제가 당신의 회사를 망쳤습니다 by 카렌 펠란

[ 읽은 이유 ]

 

현직 컨설턴트의 고백....그리고 제목에 끌렸다.

 

내가 읽은 이런 책의 원조는 (누가 이런 것 범주화 했는지 모르지만 현대 경영학의 3대 인물 - 피터 드러커, 톰 피터스, 마이클 포터) 등 (자칭/타칭) 경영학 구루를 비판한

기자출신인 존 미클스웨이트가 쓴 '누가 경영을 말하는가?' 였다.

 

(이후 개정판으로 '경영의 대가들 - 누가 기업을 조정하는가?'로 나왔다.)

(구판에 없었던 듯 한데 이후 말콤 글래드웰, 크리스토퍼 앤더슨, 로버트 라이시, 스티브 코비, 짐 콜린스, 하워드 가드너 등을 추가한 것으로 보인다.)

 

특히 개정판에서 저자들은 경영학 구루(??)에 대하여 과오를 정확하게 집어보는 비판적 독법이 필요하다고 한다. 100% 동의한다.

 

그 이후에 경영학은 위험한 가짜 학문이라고 주장하는, 전직 컨설턴트인 매튜 스튜어트가 쓴  '위험한 경영학'이라는 책도 있었다.

 

'전략 사파리'로 유명한 헨리 민츠버그 교수의 'MBA가 회사를 망친다'라는 책도 있다.

 

개인적으로 나는 매우 동의한다. 경영학자들의 고민이 쓸데 없다는 것이 아니고 과장되게 포장되거나 과용되거나 심지어 과신되는 것에 동의한다.

 

[ 배운 점 ]

 

부정을 위한 부정도 있지만 부정할 만한 근거와 논리에 의한 부정도 있다.

그 근거라는 것이 다량의 데이터에 의한 과학이 아니라 개인적 경험이라도 때론 소중할 때가 있다.

 

기법이나 도구보다는 인간을 중심에 놓고, 인간과 인간 사이의 소통, 관계로 문제와 개선점을 논해야 한다는 저자의 시각이 좋다.

 

다만 역시나 그래도 컨설팅으로 밥을 먹고 살고 있는 저자를 보면......쫌 ~~~~

 

[ 주요 내용 ]

 

ㅇ 명문 MBA출신 경영 컨설턴트....이들에게 가장 부족한 것은 무엇일까? 실제 사회의 경험이다.

 

ㅇ 불행히도 경영 이론의 정확성을 증명할 수 있는 검증된 연구 자료는 거의 없다. 그래서 경영 이론은 다른 분야의 연구들처럼 동료의 검토나 제3자의 검증 같은 절차를 거치지 않고 업계에서 인정되는 지식 체계 안에 포함되는 경우가 빈번하다. 그런데 이 이론들이 제시하는 증거는 대부분 보편성 없는 개별 사업에만 적용되며, 기존의 연구 중 많은 것들은 특정한 사업적 이해관계를 갖고 있다. (수백만 달러를 소모한 조직개편이 아무런 기대 효과를 가져오지 못했다고 인정할 회사가 몇이나 있겠는가?)

 

ㅇ 채찍 효과(BulWhip Effect)...공급망의 한 끝에서 벌어진 작은 변화가 점차 전파되어 다른 끝에서 커다란 변화를 야기하는 현상

 

ㅇ 이 과제들이 공급망, 공장 설비 보수, 기업 과제 개선, 건축 일정 관리에 대한 것이 아니라 인간이 어떻게 주변 상황에 반응하는가에 대한 문제라는 것이었다. 모든 비즈니스 상의 문제들은 주변 상황에 대한 인간의 대응에 관한 것이다.

 

ㅇ 필자가 이 책을 집필한 이유는 경영 컨설턴트로서 30년을 근무하는 동안 연기하는 것에 지쳤기 때문이다. 필자는 정말 많은 연극을 꾸몄다.

 

ㅇ 신제품 개발 프로세스를 리엔지니어링한다고 했지만 그 실체는 영업, 마케팅, 연구개발 부서를 모아 협업하도록 중재한 것이 다였다.... 특히 필자는 종업원을 감독, 측정, 표준화, 최적화해야 할 자산으로 간주하는 관행이 질색이다. 더 어려운 것은 "사람들이 서로 같이 일할 수 있도록 돕겠습니다"라고 솔직하게 말하면 아무도 필자의 컨설팅 서비스를 도입하지 않을 것이라는 사실이다. 이에 그 동안 필자는 방법론, 경영 모델, 지표, 프로세스, IT 시스템 등에 대한 자문을 제공하는 척 가장하며 실제로는 사람들을 모아 관계를 개선하는 일을 해 왔다.

