은 실적을 내고 있는 성공지속상황인지 파악을 할 수 있는 수단을 가지고 있다고 하자.....

 

ㅇ 부임 초기의 최우선 목표는 신뢰를 쌓아가는 선순환 창출과 신뢰를 훼손하는 악순환 방지를 통한 동력 확보다. 리더십이란 결국 지렛대에 관한 이야기이다..

 

ㅇ 스스로를 승진시켜라.....자리를 옮길 때의 가장 큰 함정은 과거에 통했던 방법이 새로운 자리에서도 그대로 통할 것이라고 미리 가정해 버리는 것이다.

 

ㅇ 신속히 파악하라....시장, 제품, 기술, 시스템, 구조는 물론 새로운 조직의 문화, 정치까지 신속히 파악해야 한다....무엇을 파악해야 할지, 그것을 파악하기 위해 가장 효율적인 방법은 무엇인지 신중하게 판단해야 한다.

 

ㅇ 초기 승리를 확보하라. 부임 초기의 승리는 여러분에 대한 신뢰를 높이고 동력을 확보하기 위한 밑천이다......새로운 직책을 맡은 지 첫 몇 주 안에 신뢰를 얻을 기회를 찾아내야 한다....

 

ㅇ 재정렬하라.....지위가 올라갈수록 조직 설계자로서의 역할이 중요해진다. 이것은 조직의 전략에 대해 판단하기, 조직의 구조를 전략에 일치시키기, 전략적 의도를 실현할 시스템과 기술기반 개발하기 등 여러분 자신이 해내야 한다는 것을 의미한다.

 

ㅇ 자신의 팀을 건설하라....부임 초기에 단호한 인사조치를 취하는 결단력, 사람을 적재적소에 배치하는 능력은 보직 전환기에 성공을 이끄는 가장 중요한 힘이다. 자신의 팀을 건설하는 문제에 여러분은 체계적이면서도 전략적으로 접근해야 한다.

 

ㅇ 고위 리더들에게는 조직의 구조를 정비하고, 팀을 만들고, 우호관계를 맺는 일이 큰 비중을 차지한다. 반면 하위 리더들에게는 새로운 상사와의 관계 형성, 조언 및 상담 네트워크 구축이 우선 순위를 차지한다.

 

ㅇ 과거를 버리고 새로운 상황의 요구를 수용함으로써 새로운 역할에 맞게 마인드를 변화시킬 준비를 하라..

 

ㅇ 세세한 일들까지 각별한 관심을 기울였다. 그러한 특성은 그가 재무나 운영을 담당할 때는 강점으로 작용했다. 하지만 CEO라는 새로운 역할에는 걸림돌이 되었다. 매일 운영 상황을 점검하느라 새로운 비전을 제시하고 전략을 세우는 CEO로서의 역할을 효율적으로 이행할 시간이 없었던 것이다.

 

ㅇ "코카콜라 같은 대기업을 경영하는 일은 관현악단을 지휘하는 것과 비슷하다. 하지만 그는 음치였다. 그는 수학에는 뛰어났지만 선도적인 마케팅기업의 경영에 필요한 음악을 알지 못했다"...하지만 그가 실패한 근본원인은 그가 무엇을 할 줄 모르는데 있었던 것이 아니라, 그가 버릴 줄 몰랐던 데 있었다....그가 가장 잘 할 수 있다고 생각한 일에 고집스럽게 집착했기 때문이다.

 

ㅇ  의식적으로 기존 보직을 버리고 새 보직을 끌어안는 생각을 하라. 기존 보직과 새로운 보직 간의 차이를 곰곰히 생각해 보고, 어떻게 다르게 생각하고 어떻게 다르게 행동할지 고민하라.....중요한 것은 보직이동에 따른 변화에 걸맞은 심적 변화를 이루어내는 것이다.

 

ㅇ 머릿속으로 전환기 전체를 시뮬레이션 해 보라......준비할 시간이 얼마나 되든지 간에 각 시기별로 자신이 도달해야 할 목표를 설정하라..

 

ㅇ  자신의 약점을 정확히 집어내는 한 가지 방법은 자신의 문제 관심도, 즉 자신이 기본적으로 어떤 종류의 문제에 관심이 많은지를 파악해 보는 것....누구나 자신이 특별히 좋아하는 일이 있다. 마케팅, 재정과 관리...선호는 자신이 직업을 선택하는 데 영향을 미쳤을 가능성이 크다.

 

ㅇ 문제 관심도 평가에서 얻은 결과를,  문제 및 업무 관심도로 전환시킨 다음 가로 세로의 합산 점수를 구한다....기술적 문제는 전략, 거래, 기술, 공정 등이 포함된다. 정치적 문제들에는 조직 내부의 권력관계 및 정치적 관계가 포함된다. 문화적 문제는 가치관, 규범, 지침 등이 포함된다.

 

ㅇ 약점을 보완하기 위해 가장 기본적인 수단은 '자기 훈련', ' 팀 구축', ' 의논 상대 확보' 세 가지이다. 우선 그 중요성에도 불구하고 자신이 좋아하지 않는 업무, 다시 말해서 적극적인 노력 없이는 잘하기가 어려운 중요한 업무에 시간을 할애하는 훈련을 해야 한다. 또 한 걸음 더 나아가 조직내에서 그 부분에 뛰어난 사람들을 적극적으로 찾아내야 한다. 그들로부터 도움을 받을 수도 있고 필요한 것들을 배울 수도 있기 때문이다. 마지막으로 의논상대들은 여러분이 좁은 안전지대를 벗어나 보다 활발히 움직일 수 있도록 뒤받침해 줄 수 있다.

