헤일로 이펙트 by 필 로젠츠바이크

[ 읽은 이유 ]

 

'기업의 성공을 가로막는 9가지 망상...'

 

'HALO Efect'는 사후 해석, 사후 효과, 또는 후광효과 라는 것을 대강을 알고 있었다.

속된 말로 예쁘거나 잘 생긴 사람은 뭐 해도 예뻐 보이고....라는 식...

 

저자는 경영대학원으로 유명한 스위스 IMD 교수이다.

 

 

[ 배운 점 ]

 

직장을 다녀 본 사람들은 알 것이다.

CEO를 포함한 임직원들의 인터뷰나 언론 기사가 얼마나 과대 포장이 되어 나간다는 것을... 그것은 fact가 하니라 promotion이거나 sale라고 보면 된다.

 

저자는 이런 현실을 잘 알고 있고 왜 그런지도 알고 있다고 한다.

즉, 분석의 근간이 되는 자료 자체가 실적(결과)를 놓고 추론된 후광효과로 변질 되었기 때문이다. 이런 측면에서 저자는 그 동안 법칙을 발견했다는 경영학 서적을 비평한다. 특히 이 중에는 경영학 분야에서 명저/필독서로 거론되는  '초우량 기업의 조건', ' 성공하는 기업들의 8가지 습관' , ' 비즈니스 성공을 위한 불변의 공식 4+2' .'좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로' 등이 있다.

 

저자는 특히 베스트셀러가 된 것은 '더 좋은 연구'여서가 아니라 '우수한 스토리' '인상적인 문구 제시' '사람들의 마음을 끌어당기는 은유나 매력적인 이미지'가 있기 때문이라고 했다. 결국 이 책들도 홍보 서적이라는 것.......

 

저자의 결론과 조언은 읽고 나면 좀 싱거움 감이 있다. 역시나 틀린 말은 아니지만.....

 

[ 주요 내용 ]

 

ㅇ 당신이 나이키 운동화를 신은 다음 농구공을 잡고서 조던처럼 슛을 하겠다고 생각하는 것은 망상이다.

 

ㅇ 일부 경영서적은 한두 개의 망상이 아니라 다수의 망상을 내재하고 있다. 그런 서적들은 과학적 정밀성을 따르고 탄탄하며 신중한 연구 결과물이라고 주장하지만, 대체로 스토리텔링 수준에 지나지 않는다.

 

ㅇ 비즈니스 세계에서는 아주 영리한 사람이 많다. 그들은 똑똑하고 머리 회전이 빠르며 현대의 경영 개념을 꿰뚫고 있다. 다만 지혜로운 경영자가 부족하다. 사려 깊고 사색저이며 무엇이 옳고 그린지 판단할 줄 아는 경영자가 부족한 것......좀 더 사려 깊고 적절하게 의심을 품기도 하며, 단순한 공식이나 간편한 해결책에 속지 않게끔....

 

ㅇ 요지는 어떤 환경에서 그 법칙이 옳고 언제 그른지 의문을 갖게 한다는 점이다. 이러한 형태의 비판적 사고는 언제나 유용하다.

 

ㅇ 리처드 파인만 "사람들이 자신의 지식을 심원한 것처럼 포장해 거드름을 피우는 경향이 있다"....그들은 우리가 잘 모르면 모를수록 더욱 복잡한 용어로 치장하려고 시도하는 듯하다......

 

ㅇ 경영학서적들을 읽으며 모든 닶을 아는 체하고, 지식의 한계를 인정하지 않으려는 듯한 태도에 씁씁한 느낌을 지울 수 없다.

 

ㅇ 만일 레고가 흑자전환을 이루면 모든 전문가가 "그것 봐, 레고가 내 조언을 따랐잖아"라고 말할 것이다. 만약 레고가 계속 적자를 면치 못하면, "레고가 내 말을 따르지 않았잖아"라고 말할 것이다. 당신이나 나보다 장난감 산업을 잘 안다고 하는 업계 전문가들도 이 정도 수준이다.

 

ㅇ 노키아가 모바일 게임과 영상 및 음악 그리고 기업용 무선 시스템으로 사업을 확확장하려 했다.....'비즈니스위크'는 왜 노키아가 길을 잃었다거나 표류한다고 말하지 않았을까? 왜냐하면 당시에는 노키아가 성공할지 실패할지 아무도 몰랐기 때문이다.....노키아가 성공적으로 변신하게 되면 '기민한 전략 및 영리한 경영'이었다는 칭송을 받을 것이다. 물론 노키아가 실패하면 기자들은 '잘 모르는 영역으로 진출하는 실수'를 범했다고 비판할 것이다...