 

ㅇ BSC, 성과급, 핵심 역량 개발, 프로세스 리엔지니어링, 리더십 역량 진단, 직원 관리 모델, 경쟁 전략,  KPI 등은 이미 기업 경영에 있어 관습화된 상황이지만 이것들이 원래 취지대로 가능하다는 증거는 거의 없다....이런 모델과 이론들은 의도한 것이 아니라고는 해도 직장이라는 곳을 비인간화한다. 사람들은 고장 나기 전까지 가동을 최대화해야 하는 기계처럼 취급되며 각자의 고유한 개인적 재능은 빛을 보지 못한다.

 

 

ㅇ 엄밀히 말하면 필자의 분노는 막 MBA를 졸업한 신출내기들을 채용하여 엑셀과 형식적인 방법론, 지리멸렬한 비즈니스 은어, 작지 않은 오만감을 심어주는 대형 컨설팅 회사들을 향하고 있다. 혁신의 실종, 단기 성과 중심의 시야, 가치 있는 상품 및 서비스 창출이 아닌 재무적 이익을 추구하는 풍조, 스트레스와 과로로 사기가 저하된 종업원 등 오늘날 기업이 처한 여러 문제의 근본 원인은 이들이 만든 경영적 미신 때문이다.

 

 

ㅇ 건강을 위해서는 다양한 음식을 적당히 먹고, 충분히 운동하고 수면을 취해야 한다. 기실 체중 감량의 비법은 모든 이들이 잘 알고 있는 방법이며, 비법이라고 할 것도 없다.

 

ㅇ 각 경영모델은 이전의 경영 모델이 가진 결점을 보완하지만 다시 자체적인 문제점을 만들어 낸다. 그 결과는 다이어트 -> 요요현상에 의한 체중 증가 -> 다이어트 -> 요요현상에 의한 체중 증가로 이어지는 악순환과 유사하다. 이러한 악순환을 중단하려면 경영 컨설턴트들이 잘못된 경영 모델을 창안하고 기업에 제안하는 과정을 멈추어야 한다.

 

 

특정한 상황에서 한 두 번 효과를 보인 기법을 모든 사람이 따라야 할 최고의 사례로 포장한다.

 

ㅇ 마이클 포터의 이론이 시장의 요인 및 업계의 향방에 따라 기업이 추구하는 전략적 방향을 결정하는 것이라면, 하멜과 프라할라드의 생각은 기업의 내적 역량으로 전략을 만들고 업계의 미래를 이끌어 가는 것이다. 이 주장은 불확실한 미래를 통제할 수 있다는 점에서 호소력을 갖고 있다.

 

ㅇ 드와이트 아이젠하워 "전투 준비에 있어 그 자체는 별 소용이 없지만, 작전을 수립하는 행위 자체는 매우 중요하다"라는 말.......계획 자체보다 그 과정이 중요하다.

 

ㅇ 문제는 많은 사람들이 전략 기획이라는 손쉬운 해결책을 과신한다는 것이다. 계획을 세우는 과정이 가치가 있음에도 말이다....트렌드, 경제 시나리오, 경쟁사의 장단점, 규제의 변화, 고객의 목소리 분석/연구하는 행동에 의하여 기업이 통찰력과 지혜를 갖고 의사 결정을 할 수 있다. 이런 지식은 변화하는 상황에 대응하고 훌륭한 기회를 포착하는 데 도움이 된다.... 특히 전략 기획에서 중요한 것은 우리의 지성을 스스로 연마하고 남에게 떠 넘기지 않는 것이다.

 

ㅇ 전략 개발이라는 것은 일종의 내면 탐구 (Vision Quest)라고 할 수 있다. 미래를 예측하고 행동 지침을 만들고자 하는 것이 아니라, 자아를 발견하고자 떠나는 여정이다. 그러므로 기업의 전략 개발도 자기 발견의 활동이 되어야 한다. 보고서 따위야 작성 후 바로 폐기할 수도 있다. 전략 개발의 가치는 결과 보고서에 남는 것이 아니기 때문이다.

 

ㅇ 전략 수립의 진정한 가치는 학습 및 발견의 과정에 있다. 꼭 지켜야 할 계획을 만드는 것이 아니라 기업이 가진 역량 내에서 급격하게 변화하는 세계에 대응하기 위한 지혜를 찾는 것이 전략 기획의 목적이 되어야 한다. 이러한 지혜를 지닌 종업원들이 사업 기회를 포착하였을 때 그것이 진정 좋은 기회가 될 것인지 그렇지 않을 것인지 스스로 판단할 수 있을 것이다.