 

ㅇ "많은 전문가들은 자신의 일에서 늘 성공을 거두었기 때문에 실패를 경험하지 못한다. 그들은 실패한 적이 거의 없기 때문에 실패를 통해 뭔가를 배우는 방법도 모른다. 그러므로.....학습전략이 잘못되면 자연스럽게 그들은 방어적이 되고, 비판에 귀를 닫고, 다른 사람, 혹은 다른 모든 사람들을 탓한다. 한 마디로 어느 때보다 학습이 절실한 시점에 학습능력을 정지시켜 버리는 것이다." - 크리스 아지리스 (Chris Argyris), 똑똑한 사람들에게 학습방법 가르치기

 

ㅇ 직장생활 초기에는 업무와 관련된 기술적인 조언을 해 줄 수 있는 사람들, 이를테면 마케팅이나 재무 등 특정 분야의 전문가들이 중요하다. 하지만 경력이 쌓이고 승진해 가면 정치적, 인간적 조언을 줄 수 있는 의논상대가 점점 더 중요해진다.

 

ㅇ 제품, 고객, 기술, 전략 등 비즈니스 기술적인 측면에만 집중한 나머지 정작 더 중요한 조직의 문화 및 정치적 역학관계를 파악하는 데 소홀하기 쉽다.

 

ㅇ 학습장애, 학습을 가로막는 내적 장애물....조직의 역사를 이해하려는 시도조차 하지 않는다. 모든 신임 리더들이 물어야 할 가장 기본적인 질문은 "우리는 어떤 과정을 거쳐서 여기까지 왔는가?" 하는 것이다. 그렇지 않으면 울타리를 세운 이유도 모른 채 울타리를 부숴 버리는 우를 범하게 된다. 조직의 역사를 깊이 이해할 때만 비로서 "이 울타리는 이제 필요 없으니 없애자"라거나 "아직은 있어야 하니 그대로 두자"라고 분명하게 말할 수 있게 된다.

 

ㅇ 어떤 신임 리더들은 '행동 강박증'에 시달린다....뭔가 행동을 취해야 한다는 강박에 가까운 조급증을 느끼는 것이다.....문제를 정확히 바라볼 준비가 되기 전까지는 신중해야 한다......

 

ㅇ 가장 위험한 리더는 답을 미리 정해 놓고 새로운 상황에 발을 디디는 리더다. 그들은 이미 조직의 문제점들에 대한 해결책을 마음속에 가지고 있다.

 

ㅇ 설령 여러분을 영입한 목적이 새로운 업무 처리 방식을 도입하기 위한 것이라고 해도, 여러분은 새로운 조직의 문화와 정치를 파악하기 위한 노력을 등한시하지 말아야 한다. 그래야만 새로운 업무처리 방식을 새로운 조직에 성공적으로 접목시킬 수 있다.

 

ㅇ 효과적으로 학습이 가능하려면 먼저 배워야 할 것이 무엇인지를 파악한 다음 거기에 노력을 집중해야 한다......공식적으로 어떤 조직에 발을 들여놓기 전에 반드시 학습 Agenda를 정해야 한다. 학습 Agenda는 가장 시급히 알아내야 할 것이 무엇인가를 정하는 학습 우선순위 결정의 토대다. 질문을 먼저 하라..

 

1) 왜 지금과 같이 되었는가?

2) 그렇게 된 이유 (가령 경쟁사의 위협에 대처하기 위해서)는 아직도 유효한가?

3) 앞으로 달라져야 하는 쪽으로 상황이 변화하고 있는가?

 

 

 

 

 

ㅇ 최고의 정보원들을 찾아라.....조직의 전략, 업무 능력, 문화, 그리고 정치에 관한 비공식적인 정보들도 필요하다....특히 귀담아 들어야 할 외부 정보원들은......협력업체들, 공급업체들, 고객들, 유통업체들, 외부 투자분석가들, 일선 연구개발 및 조업 담다자들, 판매 및 구매 담당자, 참모진 (법률, 재무, 인사 등), 업무 조정자 (프로젝트 관리, 공장 관리, 제품 관리 등의 책임자들), 역사가들 (고참 그룹들...회사의 전통, 문화와 정치의 뿌리에 대해 들을 수 있다.)

 

ㅇ 새로 맡은 조직을 진단하는 출발점은 직속부하들과의 일대일 면담......반드시 다음과 같은 다섯 가지 질문을 똑같이 던져라

 

1) 우리 조직이 당면한 가장 큰 과제들은 무엇인가?

2) 그러한 과제에 부딪히게 된 이유는 무엇인가?

3) 조직의 성장을 위한 유망한 기회들 가운데 아직 활용되지 않은 기회는 무엇인가?

4) 이러한 기회들을 이용하기 위해 조직은 어떻게 해야 하는가?

5) 만약 당신이 나라면 어디에 관심을 집중하겠는가?

 

모든 사람들에게 똑같은 질문을 던짐으로써 여러분은 어떤 견해가 보편적인 견해인지, 어떤 견해가 색다른 견해인지 분간할 수 있다.

 

ㅇ 중요한 것은 '준비된 대본, 개별 면담, 분석, 전체 면담'이라는 약간의 체계적인 접근만으로도 '실효성 있는 통찰'을 끄집어내는 효과를 획기적으로 끌어올릴 수 있다는 점이다.

 

ㅇ 학습은 신임 리더가 첫 30일 동안 해야 할 일들 가운데 가장 중요한 일이다. 학습계획의 중심축은 '정보의 수집 및 분석, 핵심 정보 도출, 가설 설정, 검증'이라는, 새로 맡은 조직에 대한 이해를 심화시켜 가는 순환적 학습 프로세스다.

