걷는 B2B, 뛰는 플랫폼 by 김필석

[ 밑줄/연결 ]

 

B2C중심의 제품으로 조직과 브랜드의 힘에 의존하는 한국형 B2B 비즈니스의 단면을 점검하고 영업기술이나 전략보다는 제품, 솔루션, 프로세스에 초점을 맞춘다. 즉, 적합한 제품과 솔루션이 프로세스와 결합될 때 B2B 시장을 발굴할 수 있으며 결과적으로 성과를 창출할 수 있음을 강조한다.

 

B2C시장에서 판매하던 제품을 B2B시장과 조직으로 옮겨온다고 해서 B2B 비즈니스에 적합한 제품으로 바뀔 수는 없다.

 

B2B시장에 적합한 제품과 솔루션 부재, B2C기반 브랜딩 전략에의 의존, 목표와 전략 없는 벤치마킹, 단기 성과주의 압박이라는 조직문화가 있다. 

 

한국형 B2B기업들은 조직과 인력강화 등 관행적인 시도를 통해 기회를 찾으려고 하고 있다.

 

정보와 경험이 부족한 최고경영자는 제품과 전략의 본질에는 접근하지 못핸 채 인맥에 치우진 조직 관리, 역량 강화, 영업체질강화, 정신무장과 같은 외형적인 변화에 집착한다.

----> 1000% 공감가는 경험적인 문장. 하나 더 추가한다면 (과장된) 홍보와 목표 쪼아대기

 

B2B 기업들의 핵심적인 경쟁력은 기술을 바탕으로 하는 '제품과 솔루션'이라고 할 수 있다.

 

B2B시장에서 고객을 묶는 생태계를 조성하는 것은 혁신적인 제품 개발만큼 중요하다. 이러한 생태계의 구축과 신시장의 발굴을 위해 필수적인 요소로 제품과 통합 운영되는 솔루션을 들 수 있다. 

 

비전문가가 관리하는 전문가 조직: 영업은 아무나 해도 된다?

 

매출 정체나 신시장 발굴 부진이 특화제품이나 솔루션의 경쟁력 부족에 근본적인 원인이 있음을 간과한다. 

최고경영자를 이해시키기 위한 보고서는 많은 수정과 소모적인 회의를 거쳐 완성된다. 

 

2~3년의 짧은 주기로 영업조직의 경영층이 바뀌고 중간관리자와 영업대표가 교체되는 구조라면 고객과의 장기적인 관 형성은 원천적으로 불가능하다.

 

경영층의 의식이나 관리형태가 변하지 않으면 조직의 변화는 요원한 것이 현실이다. 

ㅇ조직의 오너: 장기적으로 지속과 성장이 가능한 기업의 운영을 목표로 함

ㅇ임원: 성과를 통해 승진과 임기 연장이라는 개인적 목표에 가치를 둠

ㅇ신임 관리자: 자신의 가치를 증명하기 위해 기존의 성과와 경험 위에 축적을 시도하기보다는 새로운 성과에 몰두함

 

(기술지원 엔지니어가 보유 해야할 구체적 역량)

(프로세스와 영업기회 관리)

1) 목표고객과 공략 제품과의 매핑 완료

2) B2B 영업활동 시작

(B2B 영업전략과 과제)

B2B 조직이 경쟁력을 갖추기 어려운 현장에서의 문제점들

(1) 전문적인 훈련과 경험으로 구축된 조직이 요구됨

ㅇ 한국형 B2B는 B2C 기반의 경험을 기반으로 대리점에 의존하는 영업관행이 잔존, 대형시장 관리 측면에서 낮은 경쟁력.

(2) 대리점과 영업대표 간의 매출에 대한 책임과 역할 구분이 불명확

(3) B2B영업대표에 대한 성과관리 프로세스가 부족

ㅇ 많은 고객과 영업기회를 관리하므로 B2C의 성과지표인 '영업대표 인당 매출' 관리 방식형태는 현장과 맞지 않음

(4) 영업주기의 차이와 특성에 대한 조직적인 이해가 부족

ㅇ B2C는 매일 매출관리도 가능, B2B는 월간 또는 분기별 현황관리가 요구됨

 

(비즈니스 플랫폼의 구성 요소)

ㅇ 기술(인프라) 플랫폼: 서버, 네트워크, 스토리지, 솔루션 등

ㅇ 서비스 플랫폼: 기술 플랫폼과 통합해서 서비스를 제공하는 서비스 플랫폼

ㅇ Managed 서비스: 인프라와 서비스를 기술적으로 통합, Customizing 및 유지보수 기능을 제공

ㅇ 비즈니스 플랫폼: 판매와 구매가 일어나는 플랫폼

ㅇ 제품과 솔루션: 거래 대상이 되는

----> 글쎄, 이 부분은 어떻게 보느냐?에 따라 다양한 의견들이 있을 듯 하다.

무엇보다도 로드맵을 바탕으로 하는 기술전략이 우선되어야 한다.

 

[ 자평 ] 비슷한 현실을 경험하고 있기에 동의가 된다.