 

ㅇ 기회를 포착하기 위해서는 가능한 많은 종업원들을 전략 기획이라고 하는 기업의 자기 발견 활동에 포함시켜야 한다.

 

ㅇ 중요한 것은 상세한 플로우차트가 아니라 사람들이 자신의 의견을 달아 붙여 놓은 메모였기 때문이다..... 프로세스를 잘 아는 사람과 업무 콘텐츠를 잘 아는 사람을 함께 배석시켰다.

 

ㅇ 이 매니저는 공장의 시설을 둘러 보기는 커녕 공장 직원들과 인터뷰 한 번을 수행하지 않고 타 공장에서 성공적이었던 해결책이 이곳에서도 잘 적용될 수 있으리라고 낙관하고 있었다.

 

ㅇ 이 모든 기법들이 사람 중심의 협업을 지원한다는 업무 철학이었다. 그러던 것이 이제는 사람들 간 협업을 방법론이 대체하고 만 것이다.

 

ㅇ 인간이 창조한 세상에서의 문제점은 인간이 원인이다.

 

ㅇ 식스 시그마는 기계 제어에 기원을 둔 통제 프로세스이다. 장비에 대하여 이를 적용한다면 큰 성과를 거두겠지만, 이를 사람에게 적용한다면 어떤 결과를 가져올까?

 

ㅇ 사실상 비즈니스에서 생겨나는 문제점의 대부분은 사람에게 기인한 것이다. 심지어는 대부분의 제조 설비 문제도 결국은 작업자의 오류 또는 정비 부실로 인한 인적 과실이라 할 수 있다. 인간이 만든 세상에서 대부분의 문제는 인간이 그 원인이다.

 

ㅇ 불신은 공포 및 희망과 더불어 그 유명한 공급망 채찍 효과의 근본 원인이다.

 

ㅇ 프로세스 플로우차트는 보고서 위에서만 멋져 보일 뿐 현실 상황을 반영한 것이 아니다. 이러한 문제가 발생하는 가장 큰 원인은 업무 프로세스가 사람으로부터 분리될 수 있다는 믿음 때문이다. 그러나 정작 업무를 수행하는 것은 사람이기 때문에 프로세스와 사람을 나누는 것은 가능한 일이 아니다.

 

ㅇ 도구, 데이터 및 문서화 중심의 방법론.....이렇게 시간을 낭비하는 대신에 관련자들에게 질문의 던지고 창조적이며 협동적인 방식으로 문제에 집중하는 것이 낫지 않을까?

 

ㅇ 문서 작업에 가치가 있는 것이 아니라 생각하고 배우며 보고서를 작성하는 과정 자체가 가치가 있다고 할 것이다. 보고서라는 것은 출력하는 순간 퇴화되고 만다......IT 시스템 구축이든 변화관리 과제이든 기업의 운영을 개선하는 유일한 방법은 일단 사람을 한데 모아 협업하는 것이다. 이 작업에 어떠한 방법론이나 기법을 택하는가는 중요하지 않다. 바로 그 사람들이 문제의 원인이자 해결책이기 때문이다.

 

ㅇ 측정 체계로부터 배운 것 중 하나는 어떤 지표를 선정하여 보상이나 처벌을 할 경우 어떻게든 그 지표에 대해 수치목표가 달성된다는 점이다. 다만 이를 위해 어떤 비용이 발생하거나 측정하지 않는 사업적 목표가 희생된다.

 

ㅇ "숫자는 거짓말을 하지 않는다"는 것.....이 말은 지표를 감독, 수집, 구성, 보고하는 것이 기계가 아닌 사람이라는 사실을 도외시하고 있다.

 

ㅇ 성과 지표 체계 전체가 인간의 자의적 판단을 제거하도록 설계되어 있다. 지표가 없다면 올바른 결정을 하고 올바른 일을 수행하기 위해 경영진이 직원들의 판단에 의존해야 한다.

 

ㅇ 지시가 아닌 방향성을 준다면 사람은 스스로 무엇을 해야 할지 판단할 수 있다.....프로세스 운영 또는 운영 개선의 요점은 그 운영에서 직원들의 주관적 판단을 제거하는 것이 아니라 이를 실행하는 직원의 판단력을 향상시키는 것이다.

 

ㅇ 지표는 기업 경영을 지원하는 장치이지 직접적인 경영의 대상이 될 수 없다. 지표를 보상 및 처벌과 연동하는 것은 지표를 목적화하는 행동이다.