 

1) 부임 전

    - 조직의 전략, 구조, 실적, 사람들에 관한 모든 자료를 읽어 볼 것

    - 외부에서 조직의 실적을 어떻게 평가하고 있는지 알아볼 것

    - 과거의 팀원, 최근 퇴직자, 거래처 등 조직을 잘 아는 외부 인사를 찾아볼 것. 이들에게 조직의 역사, 정치, 문화와 관련해 허심탄회하게 물어보라

    - 조직을 파악하기 시작할 때 받은 첫인상과 그에 따른 몇 가지 가설들을 기록해 둘 것

    - 부임 즉시 실행에 옮길 체계적 조사의 지침이 될 만한 질문들을 준비할 것

 

2) 부임 직후

    - 직속 부하직원들과 일대일로 만나 사전에 준비한 질문들을 던질 것. 그들의 인식에서 어떤 점이 공통되고 어떤 점이 다른지, 또 직원 한 명 한 명의 됨됨이를 파악할 수 있을 것이다.

    - 회사 최상층부의 전략이 아래로 어디까지 전파되는지 확인할 것. 고위 경영자들에게 조직의 비전과 전략이 무엇인지 물어본 다음, 그러한 비전과 전략이 어디까지 전파되고 있는지 확인해 보면 된다. 전임자가 회사의 비전과 전략을 조직에 어느 정도로 전파시켰는지도 알 수 있다.

    - 현장의 도전과제와 기회가 위로 어디까지 전달되는지 학인할 것. 일선 직원들에게 조직의 도전과 기회를 어떻게 보는지 물어본 다음 직급이 높은 사람들에게 물어 올라간다. 고위 리더들이 회사의 상황을 얼마난 잘 진맥하고 있는지 파악할 수 있다.

 

 

3) 부임 한 달 후

   - 팀원들을 모아놓고 사전에 파악한 내용들을 피드백해 줄 것

   - 몇 가지 프로세스를 분석할 것. 해당 부서에서 한 명씩의 대표자들을 차출하여 선택한 프로세스의 진행도를 작성하고, 평가하게 한다. 생산성, 품질, 신뢰도 등을 파악할 수 있다.

 

ㅇ  비즈니스상의 골치 아픈 문제들에는 조직 문화가 개입되어 있는 경우가 많다....문화적 관습과 규범들은 현재의 상황을 유지하려는 경향이 매우 강하다.

 

ㅇ 조직의 문화를 분석하는 한 가지 유용한 틀은 상징, 규범, 전제의 세 가지 차원에서 접근하는 것

 

     - 상징: 일종의 표시로 복장, 로고 등이 포함됨. 한 문화를 다른 문화와 구분해 주고, 결속을 강화시킴. 어떤 의미를 부여하거나 서로를 알아볼 수 있게 해주는 상징

 

     - 규범: 공유된 사회적 규칙으로 '올바른 행동'의 지침 역할을 함. 어떤 행동이 장려되고 보상을 받는가? 또 어떤 행동이 멸시받고 인정받지 못하는가?

 

     - 전제: 사회시스템에 퍼져 있고 그것을 떠받치는 믿음. 모든 사람들이 당연시하는 진실에는 어떤 것들이 있는가?

 

ㅇ 사람들이 관계를 맺는 방식에 주목할 필요가 있다. 이를테면, 직원들이 개인의 성과와 보상에 관심이 많은가 아니면 집단의 성과와 보상에 관심이 많은가? 격식을 차리는 편인가? 그렇지 않은가? 진취적이고 적극적인 편인가 느긋한 편인가?

 

ㅇ 근로자와 리더 사이에 권력과 가치에 대한 전제가 다르면 일사불란한 조직을 만들기가 어렵다. 물론 어느 정도의 시각차는 피할 수 없지만 대화와 타협으로 좁힐 수 없을 만큼 간극이 넓다면 위험하다.

 

ㅇ 특이 어떤 문화 요소들이 성과 향상에 긍정적인 기여를 하고, 어떤 요소들이 부정적인 효과를 미칠지 평가해야 한다.

 

ㅇ 비즈니스 상황은 대략 시작(Start-up), 회생(Turnaround), 재조정(Realignment), 성공지속(Sustaining)의 네 가지 유형으로 나눌 수 있다.

 

- 시작: 신규 사업, 신제품 혹은 새로운 프로젝트를 띄우는 데 필요한 자원들 (인재, 자금, 기술 등)을 통합할 책임을 맡게 된다.

 

- 회생: 어려움에 처한 집단 혹은 사업단위를 정상화시킬 책임을 맡게 된다.

 

--> 시작이나 회생 상황에서는 자원집약적인 사업기반 구축 작업이 큰 비중을 차지함. 활용할 수 있는 인프라와 업무능력이 제대로 갖추어져 있지 않기 때문임...

 

- 재조정: 점점 궁지로 몰리고 있는 집단, 제품, 프로세스 혹은 프로젝트를 소생시킬 책임을 맡게 됨. 조직을 정비해야 함.

 

- 성공지속: 성공한 조직의 특성을 유지하면서 한 단계 도약시킬 책임을 맡게 됨. 도전과제들을 정비해야 함.

 

---> 재조정과 성공지속 상황인 경우, 할수 있는 일과 할수 없는 일에 대한 제약이 많다.

 

ㅇ 핵심적인 것은 비즈니스는 한 가지 유형의 상황에서 다른 유형의 상황으로 예측 가능하게 움직이는 경향이 있다는 것....

 

ㅇ 문제는 엔트로피가 증가하는 점....사업을 재조정한다는 것은 대개 오래된 제품들을 정리하고 새로운 기술 개발을 통해 자원의 재분배를 도모하는 것이다. 그것은 종종 조직의 전략, 구조, 기술, 심지어 문화까지도 근본적으로 변화시키는 것을 의미한다....재조정을 막는 장애물.....상황을 부정하는 태도다. 낭떠러지를 향해 가고 있으면서도 여전히 성공을 유지하고 있다고 믿는다.

