TCO 골든 룰 by 정남기

[ 주요 내용 ]

 

ㅇ TCO의 모은 활동들은 하나의 기본 원리에 뿌리를 두고 있다. 그것은 '먼저 회사의 이익을 방해하는 핵심 원인을 찾고 그곳의 수익을 키우도록 의사결정한다'는 원리다.

 

ㅇ '이론'은 적용 범위가 넓을수록 가치가 크다.

 

ㅇ TOC는 3가지 흐름, 즉 물자, 돈, 그리고 생각의 흐름을 '돈을 버는' 기본 틀로 상정한다.

 

ㅇ 원가 마인드를 벗어나는 것이 곧 TOC 도입이라 해도 과언이 아니다.

 

ㅇ 매니저가 목표를 달성하라고 말로 지시하기는 쉽지만, 정작 선수에게 필요한 것은 목표 달성을 위한 방법과 도구다.

 

ㅇ 개념적으로는 화려하지만 막상 실천할 방법은 없는 lip 서비스 수준

     - 경쟁업체가 모방할 수 없는 경쟁우위를 달성하라.

     - 고객만족을 위해 품질을 높여라

     - 지엽적인 문제보다 근본적인 문제해결에 치중하라.

 

ㅇ JIT, 6시그마, ERP/SCM....이들 기법들이 안고 있는 공통적인 문제점은....각 구성 요소의 연관성을 무시하고 각 요소별로 분해하여 생각한다는 점....전체가 아닌, 각 요소의 효율을 높이는 분업이론의 틀 안에 있다는 것..

 

ㅇ 현대인들은 어떤 문제에 대해 스스로 고민하고 생각을 정리하면서 해결책을 모색하기보다는, 남에게 증상을 설명하고 해결책을 사오는 방법을 택하는 경우가 잦다. 답을 먼저 요구하고 분석은 뒷전이다..

 

ㅇ 어떤 복합체(예를 들어 두더지 게임기, 자동차, 기업 등)가 복잡한지 아니면 단순한지를 판단하는 것은 이를 구성하는 구성 요소(자동차 부품)의 수가 아니라 통제 요소(핸들과 브레이크)의 수이다. 구성 요소가 아무리 많더라도 이들이 서로 연결되어 있고 이에 대한 통제 요소가 적으면 단순해진다.

 

ㅇ  경영자가 원하는 것은 간명하면서도 전체를 통제할 수 있는 방법이다. 복잡한 시스템을 단순한 시스템으로 만들려면 각 구성 요소를 체계적으로 연결하고 이를 통제할 수 있는 통제점이 필요하다.

 

ㅇ 가장 약한 고리를 이것의 강도를 높이는 것이 사슬의 장력을 키우는 가장 효과적인 방법이다. 가장 약한 고리가 사슬의 통제점이인 것이다.

 

ㅇ 효과적인 복합체가 되기 위해서는 시스템이 되어야 하며, 이러한 시스템에는 통제점이 있어야 한다. 자동차는 핸들과 브레이크가 통제점이며, 사슬은 가장 약한 고리가, 그리고 기업은 이익을 내는 데 가장 방해가 되는 곳이 바로 통제점이다.

 

ㅇ 시스템도 흐름이며 또한 흐름이 없는 것은 시스템이 아니다.

 

ㅇ 기업도 물자, 돈, 그리고 생각이 흐르는 시스템이다....이러한 흐름들을 원활히 하고 흐름량이 최대가 되도록 하는 것이 기업의 목표, 즉 '오늘 뿐만 아니라 내일도 돈을 버는' 방법이다.

 

ㅇ 물의 최대 흐름량을 '가장 좁은 파이프'에 의해 정해진다. 물의 흐름량을 늘리려면 이 파이프의 지름을 먼저 키워야 하며, 다른 파이프를 키우는 것은 그 다음 일이다. 하지만 만약 각 파이프 사이에 벽이 있다면, '가장 좁은 파이프'를 키우는 것도 아무런 의미가 없다. 물은 아예 흐르지도 않을 테니까..

 

ㅇ 물자가 막힘없이 제대로 흐른다는 것은 적은 재고를 갖고 빠른 납기를 제시항여 이를 준수한다는 것을 의미함. 적은 재고와 빠른 납기 준수, 이것이 물류의 궁극적인 과제임

 

ㅇ 기업이 투자이익률을 높이기 위해서는 먼저 가장 취약한 부문을 보완하는 것이 가장 효과적임....제약....생산 능력, 시장 수요, 업무 규정, 의사결정 기준, 정책적 갈등, 경영철학 등이 모두 기업의 제약이 될 수 있다.

 

ㅇ 제약은 시스템의 통제점이며, 전체를 보는 창에 해당하고, 지레의 받침대에 해당한다. 제약에 초점을 맞추고 이곳을 판단의 기준으로 삼으면 손쉽게 전체최적화를 달성할 수 있다......이곳을 넓히거나 다른 곳을 이곳에 맞추는 방법이 있다.