 

ㅇ 지표 측정을 둘러싼 이  모든 광기의 가장 큰 역설은 숭고하고 무형적이며 유지 가능한 목표란 성취 불가능하다는 것이고, 그것을 측정 가능하고 시간적인 일정을 가진 지표로 대체하면, 원래의 목표와 다른 것으로 바뀌기 때문에 의도한 목표를 성취할 수 없다는 것이다. 균형성과표와 일련의 지표들은 궁극적인 목적의 성취에 기여하지 않는다. 의도한 목표를 의도하지 않은 다른 목표로 대신할 뿐이다.

 

ㅇ 필자는 시장점유율, 매출 또는 다른 재무적 목표의 성취를 사명으로 삼은 기업을 볼 때마다 참으로 마음이 아프다. 경영진들과 주주들이 진정으로 그러한 것을 원한다는 말인가? 바라는 것이 지속 가능한 활기 넘치고 건강한 기업이 아니란 말인가?

 

ㅇ 기업은 지표만으로 훌륭한 의사결정을 내릴 수 없으며 오직 사람만이 훌륭한 판단을 할 수 있다. 그리고 직원들이 올바른 결정을 내리기 위해선 이들이 회사의 전반적인 목적인 우선순위를 이해하고 그 판단력을 개선하기 위한 도구와 지식에 대해 알고 있어야 한다.

 

ㅇ 경영 전략에서 역량 개발에 이르는 다양한 경영 방법론 중에서 기업과 그 종업원들의 인생에 가장 악영향을 끼치는 것을 하나 고른다면 현대화된 성과관리체계라고 단언할 수 있다.....이 활동은 신제품 개발이나 고객 서비스 제공 등에 전혀 기여한 바가 없다. 그럼에도 필자는 매년 11월, 12월 주요한 시간을 성과 관리와 관련된 활동을 하며 보내야 했다.

 

ㅇ 이 방법론의 전제 사항은 사람이 돈에 의해서만 동기부여된다는 것이며......

 

ㅇ 성과관리체계는 공정성이나 객관성과는 거리가 멀다. 대부분 숫자나 체크리스트, 공식 따위를 이용하여 그러한 척 가장할 뿐이다.

 

ㅇ 후광효고/뿔효과 (Halo/Horn Effect); 한 영역에서의 좋은 성과 또는 부정적 성과가 관련 없는 영역에 대한 전체 인식으로 확대되는 현상

 

ㅇ 성과 평가라는 것은 객관적일 수 없다. 평가나 판단이라는 말 자체가 '주관성'을 내포하고 있기 때문이다.

 

ㅇ 연구에 따르면 98%의 종업원이 자신을 상위 50%의 고성과자라고 인식하고 있으며 상위 25%에 속한다고 생각하는 비율도 80%라고 한다.

 

ㅇ 성과관리체계에 대하여 가정한 전제는 잘못된 것이었다. 인사고과를 통해 성과는 개선되지 않으며 오히려 역효과가 유발된다. 게다가 인사고과 과정은 사람들을 위축시킨다. 진정한 성과의 개선은 매일의 상호작용에서 지속적으로 코칭과 피드백을 줄 때에 가능한 것이다. 상사와 부하직원 또는 동료직원들 간의 의사소통이야말로 성과 개선을 위한 길이다.

 

ㅇ 외재적 보상 체계가 배움의 욕망, 사회에 대한 가치 제공, 일을 잘 하고자 하는 내재적 욕구를 파괴하여 직원들이 업무에 대한 창의성과 열정을 잃어버리게 된다고 지적하고 있다. 어떤 작업에 금전적 가치를 결부시키는 것은 그 작업 자체가 무가치하다고 선언하는 것과 마찬가지다.

 

ㅇ 너무 많은 지표에 집중하다 보니 임원들이 어느 것 하나에도 집중하기 어렵다고 느꼈다.....각 개인들은 체계의 허점을 찾고자 하기 때문에, 특정 지표의 목표 달성을 위해 다른 지표를 희생하는 경우가 잦았다. 예를 들어 이윤 감소를 감수하면서 매출을 증대하는 행위 등이다.

 

ㅇ 보상의 경우 필자의 의견은 평균보다 약간 높은 봉급을 주면서 매우 단순한 PS(이윤 공유, Profit Sharing) 계획을 가져가는 것이다. 회사가 이윤 임계치를 넘을 때 모든 종업원들에게 동일한 비율의 보상을 제공하면 '우리 모두 함께 이룬 결과'라는 일체감을 창조할 수 있다......특정한 업무를 잘 수행하였을 때 일회성 보상으로 PS에 활용하는 것은 가능하다... 회사의 성공에 대해 모든 직원들에게 고정된 동일 비율로 이익을 제공하는 것이다.