 

ㅇ 새로 맡은 조직이 현재 어느 지점에 있는지, 어떻게 그 지점에 이르게 되었는지를 모르고서는 그 조직을 어디로 이끌어야 할지 알 수가 없다. 가령 만약 조직이 지금 재조정 상황에 있다면 과거에 어떻게 성공을 거두었고, 왜 점점 위기상황에 몰리게 되었는지를 파악하는 것이 무엇보다 중요하다. 자신이 처한 상황을 이해하기 위해서는 반드시 그 조직의 역사가, 즉 장기 근무자의 입장에서 생각해 볼 기회를 가져야 한다.

 

ㅇ 재조정 상황이라면 사람들에게 변화의 필요성을 납득시키는 것이 책무다.....조직이 유능한 인재, 좋은 제품들, 뛰어난 기술력을 갖추고 있을 가능성이 높다. 조직의 강점들은 변화를 이루어내기 위한 '벽돌'이 될 수 있다.

 

ㅇ 새로운 보직에서의 성패는 부분적으로는 조직의 전반적인 심리상태를 원하는 방향으로 변화시켜 내느냐 그렇지 못하느냐에 달려 있다.

 

- 시작 상황: 조직이 일반적으로 흥분되고 혼란스러운 분위기. 에너지를 생산적인 방향으로 유도. '하지 말아야 할 일들'을 정해 놓아야 함

 

- 회생 상황: 터널 끝에 희망의 빛을 비추어 주는 것

 

- 재조정 상황: 비즈니스 재조정의 필요성을 설득해 내야 함.

 

- 성공지속 상황: 사람들이 의욕을 잃지 않도록 할 방법, 안일함에 빠지지 않도록 할 방법, 조직적으로나 개인적으로나 성장을 도모할 새로운 방법을 강구함으로써 조직에 도전의식을 불어넣어야 함

 

ㅇ 비즈니스 상황에 따라 성공에 필요한 능력도 다르다. 시작 및 회생 상황에서는 '사냥꾼'이 필요하다. 발 빠르게 움직이면서 기회가 왔을 때 그 기회를 포착할 줄 알아야 한다.....

 

ㅇ 재조정 및 성공지속 상황에서 성공하기 위해서는 사냥기술보다는 농사기술이 더 필요하다. 보다 섬세하게 사람들을 감화시키는 기술이 힘을 발휘한다. 노련한 농부는 조직의 문화와 정치를 파악하는데 집중한다. 진단 결과 공유하기, 오피니언 리더들 내 편으로 만들기, 벤치마킹 장려하기 등을 통해 끈질기게 변화의 필요성을 납득시킨다.

 

ㅇ 회생 상황에서는 사람들에게 변화의 필요성을 일깨우는 것이 중요하다. 반면 재조정 상황에서는 사람들에게 무엇이 문제인지를 가르쳐주는 것이 중요하다. 또한 희생 상황에서는 '준비-발사-조준'상황이다. 불완전하나마 가용한 정보를 기반으로 먼저 결정을 내린 다음에 필요한 지식을 습득해 가면서 이미 내린 결정을 보완해 가야 한다는 것이다.....재조정 상황(및 성공지속 상황)은 '준비-조준-발사'상황이다. 시간적 절박함이 덜하기 때문에 먼저 조직을 파악하고, 올바른 전략을 수립하고, 전략을 뒷받침할 기반까지 구축한 다음에 정확한 결정을 내리는 것이 더 중요하다.

 

ㅇ '사냥꾼형' 리더는 재조정 및 성공지속 상황에서 실수를 저지르기 쉽고, '농부형'리더는 시작 및 회생 상황에서 실패하기 쉽다.

 

ㅇ 가장 중요한 것은 특정 상황에서 능력과 성향들 가운데 어떤 요소들이 도움이 되고 어떤 요소들이 부정적으로 작용할지 냉철하게 생각해 보는 것이다. 쟁기질을 해야 하는 상황에서 창을 들고 나가는 실수를 저질러서는 안된다.

 

ㅇ 회생 상황과 시작 상황에서는 학습보다 행동이 중요하다. 불완전한 정보를 바탕으로 조속히 판단을 내려야 한다.

 

ㅇ 시작 상황인 경우에는 오로지 공격밖에 없다.....회생 상황이라면 우선 방어에 주력해야 한다. 아직 남아 있는 조직의 강점을 찾아내고, 방어 가능한 핵심부문을 남기고 여타 부문을 정리해야 한다. 이 핵심부문은 다음 도약을 뒷받침할 재원을 마련하는데 큰 힘이 될 수 있다.

 

ㅇ 재조정상황에서는 사업 방향을 새로 설정하는 중간 수정이다. 기존 시장도 방어해야 하고 새로운 공격적인 계획에 더 힘을 실어야 한다. 성공지속 상황에서 중요한 것은 처음부터 성공적인 방어를 하는 것이다.

 

ㅇ 초기 승리 확보하기......

- 시작 상황에서는 적절한 팀의 구성과 배치, 전략 부문 확보가 승리

- 회생 상황에서는 방어할 수 있는 핵심 사업을 찾아내 그것을 중심으로 조직을 다운사이징하는데 성공하는 것도 중요한 잠정적 승리

- 재조정상황에서는 사람들이 변화의 필요성을 납득하고 위기의식을 느끼게 만드는 것 자체가 초기의 큰 승리

- 성공지속 상황에서는 무엇이 조직을 성공으로 이끌었는지를 이해하고 그러한 이해를 공공연히 표명하는 것이 핵심적인 초기 승리..

 

ㅇ 경쟁사에서 유능한 인재를 스카우트 해 온다고 할 때 네가지 상황 가운데 외부 영입 인사가 실패할 가능성이 가장 큰 상황은? 재조정 상황

 

ㅇ 새로운 조직을 맡은 경솔한 리더들이 흔히 빠지는 함정들...