 

ㅇ 사회심리학자 엘리엇 에론슨(Eliot Aronson)은 인간을 "합리적인 존재라기보다는 합리화하는 존재"라고 말했다.

 

ㅇ 리처드 파인만은 "과학은 '이것을 하면 무슨 일이 일어날까?'라는 형태의 질문에 답을 구하려는 방식'으로 정의했다....."무엇이 지속적인 이익 성장을 가져다 줄까? "라고 묻는 것이 과학적 질문이다.....

 

ㅇ 그렇다면 기업이 이것 혹은 저것을 하면 수익이나 이익 혹은 주가가 어떻게 될까? 이 과학적인 질문에는 어떻게 대답해야 할까? 파인만은 이렇게 설명한다.

" 그 기법은 기본적으로 '해보는 것'이다. 그런 다음 경험을 통해 많은 정보를 모은다."

 

ㅇ2000년 2001년 사이에 시스코가 변했다고 누구도 말하지 않았다. 단지 상이한 렌즈, 즉 '실적하락'이라는 렌즈를 통해 시스코를 묘사하고 있을 뿐이었다.

 

ㅇ 사실들을 첨가하여 역사를 다시 쓰고, 기록을 재정리해서 이야기를 좀 더 논리적으로 만든다는 것이다. 이것은 현재의 필요에 맞춰 과거를 재해석하는 좋은 사례다.

 

ㅇ 언론은 기업의 부침을 과장하고, 간단한 문구를 사용해 기업실적을 설명하는 경향이 있다.

 

ㅇ ABB가 기록적인 실적을 올리고 있을 때 바네빅은 개인숭배의 초점이었고 슈펴맨의 힘을 지닌 인물로 묘사되었다. 카리스마적이고 대담한 비전가로 설명되었다. 하지만 실적이 추락하자 바네빅은 오만하고 제왕적이고 비판을 거부하는 인물로 기억되었다.

 

ㅇ '잘했다'고 칭찬을 받은 그룹은 구성원들이 아주 협력적이고 커뮤니케이션을 잘했으며 동기부여가 잘 되었다고 평가했다. 반면 '잘못했다'고 질책을 받은 그룹은 응집력이 부족하고 커뮤니케이션이 잘 이뤄지지 않았으며 동기부여가 낮다고 기술했다.

 

ㅇ 리더십은 기업실적의 영향을 받는다.  ABB가 성공가도를 달리는 동안 사람들은 바네빅이 명확한 비전과 뛰어난 커뮤니케이션 역량, 인상적인 확신 그리고 대담한 매력을 지닌 인물이라고 말했다. ABB의 운세가 바뀌자 동일한 인물이 오만하고 거칠고 군림하는 사람으로 격하되었다.

 

ㅇ 제임스 마인들(James Meindl)은 실적과 관련짓지 않고서는 리더십을 만족스럽게 설명할 이론이 없다고 결론지었다.. 우리는 훌륭한 리더싮이 무엇인지 안다고 생각하며 명확한 비전이나 커뮤니케이션 역량 및 훌륭한 판단 등을 들먹이지만, 실상 이들 기준에 부합하는 행동은 무척 다양하다.

 

ㅇ 높은 실적을 올리는 기업을 내게 말해주기만 하면 나는 그 기업의 리더에 대한 긍정적인 특성들을 찾아낼 수 있다. 명확한 비전과 훌륭한 커뮤니케이션 기술, 정직 등을 말이다. 반대로, 어려움에 직면해 부진을 면치 못하는 기업을 알려주면 그 기업의 리더가 실패한 이유를 제시할 수 있다.

 

ㅇ 리더십에 관한 서적은 무수히 많지만, 대다수의 사람들은 리더를 보고 리더십이 좋은지 나쁜지 분간하지 못한다. 우리는 재무실적처럼 명확히 평가되는 실적자료가 있어야 리더십을 판단할 수 있다. 기업이 양호한 실적을 올린다는 증거를 확인하면, 리더십을 비롯해 기업문화 및 고객집중 그리고 직원들의 자질 등에 대해 자신 있게 추론한다.

 

ㅇ 기업이 높은 이익을 내고 주가가 상승곡선을 그리면 평가자들은 해당 기업이 '혁신적이고 잘 경영되며 상품 및 서비스의 품질이 우수하고 직원들을  유지하는 능력이 뛰어나다'고 추론하는 경향이 있다.