 

ㅇ 사람들에게 영감과 동기를 부여하는 방법을 알지 못하면 어떻게 훌륭한 관리자가 될 수 있겠는가?

 

ㅇ 구글의 성공적인 관리자들의 8가지 습관

    - 훌륭한 코치이다.

    - 팀에게 위임하고 세부적인 것에 관여하지 않는다.

    - 직원들의 성공과 안녕에 대한 관심을 표명한다.

    - 생산적이며 결과 중심적이다.

    - 의사소통을 잘하며 팀원의 의견을 청취한다.

    - 직원들의 경력 개발을 돕는다.

    - 팀을 위한 명확한 비전과 전략을 갖고 있다.

    - 팀원을 지도할 수 있는 핵심적인 기술적 스킬을 보유하고 있다.

 

이 새로운 리더십 모델을 언론에서 많은 조롱과 더불어 찬사를 받았다. 이 황금률이 이미 지난 50년간 관리 이론의 근간이었기 때문이다.

 

ㅇ "지금 제가 내린 지시사항이 그다지 명확하지는 않을 수도 있습니다. 제 말을 듣고 어떤 일을 하면 된다고 생각했지요? " ....이제 무슨 생각을 하고 있는지 알고 있으니까 대답이 이상하면 다시 지시를 내리면 되는 일이다.

 

ㅇ 훌륭한 관리 시킬은 훌륭한 관계 스킬이다. 이 세상에 더 추가적인 관리 모델이나 기법이 더 필요한 것 같지는 않다. 기존에 있던 모델들이 효과가 있는가 없는가도 중요하지 않다. 진정한 가치는 모델에 있지 않기 때문이다. 협력을 위한 관리자와 부하직원 간의 대화 그 자체가 가치를 지닌 것이다.  실제로 그들과 어울리는 것이다. 이들을 다루기 위한 책을 읽고, 체크리스트를 만들고 조사하는 등 방법에 대해 더 많은 시간을 고민할수록 실제로 사람을 만나기 위한 시간은 더 줄어든다. 부하직원과 어떻게 일해야 할지 모를 때 여러 곳에서 자문을 얻고 책을 읽고 교육을 수강할 수 도 있겠지만, 가장 효과적인 방법은 바로 직원들에게 해답을 구하는 것이다.

 

ㅇ Star System : 상위 등급, 하위 등급에 따라 '밀어주고 솎아내는 (Rank and Yank) 관리 체계.....등급별 차별화 철학은 고도로 경쟁적이고 오만스러운 환경을 만들어 엔론의 직원들이 과도한 리스크를 감수하고 속임수를 쓰도록 장려했으며, 소위 스타급 인재들이 자신들은 '인재'이므로 실패할 리 없다고 생각하게 하여 결국 엔론이 사망하는데 큰 원인이 되었다.

 

ㅇ 특히 필자가 문제시하는 것은 이 철학이 조직 내에 A등급, B등급, C등급자가 존재한다는 가정에 출발한다는 것이다.

 

ㅇ 성과는 상황에 따라 달라진다.... 라벨이 문제는 그것이 '고착'된다는 것

 

ㅇ 연구에 따르면 사물에 특정한 방식으로 낙인을 찍으면 그 낙인이 잘못된 경우에도 우리는 원래의 낙인으로 그 사물을 인지한다고 한다. 즉 꼬리표를 통해 우리의 인식을 거르는 것이다. 꼬리표는 이른 바 '자기 충족적 예언- 그럴 가능성이 높다고 인식하면 그 기대에 맞춰 행동하고 결국엔 그대로 이루어진다는 뜻)에도 영향을 미친다.

 

ㅇ 승진 뒤에 숨은 가정은 하나의 업무를 잘 수행하는 사람이라면 다른 업무 역시 잘 수행할 수 있으리라는 믿음이다. 피터의 법칙....1969년 로렌스 피터...."모든 조직에서 각 구성원은 자신의 무능이 드러나는 시점까지 승진하는 경향이 있다"고 한다.

즉 어떤 직무에서 성과를 보여 새로운 직무로 승진한다가 더 이상 승진이 어려운 무능한 수준까지 이른다는 것이다. 피터의 법칙에 따르면 결국 조직 내에서 대부분의 사람들은 자신의 직무에 대해 무능하게 된다.