- 집중에 실패함 : 너무 많은 일에 매달리기 쉽다. 파멸을 초래함. 두 가지 이상의 영역에서 가시적인 성과를 거두기 어렵다. 믿음을 줄 수 있는 기회를 찾아내고, 거기서 승리를 일궈내도록 집중하는 것이 중요

 

- 비즈니스 상황을 고려하지 않음: 성공을 거두는데 필요한 동력을 확보하기 위해 무엇이 필요한지에 대한 전술적 사고가 필요함. 상대방의 이야기에 귀를 기울이는 모습, 열심히 배우려는 모습을 보여 주는 것이 필요한지, 아니면 긴박한 비즈니스 현안들에 대해 신속하고 단호한 결단을 내리는 것이 필요한지 판단해야 함

 

- 조직 문화에 적응하려는 노력을 기울이지 않음: 특히 외부에서 영입된 리더들이 이 함정에 빠질 위험이 큼

 

- 상사가 중요시하는 승리를 거두지 못함: 상사가 중요시하는 것을 중심으로 초기에 승리를 확보할 계획을 짜야 함

 

- 부적절한 수단을 사용함으로써 결과를 훼손함: 첫 번째 변화의 물결의 목표는 초기 승리를 확보하는 것 --> 신뢰를 쌓고 인적 네트워크를 구축하면서 단기간에 성과향상을 이뤄낼 가능성이 큰 부분들을 찾아내 수확하는 데 힘써야 함 -> 성공에 필요한 동력을 확보하고 조직을 보다 깊이 이해할 수 있게 됨 -> 두 번째 변화의 물결에서는 조직을 개혁하기 위한 전략, 구조, 시스템, 업무능력과 관련된 보다 근본적인 문제들을 다룸 -> 조직의 성과에서 실질적인 수확이 이루워지는 시기

 

ㅇ 첫 90일 동안 이루어내야 할 가장 중요한 목표는 개인 차원에서는 신뢰를 쌓는 것이고, 조직 차원에서는 동력을 확보하는 것이다. 초기에 부분적으로나마 승리를 거둘 필요가 있다....초기 승리는 단기적으로 신뢰를 쌓는 데 도움이 되고 장기 목표 달성에 필요한 기반을 구축하는데 도움이 되기 때문이다.

 

ㅇ 행동 변화에 집중하라....걸림돌이 될 행동 유형을 몰아내야 함

 

ㅇ  첫째, 첫 30일이내 신뢰를 쌓기 위해 무엇을 해야 할까?

     둘째, 다음 60일 동안 성과를 향상시키기 위해 어디에 힘을 쏟아야 할 까?

 

ㅇ 작은 승리를 통해 뭔가 변화가 일어나고 있다는 기미를 보여줄 수 있다. 초기 단계에서 목표는 신뢰를 쌓는 것..

 

ㅇ 신임 리더들이 다음과 같이 행동할 때 사람들은 그를 믿을만한 인물로 인식하게 된다.

- 분명히 요구하되 만족할 줄 안다

- 쉽게 다가갈 수 있지만 지나치게 친하지 않다. : 쉽게 다가올 수 있어야 하지만 늘 권위를 유지해야 한다는 뜻

- 결단력 있지만 신중하다 : 중요한 결단은 필요한 정보를 충분히 확보할 때가지 유보해야 한다.

- 집중하지만 유연하다 : 주요 현안에 집중하면서도 다른 사람들에게 조언을 구하고 피드백을 활성화함으로써 자신의 권위를 세운다

- 적극적이지만 분란을 일으키지 않는다: 조급한 마음에 팀원들을 지나치게 몰아세워서는 안된다.

- 기꺼이 어려운 결정을 내리되 인간미를 잃지 않는다

 

ㅇ 개인적인 신뢰를 쌓고 주요 인물들과 우호적인 관계를 구축하는 것은 즉각적인 승리를 거두는 데 큰 도움이 된다.

 

ㅇ 가장 유망한 구심적에 전력투구를 할 것....구심적이란 기업의 전반적인 조업 실적 또는 재무 실적을 획기적으로 개선시킬 수 있는 영역 혹은 절차를 의미함

 

ㅇ 변화를 주도할 인물들을 승진시킬 것 : 직급을 막론하고 Agenda를 진척시켜 나갈 통찰력과 동력, 동기를 갖춘 사람들을 발굴하라.

 

ㅇ 당장 바꿀 것인가, 먼저 학습시킬 것인가?....'선 변화계획 후 변화실행'과 '집단학습 촉발' 가운데 한 가지 전략을 선택해야 한다.....다음 다섯가지 조건이 갖춰진 경우에는 '선 변화계획 후 변화실행'이 바람직하다....예를 들면 회생 상황에서는 '선 변화계획 후 변화실행'이 매우 효과적이다.

 

1) 인식: 상당수 주요 인물들이 변화의 필요성을 깨닫고 있다.

2) 진단: 무엇을 변화시켜야 하고 그 이유가 무엇인지 알고 있다.

3) 비전: 호소력 있는 비전과 견실한 전략을 갖추고 있다.

4) 계획: 세부계획들을 통합해 낼 수 있는 전문지식을 갖추고 있다.

5) 지지: 계획 실행에 필요한 충분한 지지기반을 구축하고 있다.

 

ㅇ 조직 문화의 강점은 조직원들이 갖고 있는 자부심의 바탕이다....만약 기존 조직이나 기존 문화에 하나도 쓸 만한 점이 없다는 투의 메시지를 전달한다면 그것은 변화의 시기를 맞은 사람들에게서 안정의 기반을 빼앗는 셈이 된다. 뿐만 아니라 성공에 필요한 잠재적 에너지를 빼앗게 된다...