 

ㅇ 벽을 허문다는 것은 가장 좁은 파이프의 흐름에 다른 곳의 흐름을 일치시키는 일...동기화..

 

ㅇ 흐름의 제약에 초점을 맞추는 TCO 의사결정 과정은 3단계 질문 형식으로 표현된다. 이를 '집중개선 프로세스'라고 한다.

 

1) 무엇을 변화시키는가? 흐름을 막는 제약과 핵심문제를 찾는다.

2) 무엇으로 변화할 것인가? 전체 흐름량을 최대화한다.

3) 어떻게 변화를 추진하는가? 핵심문제를 해결하고 제약의 흐름을 최대화시킨다.

 

ㅇ 혹은 5단계 절차...1) 제약을 찾고 2) 제약을 최대한 활용하며, 3) 비제약을 제약에 종속시키고, 4) 제약을 개선하며, 5) 타성을 버리고 다시 단계 1)로 간다.

 

ㅇ  TOC이 요점은 먼저 흐름을 막는 곳 (제약)을 찾고, 이곳을 통과하는 흐름을 모든 의사결정의 기준으로 삼으라는 것이다. '기업이 항상 제약 흐름 최우선 원칙을 따르면 오늘뿐만 아니라 내일도 돈을 번다'는 것이 바로 TOC의 메시지다.

 

ㅇ Throughput ( 매출에 의한 수익 - 재료비  = 간접비 + 이익). 기업이 돈을 벌기 위해서는 쓰루풋을 증가시키는 것이 최우선

 

ㅇ 각각의 하부단위를 최대화시키면 이들의 합이 전체를 최적화시킨다는 발상....흐름이 아니라 막힘이며, 사슬의 장력이 아니라 고리의 무게이다....

 

ㅇ TOC는 데이터 군살 빼기 (Lean data)이며 스피드 의사결정이다.

 

ㅇ 결과적으로 공장의 생산량을 결정하는 것은 능력이 가장 적은 공정의 생산량이지, 각 공정들 생산량의 평균치가 아니다...능력이 가능 적은 자원을 관리의 기준으로 삼고 이것의 효율을 높이는 것이다.

 

ㅇ 5가지 논리 나무는 생각의 흐름을 담는 그릇들이다. 그릇에 담겨진 생각들을 보면서 논리 흐름의 핵심을 잡을 수 있다. 즉, 시스템의 통제점을 찾을 수 있다는 뜻이다.

- 현재상황 나무 (CRT: Current Reality Tree)

- 증발 구름 (EC: Evaporation Cloud)

- 미래상황 나무 (FRT: Future Reality Tree)

- 선행조건 나무 (PT: Prerequisite Tree)

- 실행계획 나무 (TT: Transition Tree)

 

ㅇ 절차

1) CRT를 그려 핵심문제를 찾는다.

2) EC를 그리면서 핵심문제의 근본 원인이 되는 갈등을 파악하고, 이를 해결하기 위한 첫 번째 조치, 즉 주입(Injection)을 찾는다.

3) 찾은 주입을 기초로 FRT를 그린다. 이것은 핵심문제를 해결하기 위해 포괄적인 대책을 제공하며, 바람직하지 않은 결과를 미연에 방지할 계획도 포함한다.

4) PT를 작성하여 주입을 실현시키기 위한 구체적인 중간 목표와 절차를 계획한다.

5) TT를 이용하여 중간 목표 달성을 위한 보다 상세한 계획을 수립한다.

 

ㅇ A -> B와 같은 인과관계를 표현. CRT, FRT, TT는 이런 관계를 그물처럼 엮어 놓으 다이어그램,,,,"그래서 어떻다는 말인가? 왜 그런가? "와 같이 질문하는 방법

 

ㅇ 가격을 낮추면(A), 판매가 늘어날 것이다.(B)라는 충분조건 사고..

- 기준1: 확실성: A와 B의 의미가 모든 사람에에 제대로 전달되는가? '가격을 낮춘다'는 것이 '돈을 더 적게 받는다'는 의미를 확실히 표현하는가?

 

- 기준2: Entity의 존재: A와 B라는 것이 존재하는가? 가격이라는 것이 오르내릴 수 있는 것인지, 그리고 판매는 늘어날 수 있는 것인지를 검토한다.

 

- 기준3: 인과관계 존재: A가 B의 직접 원인이 될 수 있는가? 이는 '그래서 어떻다는 말인가?"라는 질문이나 "왜 그런가?'라는 질문을 던지고, 이에 대한 답변이 수긍되는지를 알아보는 기준이다.

 

- 기준4: 원인 불충분: A 외에 A'라는 추가 원인이 필요한 상황 (A and A')은 아닌지 검토한다....가격을 내리는 것외에 성능이 강화되는 원인이 결합되어야만 판매가 늘어나는 것은 아닌지 검토한다.

 

- 기준5: 부가적 원인: A or A'를 검토한다. 가격을 내리지 않더라도 멋진 아이돌이 광고를 한다면 판매가 늘어날 수 있지 않을까?