 

ㅇ 필자가 볼 때 직장에서의 성과는 다음과 같이 정의할 수 있다.

 

- 성과는 조건적이다. 사람들의 능력과 성취는 다양하지만 대부분 적합한 조건에서 높은 성과를 보일 수 있으며 부적절한 상황에서는 제대로 성과를 낼 수 없다....고성과자들이 직무나 환경과 상관없이 언제나 높은 성과를 거두리라는 기대하는 것은 올바르지 않다. 이는 저성과자들에게도 마찬가지다.

 

- 저조한 성과가 꼭 무능의 결과만은 아니다....대부분의 성과 문제는 직무가 적합하지 않거나 동료나 관리자와의 관계 문제 또는 기업문화에 대한 부적응이 그 원인이다. 해당 직원의 전반적인 역량 미흡과 관련된 비율은 매우 적다.

 

-  등급이라는 꼬리표는 자기 충적적 예언으로 기능한다......저성과 딱지가 붙은 이들은 엄격한 구속하에 자원과 기회에 대한 접근이 제한되어 성공을 위한 가능성이 제약된다.

 

- 피터의 법칙은 실존한다.

 

ㅇ 사람에 일을 맞추지 말고 일을 사람에 맞추라. 직원들을 A/B/C등급으로 분류하는 데 열중한 나머지 많은 기업들은 사람들에게 가장 큰 영향을 미치는 직무 적합성에 대한 논의를 놓치고 있다.

 

ㅇ 직무 접한에 대한 논의야말로 경영에서 가장 중요한 대화라는 것을 알 수 있다. 조직의 잠재력을 끌어낼 수 있는 방법? 더 많은 직원들의 성과를 높이는 방안? 이에 대한 해답은 사람들이 가장 최적의 균형, 즉 적합한 일을, 적한한 사람이, 적합한 능력을 가지고 수행할 수 있도록 조정하는 것이다.

 

ㅇ 우선 꼬리표를 붙이는 관행을 철폐해야 한다. 그리고 정규곡선에 맞추어 상대평가로 등급을 부여하는 일을 중단해야 한다. 또한 직원들에 대한 불필요한 인재 육성 프로그램도 폐지해야 한다....무엇보다도 직원들과 관리자들이 가장 잘 맞는 일을 찾을 수 있도록 대화를 시작해야 한다.

 

ㅇ 훌륭한 리더가 되기 위해선 20~40개 '리더십 핵심 역량'에 대하여 충분히 습득해야 ㅎ나다고 한다. 스티브 잡스도 리더십 역량 진단을 통과하지 못했을 것이다. 모든 리더십 역량 진단을 통과하지 못랄 것이다....그의 교활한 행동이 우리가 일반적으로 생각하는 훌륭한 리더상과는 다를지 몰라도 그가 위대한 리더라는 사실은 누구도 부인할 수 없을 것이다....

 

ㅇ 짐 콜린스에 따르면 제5수준 리더는 지속될 수 있는 기업을 창조할 수 있는 사람을 말한다. 스티브 잡스는 아예 새로운 업계를 창조했다는 점에서 그 기준을 휠씬 뛰어 넘는다... 그럼에도 그는 분명 겸손한 사람이 아니다. 대인관계 기술이 부족한데 특히 공감력이 없다.

 

ㅇ 모든 이들이 그의 업무에 대해 잘 알고 있으며 팀과 프로젝트를 리딩하는 것을 즐기는 이는 미래의 리더 잠재력을 갖고 있다고 할 수 있다.

 

ㅇ 리더십 육성 프로그램의 전제..

 

1) 리더십 역량이 하위 구성요소로 분해될 수 있다. 역으로 말하면 모든 훌륭한 리더들이 동일한 유형의 스킬과 품성을 갖고 있다는 것을 의미함

 

2) 이러한 스킬과 개인적 품성이 선천적인 것이 아니라 노력을 통해 획득 가능하다는 것

 

ㅇ Forbe지에 실린 '왜 일부의 사이코패스들이 위대한 CEO가 되는가'라는 기사에 따르면 일반 대중에서 사이코패스 비율이 1%인데 반하여 CEO집단에서는 그 비율이 4%이며, 사이코패스의 공격적이고 냉정한 품성은 그들이 조직 내에서 성공하는데 도움이 된다고 한다.

 

ㅇ 뉴욕 타임즈의 '탐닉적인 당신의 성격, 리더에 적합할 수 있다'는 기사에 따르면 CEO 중에 탐닉적 성격을 지닌 이들이 많으며, 이들은 더욱 편집적이며 위험을 감수하는 경향이 있다고 말하고 있다. 끊임없이 아드레날린이 솟구쳐야 하는 사이코패스들은 평범한 성취에 만족하지 못하는 것이다.