 

ㅇ 궁극적인 목표는 첫째 바람직한 행동을 강화하고 최우선 과제를 이루어내는 데 큰 힘이 될 선순환 고리를 형성시키는 것, 둘째 보다 근본적인 변화를 이루어내기 위한 초기 승리의 확보임을 분명히 기억해 두기 바란다.

 

ㅇ 상사로부터 얻어낼 수 있는 도움도 상황에 따라 달라진다.

- 재조정 상황: 변화의 필요성을 일깨우는데 도움을 줄 상사가 필요

- 성공지속 상황: 비즈니스 상황을 파악하고, 핵심 자산을 위험에 빠뜨리는 실수를 저지르지 않도록 도와줄 상사가 필요

- 시작 상황: 더 상층에 있는 관리자들의 간섭으로부터 여러분을 보호해 주고, 필요한 자원을 지원해 줄 상사가 필요

- 회생 상황: 방어할 수 있는 핵심 사업을 중심으로 재빨리 사업을 정리할 수 있도록 도와줄 상사가 필요

 

ㅇ 하지 말아야 할 것

- 과거를 비난하지 말 것: 전임자를 비난하는 것은 얻는 것 없이 잃기만 하는 행위. 과거를 이해하면서 동시에 현재의 행동과 그 결과를 평가하고, 실적 향상에 필요한 변화를 이루어내는 데 주의를 기울여야 함

 

- 거리를 두지 말 것: 먼저 상사에게 다가가야 함. 직면해 있는 문제들을 상사가 알고 있는지 확인하라. 상사의 기대를 정확히 알고 있는지 확인하라.

 

- 상사를 당황하게 하지 말 것: 사실을 진작 알리지 않은 것. 최악의 상황은 문제가 있다는 사실을 제삼자로부터 듣는 것. 문제가 있을 경우 즉시 상사에게 보고하라.

 

- 문제가 있을 때만 상사를 찾지 말 것: 문제+ 계획도 함께 가지고 가야 함. 완벽한 해결책을 제시하느라 너무 많은 시간과 노력을 투자하다가 오히려 상사를 당황하게 만들 다른 골칫거리들을 양상하게 될 것..중요한 것은 문제에 어떤 식으로 대처할지, 여려분의 역할은 무엇이고 상사에게 어떤 도움을 받아야 할지 생각해 보는 것

 

- 자신의 과거 실적을 늘어놓지 말 것

 

- 상사를 변화시키려 하지 말 것 : 상사를 변화시키려 할 것이 아니라 상사의 스타일과 특성에 자신을 맞추어야 한다는 것...

 

ㅇ 기본적으로 해야 할 것 들

 

- 협력관계 구축해 자신이 100% 책임질 것: 상사가 여러분을 위해 필요한 시간과 자원을 제공해 주기를 기대하지 말라. 상사와 협력관계를 구축할 책임은 전적으로 여러분 자신에게 있다고 생각하고 거기에 최선을 다하는 노력이 필요...기대하지 말라

 

- 처음부터 서로의 기대를 조율할 시간을 가져야 함.

 

- 상사가 중요시하는 영역에서 초기 승리를 거둘 것:  상사가 가장 많은 관심을 기울이는 것이 무엇인지 파악해야 함. 관심사와 목표

 

ㅇ 상사와 대화를 하는 순서

1) 초기의 대화는 상황에 대한 진단, 기대, 그리고 스타일에 집중해야 함

2) 자원에 대한 대화, 상황 재진단, 현실에 기반을 둔 기대 조정 등 시도

3) 상사와 적절한 협력관계가 구축되었다는 느낌이 들 때 개인적 발전에 관한 문제를 거론

 

ㅇ 기대대화에서 미래에 대한 기대치를 분명하게 설정해 놓아야 함. 중단기 목표, 시점, 성과측정방식 등에 대해 의견일치를 이루어내야 함.

- 어떤 요건이 충족되었을 때 성공으로 볼 것인가?

- 언제까지 결과가 나와야 하는가?

- 성과를 어떤 방법으로 측정할 것인가?

- 만약 성공한다면 그 다음에 무엇을 할 것인가?

 

ㅇ 적게 약속하고 넘치게 주라. 약속을 하는데는 보수적인 태도를 취하라.

 

ㅇ 묻고, 묻고 또 물어라. 절대로 중대한 현안을 모호한 상태로 남겨두지 않도록 하라.

 

ㅇ 대화의 초점을 방법이나 과정이 아니라 목표와 결과에 두는 것은 이미 효과가 입증된 가장 확실한 방법이다.....과정이 아니라 결과에 주목하도록 유도해 가야 함

 

ㅇ 비즈니스 상황, 목표와 기대, 서로의 업무 스타일 등 의견 조율을 끝내야 함. 그런 다음에야 목표를 달성하는 데 필요한 자원들을 적시하고 그것을 확보할 방안을 강구할 수 있기 때문임..

 

- 시작 상황: 가장 우선적으로 필요한 것은 재원, 기술지원, 그리고 적절한 전문지식을 갖춘 인적자원

 

- 회생 상황: 어려운 결정을 내리고 부족한 재원과 인적자원을 확보할 수 있는 권한이 필요. 이러한 권한을 제대로 행사하려면 정치적 뒷받침이 있어야 함

 

- 재조정 상황: 공식적이고 일관성있는 지지가 필요. 그래야 조직이 변화의 필요성을 외면하지 않고 정면으로 받아들이게 만들 수 있음.

 

- 성공지속 상황: 핵심 사업을 지키면서 새로운 기회를 개척할 재원과 기술지원이 필요. 끊임없는 자극도 필요함.