 

-기준7: 순환관계, 만약 A-> B -> A와 같이 순환되는 경우가 나타난다면 A-> B 관계는 부정된다.

 

ㅇ 필요조건 : 어떤 목표 달성을 위해 필요한 조건을 찾는 논리. '이익을 늘리기 위해서(C), 경비 절감이 필요하다(D)'라는 의견을 C <- D로 표현.....필요조건 사고는 논리 나무 중 EC와 PT에 적용됨

 

ㅇ 한 부서의 개선활동이라는 게 고작 자기 부서의 현상을 제거하고 다른 부서로 그 책임을 떠넘기는 결과만을 낳을 뿐이다.

 

ㅇ 벽을 허물려면 공정한 성과측정을 바탕으로 적절한 보상체계가 갖추어져야 한다.....경영에 있어서 많은 문제점들이 대부분 보상 체계와 경영자의 요구가 연결되어 있지 않을 때 발생한다.

 

ㅇ 마케팅이 닭을 잡기 위해 우선 모이를 유혹하여 닭을 모으는 것이라면, 판매는 모아 놓은 닭 중에서 한 마리를 잡으려는 것과 같다.

 

ㅇ 회사의 업무는 마치 사슬과 같이 서로 연결되어 있기 때문에, 이익은 가장 약한 부분의 능력, 즉 시스템 제약에 의해 제한된다. 시스템 제약이 회사 이익의 크기를 정하므로 어떤 활동이든지 그 가치는 시스템 제약에 대한 기여도로 평가되어야 하며, 자체 효율이나 비용으로 결정되어서는 안 된다. 제약에서 품질 개선활동은 어느 곳에서보다 더 중요하며, 특히 이곳의 수율 향상을 위해서는 비용 지출에 인색해서도 안된다.

 

ㅇ 소중한 것을 찾아 우선적으로 관리하라. 인생에서 중요한 것은 능률과 속도가 아니라 무슨 일을 하고, 왜 그 일을 하는지 분명한 이유가 있어야 한다.

 

ㅇ 모든 전략적 활동은 절대적 실행이 아니라, 경쟁자에 대한 상대적 실행이다. 혼자서 하는 참선이 아니라 치열한 전투인 것이다.

 

ㅇ TOC 전략을 틀은 세 가지

1) 마피아 오퍼에 의해 고객 인식 가치를 높인다.

   - 획기적인 기술개발이 있다면 쉽게 마련되지 그렇지 않더라도

   - 선택사양, 서비스, 조달/납품 소요기간 등만을 개선하여도 성과를 거둘 수 있다.

 

2) 시장 분할에 의해 다양한 수요층을 개발하여 수요 변동을 최소화한다.

 

3) 신규 투자보다 기존 자원의 능력을 개발하고 활용한다. : 보유하고 있는 자원을 활용할 수 있는 신규 사업을 모색

 

ㅇ 조직의 심리가 개인의 심리와 다르다는 것을 이해하는 것은 TOC를 도입하는데 매우 중요하다.

 

 

[ 느낀 점/배운 점 ]

 

TOC (Theory of Constraints: 제약이론)은 학부때나 석사때 배운 이론은 아니다.

사회에 나와서 골드랫 박사의 경영소설 'The Goal'(1984년)이 유행하면서 알게 됐다.

이 소설은 지금까지도 계속 출판이 되고 있다.

 

이후 저자의 거의 모든 책을 읽을 수 밖에 없었다.

It's Not Luck (1994년), Necessay But Not Sufficient (2000년)

 

이후 저자의 책은 나온 것을 못봤고, 이 책처럼 TCO 이론을 풀어주는 책도 한동안 보지 못했다.

 

저자의 딸이 조직 심리학자인가 보다. 아버지에게 경영의 지혜를 대화 형태로 배우는 스토리로 아래와 같이 저자의 사고 프로세스를 좀 더 발전시킨 책이 있긴 하다.

 

이 책의 4장의 제목이.....모든 갈등은 제거될 수 있다.이다....ㅋㅋㅋㅋ

 

아이러니 한 것은 골드렛 박사의 인터뷰를 보면 형(??)과의 관계가 엄청 안 좋은 것 같다. 기자가 그 갈등 사항을 TOC 방법으로 풀어볼 수 없냐고 물어본 것에 떨떠름한 답변을 한 것을 읽은 기억이 있다. 결국 대답과 해결도 시원찮은 듯하다. 

 

원래 TCO는 DBR 스케줄링, Critical Chain (애로사슬), 프로젝트 경영, Throughput회계, 사고 프로세스가 하나의 틀 속에 완성된 경영이론이다.

 

어찌 되었든 지금 다시 읽어 보아도 TCO의 논리적 사고를 구성하는 방법인 '사고 프로세스'와 ' 논리 나무'는 충분히 다시 배우고 활용할 만하다.

 

스케줄링, 쑤루풋회계 등은 이 분야에 업무를 하지 않으니 얼마나 중대한 아이디이인지 모르겠고, 사용하는 것도 보지는 못했다.