 

ㅇ '자기애성 인격 장에'는 '자신의 중요성을 과도하게 인지하고 있으며 타인의 숭상을 갈구하는 정신 장애를 말한다. 이러한 장애를 가진 이들은 자신이 남들보다 우월하다고 믿으며 다른 이들의 감정에는 주의를 기울이지 않는다'고 한다.

 

ㅇ 다양한 성격 유형 중에서도 나르시시스트들은 새로운 산업과 놀라운 제품을 만들어내는 데 필요한 위험을 감수할 만한 자신감과 과감함을 보이는 것 같다.

 

ㅇ 비즈니스에서 위대한 것은 단 한 사람이 이룰 수 없습니다. 오직 팀을 이룬 사람들만이 이를 가능하게 합니다. 리더는 자신의 약점을 보완하기 위해 자신이 부족한 점을 갖고 있는 다른 사람들과 함께하는 사람이다. 이를 통하여 만들어진 팀은 각자의 강점을 내세워 일할 수 있다.

 

ㅇ 재능을 가진 많은 사람들이 리더인 것은 아니다. 리더가 윗자리에 오를 수 있는 것은 어떠한 충동 또는 출세하고자 하는 의지이다. 나르시시스트들은 타인의 찬사를 받고자 하는 욕구에 의하여 움직인다. 자기 실현적 리더들은 세상을 더 나은 곳으로 만들고자 하는 열정과 욕구에 의하여 움직인다. 비전을 좇는 자들은 자신의 비전을 실현하고자 하는 마음에 따라 움직인다. 즉 그들이 열심히 일하고, 목표를 위해 노력하며 주변인들에게 동기를 부여하도록 추동하는 무언가가 있는 것이다.

 

ㅇ 필요한 재능이 없는 추진력 아무런 결과를 낳지 못하기 때문이다.

 

ㅇ 역량 개발이라는 것은 훌륭한 생각이지만 그것을 대규모로 실행하는 것은 결국 사람을 표준화하는 작업으로 귀결된다.

 

ㅇ 혁신이란 다양한 생각과 새로운 아이디어, 개인적 열정을 추구하도록 장려하는 환경에서만 일어날 수 있다.

 

ㅇ 자신의 개인적인 흥미를 추구하지 않는다면 자아실현이 가능할까? 스티브 잡스를 보라. 그는 컴퓨터에 대한 깊은 관심이 있었고 그것을 추구하였다... 잡스라는 인물을 만들어낸 이 경험들은 회사나 학교가 주도한 것이 아니다.....개인적이 열정을 찾을 수 없다면 남들을 고무시킬 수 있는 미래를 위한 비전을 어떻게 창조할 수 있겠는가?

 

ㅇ 자아실현과 개인의 열정을 갖는 일이 어려워지면 누가 남겠는가?.... 관리 체계에 의하여 승진하고자 하는 욕구를 가진 유형의 인간인 나르시시스트들만 남게 되는 직장

 

ㅇ 리더십 역량 목록 같은 것은 없애야 한다. 우수한 리더의 자질 따위를 아는 사람은 없다. 너무 많은 강제 교육과 이러닝 강좌도 없애야 한다. 직원들에게 교육을 권장하되 이들이 선택하여 내부 및 외부 교육을 수강할 수 있도록 하라......코칭, 피드백, 갈등 해결 같은 커뮤니케이션 스킬이 좋을 것으로 본다..

 

ㅇ 충동, 열정, 일편단심, 야망, 높은 목적을 가진 소명의식 등 어떻게 칭하든지 간에 모든 리더들은 성공에의 의지를 갖고 있다. 그것이 이타적인 목표이든 개인적인 자아도취에서 비롯된 것이든 상관없이 리더라면 자신의 목표를 달성하기 위한 끈기를 지니고 있다... 바로 그들이 미래의 리더인 것이다. 야망을 가진 자들만이 어려움을 감수하고 지원할 것이다.

 

ㅇ 프레드릭 테일러가의 가장 큰 유산은 하버드 경영학 대학원의 커리큘럼 개발을 지원한 것이다. ...."검증 가능한 데이터와 재현 가능한 방법론 대신에 일화와 허울 좋은 정확한 숫자와 증명하기 어려운 출처를 가진 애매한 공식으로 윤색된 예제만을 제시하였다."