 

ㅇ 여러분이 요구를 뒷받침해 줄 공식적인 자료를 폭넓게 수집하고, 왜 특정한 자원이 필요한지를 설득력 있게 설명할 준비를 해 두어야 함. 왜 특정한 자원이 필요한지를 설득력 있게 설명할 준비를 해 두어야 함. 그런 다음 여러분의 입장을 고집스럽게 밀어붙어야 함

 

ㅇ 회사에서 직급이 높아질 수록 조직 건설자로서의 역할이 중요해진다. 다른 사람들이 좀더 나은 성과를 거둘 수 있도록 환경을 조성해 주어야 한다.

 

ㅇ 팀원들이 팀의 목표를 달성하려면 조직의 아키텍처를 구성하는 다음 다섯 가지 요소가 모두 조화를 이루어야 함

 

- 전략: 조직이 목표달성을 위해 이용하는 핵심적인 접근방법

- 구조: 사업단위 안에서 사람들을 배치하는 방식, 그리고 그들의 업무를 통합하는 방식

- 시스템: 부가가치 창출에 사용되는 프로세스

- 업무능력: 조직 내부의 다양한 집단들의 능력

- 문화: 행동을 결정하는 가치, 규범, 전제

 

ㅇ  집단의 전략을 바꾸기로 결심한다면 새로운 전략을 뒷받침할 수 있도록 집단의 구조, 시스템, 업무능력도 함께 바꿔어야 함

 

ㅇ 불균형 지점 찾아내기. 조직은 온갖 방식으로 잘못 정렬되어 있음. 첫 90일 동안 목표는 불균형 지점을 찾아내고 그것을 바로잡을 계획을 세우는 것이이어야 함. 불균형의 유형들은...

 

- 업무능력과 전략 사이의 불균형: 최신 기술들과 지원 도고들을 이해하지 못하고 있다면...

- 시스템과 전략 사이의 불균형

- 구조와 시스템 간의 불균형

 

ㅇ 시련기에 조직의 구조 개편을 시도하는 것은 침몰하는 타이타닉 호 갑판 위에서 휴대용 의자를 펴고 눕는 것과 간다. 리스트럭처링을 통해 문제의 근본적인 원인을 바로 잡을 수 있다는 확실한 판단이 설 때까지는 리스트럭처링을 유보해야 한다. 그렇지 않으면 또 하나의 새로운 불균형을 초래하게 될 것. 그 결과 리스트럭처링을 철회하게 되면 집단은 그야말로 혼돈에 빠지고, 생산성을 떨어지고, 신뢰도 곤두박질칠 것이다.

 

ㅇ 팀의 전략 변화 수용 능력을 과대평가하지 마라. 시간만 허락된다면 점진적으로 변화를 모색하라. 몇 가지 핵심적인 최우선 과제에 집중하라. 팀 전략에 완만한 변화를 가하고, 실험하고, 그 다음에 구조, 프로세스, 업무능력, 문화를 천천히 그러나 세밀히 가다듬어라.

 

ㅇ 구조 정렬 작업에 착수하기. 조직을 정렬하는 일은 장기 항해를 준비하는 것과 같다. 먼저 도달하고자 하는 목적지(임무와 목표)와 항로(전략)을 정한다. 그런 다음 어떤 배(주조)가 필요한지, 어떤 장비(시스템)가 필요한지, 어떤 선원(업무능력)이 필요한지 파악한다. 항해를 하는 동안에는 항해지도 상에 표시되어 있지 않은 암초에 걸려 배가 침몰하는 일이 없도록 각별히 주의를 기울여야 한다.

 

ㅇ 중요한 것은 조직을 정렬하는 데도 순서가 있다는 것이다. 전략을 이해하기 전에 구조부터 변경하는 것은 생산적이지 못하다. 또한 목적지와 항로, 배를 파악하기 전에는 선원들의 업무능력을 평가하는 것이 불가능하다.

 

ㅇ 전략에서 시작하라. 구조, 시스템, 업무능력이 전략을 잘 뒷받침하는지 보라....만약 그 중 한가지라도 계획하고 있는 전략과 조화를 이루지 못한다면 일단 전략을 수정하고 먼저 필요한 역량을 충족시킬 방법을 모색하라.

 

ㅇ 구조, 시스템, 업무능력을 한꺼번에 재구성하라. 집단의 구조는 시스템 및 업무능력과 서로 긴밀하게 연결되어 있다. 한 쪽에서의 변화는 자동적으로 다른 쪽의 변화를 초래한다. 따라서 이것들을 분리하여 처리하는 것은 무의미하다.

 

ㅇ  전략을 조직이 해야 할 일과 하지 말아야 할 일을 규정한다. 고객, 자본,역량,약속

 

ㅇ 현재 존재하는 조직의 역량들 가운데 어떤 부분 (예를 들면 견실한 신제품 개발 조직)을 지렛대로 삼을 것인가? 어떤 부분을 발전시킬 것인가?

 

ㅇ 혁신을 일으키는 것이 목표라면 수단에 대한 통제보다는 목적을 설정하고 그 목적을 향해 착실히 나가가고 있는지를 엄격히 체크할 수 있는 프로세스를 개발해야 함

 

ㅇ 어떤 프로세스가 전략에 가장 중요한 의미를 갖고 있는지 판단해야 함. 그것들이 바로 핵심 프로세스임

 

ㅇ 한꺼번에 두 가지 이상의 프로세스를 급진적으로 변화시키는 일은 삼가야 한다. 팀원들의 소화능력을 감안해야 하기 때문이다....

 

ㅇ 목적지, 항로, 선박의 종류를 모르는 상태에서 선장이 선원에 대해 올바른 판단을 내릴 수 는 없다. 마찬가지로 전략, 구조, 시스템, 업무능력에 어떤 변화를 도모할지에 대한 분명한 그림이 없는 상태에서 팀을 건설할 수는 없다.....