 

ㅇ 경영은 과학이 아니다. 과학의 대상들은 의지 없이 자연 법칙을 따라 행동한다. 연구 대상 어떤 것도 의식, 자아, 감정, 유모 감각 같은 것은 갖고 있지 않다......

 

ㅇ 경영 과학은 인간이 정해진 규칙에  따라 행동하는 합리적 주체라고 가정한다. 우리 개개인이 합리적인 이유에 따라 행동하지 않는다 해도 사람들은 집단적으로 모아 놓으면 비합리성이 제거되어 이들이 합리적인 공식에 따라 행동할 것이라고 가정...

 

ㅇ 비즈니스 해법, 방법론, 경영 이론이란 어떤 진리가 아니라 세상이 돌아가는 방식에 대한 특정 인물들의 주장이라는 점을 이해해야 한다. 물론 자신의 통찰력을 넓히기 위해 다른 이들의 주장으로부터 교훈을 배울 수 있지만, 그 주장이 잘못된 것일수도 있다는 가능성을 명심해야 한다.

 

ㅇ 기업의 기본 구성 요소가 사람이라면 사람이 진보하는 데 도움이 되는 것은 기업의 개선에도 도움이 될 것이다.

 

ㅇ 인재 관리 체계의 가장 큰 문제점은 인간관계를 서류 작업과 등급을 매기는 것으로 대체한다는 것이다.....지식경영활동이 실패하는 이유도 다른 사람들로부터 배우는 과정을 문서로 대체하려고 하기 때문이다.......기업의 여러가지 문제들은 의사소통의 부재에서 비롯된다.  도입하려는 프로그램이나 과제가 상호 간의 관계를 개선하는 것이라면 효과를 볼 것이다.

 

ㅇ  문제가 되는 것은 도구를 가지고 판단력을 대체하려고 할 때이다. 인간이 가진 분석력, 정보 수립력, 종합 및 의견 도출에 버금가는 역량을 가진 보고서나 정보 시스템은 존재하지 않는다.

 

ㅇ 커피, 식비 지원, 헬스장 할인 등.....이런 요소들이 생산성 향상 장치들이라는 사실이다. 직원에 대한 투자가 매출과 이윤 증대 같은 기업 성과에 좋은 영향을 미친다는 연구 결과는 이미 충분하다.

 

ㅇ 어떤 기업이 더 훌륭한 서비스를 제공하는 것보다 더 이윤이 높은 프로젝트를 수주하는 것에 대해 더 많이 이야기를 할 때, 또는 생명을 구하는 의약품을 만드는 이에 대해 논의하는 것보다 그 약품이 가져올 수익에 대해 더 많은 이야기를 할 때가 바로 그 기업의 쇠퇴가 시작되는 시점이다. 돈은 수단, 즉 성공을 위한 수단이며 목표가 될 수는 없다.

 

ㅇ 사생활에서 효과적이지 않은 것은 기업에 있어서도 효과적이지 않을 것이라 생각하기 때문이다.

 

ㅇ 비즈니스 은어를 사용하지 말고 정확히 의도한 바를 말하라....우리가 사용하는 단어는 우리가 사고하는 방식을 결정한다....원하는 바를 정확하게 이야기하지 않고 애매한 용어로 둘러대는 것은 비즈니스계에 만연한 특유의 질병이며.......

 

ㅇ 왜 직원들을 고문하려고 하는가? 고문의 큰 문제점은 진실 여부에 상관없이 원하는 대답을 들을 수 있다는 것이다. 지표 목표를 수립하면 기대하지 않은 방향으로 목표가 달성되는 성과 체계의 부정적인 결과와 별반 다를 바 없다.

 

 

ㅇ Client가 저지를 수 있는 최악의 선택은 자신을 대신하여 컨설턴트가 생각하도록 하는 것이다.

 

ㅇ 고객사가 자신의 직원들의 조언을 신뢰하지 않아 외부 컨설턴트를 부르는 경우데도 상호 lose-lose의 상황이 발생한다.

 

 

 

 

ㅇ 경영이 과학에서 눈여겨봐야 할 것은 과학 이론이 아닌, 연구를 수행하는 방법론일 것이다...

 

ㅇ 과학은 어떤 법칙을 만들지 않는다. 사물이 어떻게 동작하는지 이해하고 새로운 정보에 따라 발견한 법칙들을 꾸준히 바꾸어 나간다.....이론이라는 것은 바뀔 수 있지만 이데올로기는 분별의 성격을 가진다. 그렇기 때문에 점성술이나 창조설은 과학이라고 할 수 없다. 진리를 찾을 의도가 없는 고정된 신념 체계일 뿐이다.