 

ㅇ 부하직원을 평가할 때 다음 6가지 항목을 염두해 두라.

1) 자격: 이 사람은 맡은 일을 효율적으로 수행할 경쟁력과 경험을 갖고 있는가?

2) 판단력: 이 사람은 정확한 판단을 내릴 수 있는 사람인가?

3) 활동력: 너무 의욕적이거나? 너무 소극적이지는 않은가?

4) 집중력: 일의 우선순위를 정하고 그대로 실행할 수 있는 사람인가? 아니면 수습하지도 못한 채 일을 벌려 놓는 사람인가?

5) 대인관계: 일하기 힘든 사람인가?

6) 신뢰성: 자신이 말한 바를 지키고 약속을 충실히 이행하는 사람인가?

 

ㅇ 회생 상황에서는 당장 성과를 내는 사람이 절실하다. 시작 상황에서는 활동력과 집중력이 신뢰성보다 우위에 놓이는 반면 성공지속 상황에서는 그 반대일 수 있다.

 

ㅇ 판단력을 평가하는 한 가지 방법은 일을 함께 하면서 그 사람이

1) 정확한 예측을 할 줄 아는지?

2) 문제를 예방하기 위한 적절한 전략을 펴는지를 지켜보는 것이다.

 

ㅇ 매출 향상, 신제품 개발 기간 단축 등 모호한 목표를 내세우지 말고 정략적 측정이 가능한 목표를 세워라. 예를 들면 "올해 4/4분기 동안 X라는 제품의 매출을 15~30% 증가시킨다." 혹은 "앞으로 2년 이내에 Y 제품군의 개발기간을 현재 12개월에서 6개월 이내로 단축시킨다."와 같이 목표를 정확히 수치로 표시해야 한다.

 

ㅇ 설득력 있는 호소는 논리와 자료에 바탕을 둔 것일 수도 있고 가치와 (가치에 의해 증폭되는) 감정에 바탕을 둔 것일 수도 있다.

 

ㅇ 사람들의 태도를 변화시키려고 노력하기보다 사람들이 다르게 행동할 환경을 조성하는 (이를테면 성과 측정 기준과 보상제도에 변화를 가함으로써) 데 주력하는 쪽이 더 효과적인 경우가 왕왕 있다. 만약 사람들을 올바르게 행동하도록 변화시킨다면 그들의 태도도 올바르게 바뀌게 된다.

 

ㅇ "이것저것 열심히 하다 보면 뭐든 되겠지." 여러분은 그렇게 스테미나를 고갈시키고 있다. .....심리적 병목상태테 빠지기 쉽다..

 

ㅇ 즉흥적인 약속을 피하고 약속을 유보하는 법을 체득해야 한다...즉석에서 약속하지 말라..

 

ㅇ 사람들은 완전히 동의하지 않더라도 결정 과정이 공평하다고 판단하면 그 결정의 실행에 큰 불만 없이 동참한다는 점을 명심하기 바란다.

 

 

[ 느낀 점/배운 점 ]

 

이론대로 되는 것은 현실에 없다는 것은 나도 안다.

대충 대학을 나왔더라도 직장생활 10여년 하면 다 아는 현실이다.

 

현실의 어려움을 뚫고 나아갈 수 있는 힘은

그 현실에 고민해서 던져보고 추진해 본 사고와 행동의 경험과 지식에서 나온다는 것을 나도 잘 알고 있다.

 

다만 내가 이론을 배우는 이유는...

이론은 내가 경험하지 못하는 것에 대한 간접경험의 폭과 깊이를 넓혀 준다는 데 있다. 하나를 직접 경험한 사람이 경함하지 못한 사람보다 낫다.  하지만 하나를 직접 경험한 사람보다는 하나를 직접경험하고 하나를 간접 경험한 사람이 낫다. 때론 두 개를 간접 경험한 사람이 오히려 나을 때도 있다.

 

내가 마음에 든 저자의 책에 투자하는 방법은 2가지 단계를 거친다.

 

첫번째로 저서의 국내 번역본을 구해서 다 읽어 본다. 물론 절판이 되었다면 중고서점을 통해서라도 구해서 읽는다. 다 읽는다는 것은 처음부터 끝까지 다 읽는 다는 뜻이다. 이런 책들은 정리하고 요약을 한다는 것이 원래 불가능하다. 전체가 다 중요하고 전체가 다 쓸모 있다.

 

어느 정도 책을 읽다 보면 특히 소설이 아닌 경우는 필요한 부분만 읽게 된다.

모든 부분이 잘 쓴 것도 아니고 또 모든 부분을 모르는 것도 아니기에.......

 

하지만 어떤 저자의 경우에는 내공이 책 전체에 골고루 퍼져 있거나 전체가 하나의 틀로 꿰어져 있을 때는 어쩔 수 없이 다 읽어야 한다.

 

두번째로 그 중에서도 정말 마음에 드는 저서가 있다면 원서를 구해서 다시 읽는다.

저자가 이런 사람 중에 한 사람이다.

(대충 책장을 훑어 보니 이런 사람으로는 클레이튼 크리스텐슨 교수, 비제이 고빈다라잔, 미치오 카쿠, 잠쉬드 가라제다지, 케빈 켈리 등 등 )

 

대기업에서 임원 보좌 업무를 오랬동안 하면서 내가 느끼 많은 점들과 유사한 사항이 많다.. 혹시 내가 CEO를 보좌할 업무를 맡게 된다면 모든 임원들에게 한 권씩 돌리고 생각하고 고민하게 하고 싶을 정도의 책이다.

 

예를 들면 신임 리더들이 겪는 다는 '행복 강박증'은 경력 임원(때론 낙하산 임원)들이 겪는 '책임감 중독' 이나 '과잉행동장애'와 같다.