 

ㅇ 실제로 사업에 관한 우리의 사고는 여러 가지 망상에 의해 변질되는데, 그 중 첫 번째가 후광효과다. 경영자나 기자들, 교수나 컨설턴트들이 흔히 기업실적의 결정요인이라고 생각하는 것들은 대체로 실적을 토대로 한 추론이다.

 

ㅇ 매출 및 이익이 증가하는 동안 시스코는 고객지향의 모범사례로 칭송받았다.....1년 후 실적이 급락하자 시스코는 '잠재고객들에게 오만한 태도'를 보이고 '판매전술이 매우 번거롭다'는 비판을 받았다. 시스코가 실제로 변하지 않았다면 재무실적의 악화를 근거로 우리의 추론이 변했을 뿐이다.

 

ㅇ 우리가 반드시 피해야 할 것은 경영자들에게 '당신의 회사는 얼마나 고객지향적입니까?;라고 묻는 것이다. 이는 실적에 근거한 추론을 유도할 공산이 크다. 타당한 결과를 도출하려면 어떻게든 실적과 독립적인 측정치를 찾아야 한다.

 

ㅇ 비즈니스에 관한 수많은 연구가 상관관계의 인관성 추론에서 실수를 저지른다.

 

ㅇ 심리학자 에드윈 로크(Edwin Locke)는 "상관관계방식은 인과관계 가설을 제시하는 데 아주 유용하지만 과학적 증명방식은 아니다. 상관관계만으로는 아무것도 설명하지 못한다."

 

ㅇ 탁월한 기업들이 직원들을 잘 관리하고 고객의 목소리에 귀를 기울이므로 강력한 가치와 훌륭한 기업문화를 가졌다고 생각하는 것은 전혀 이상한 일이 아니다.......성공한 기업은 거의 언제나 명확한 전략과 훌륭한 조직, 강력한 기업문화 및 고객지향성을 지닌 것으로 기술된다. 하지만 이들 요인이 기업실적을 이끌어냈는지, 그렇지 않으면 실적에 근거해 이런 요인들을 추론했는지는 완전히 다른 문제다.

 

ㅇ 사실 성공요인을 발견했다고 주장하는 사람이라면 실패의 원인도 설명할 수 있어야 한다. 회전문은 양쪽으로 돈다. 피터스와 워터먼은 8가지 원칙으로 좋은 시절은 설명하면서 불운한 시절은 모르겠다는 태도를 취하면 안 된다. 그렇다면 어떻게 된 걸까?

 

ㅇ 뛰어난 실적을 명확한 비전과 탁월한 리더십 및 강력한 집중의 탓으로 돌린다면, 부진한 실적은 몇 가지 실수나 실책 탓으로 추론하는 것도 당연하다. 부진한 실적이 몇 가지 실수 또는 무능한 경영진 때문이었다고 사후적으로 밝히기는 수월하다.....사후저 해석은 언제나 가능하다. 우리는 그들이 뭔가를 잘못했기 때문에 그에 상응한 대가를 치렀다는 이야기를 언제든 할 수 있다. 이렇게 해석하면 세상이 공평하고 공정한 듯하다.

 

ㅇ 처음부터 후광효과로 변질된 인식과 증거들을 바탕으로 작업한 것이다.

 

ㅇ 피터스가 연구한 표본은 탁월한 기업들로만 구성되었다. 이것은 과학적 용어로 종속변수, 다시 말하면 결과를 토대로 한 표본 선택이라고 한다....가장 큰 오류다. 고협압의 원인을 규명하려 한다고 하자. 고혈압 환자들만 조사한다면 결코 원인을 밝혀내지 못한다. 고혈압 환자들을 정상인 표본과 비교할 때만 그 원인을 찾아낼 수 있다.

 

ㅇ 경영자들은 이 책을 좋아했다. 왜 그러지 않았겠는가? 가독성이 아주 뛰어나고, 인상적인 일화가 풍부하며, 지속적인 성공의 열쇠를 제시했다고 주장하는데 말이다.

 

ㅇ 그들은 자료의 상당부분을 비즈니스 언론이나 서적, 기업자료 등에서 수집했는데, 그러한 자료들은 후광으로 채색되었을 가능성이 크다.

 

ㅇ 소위 불멸의 원칙들이 후광효과에 따른 착시였다는 반론이 가능할 것이다. 즉, 원칙들은 고성과의 원인이라기보다는 고성과에 따른 후광에 불과하다는 것이다.

 

ㅇ 콜린스가 발견했던 비전 기업과 비교 기업 사이의 차이는 실적을 결정짓는 진정한 차이라기보다는 과거의 실적에 근거한 추론일 가능성이 높다.

 

ㅇ 데이터의 질이 좋지 않으면 그 양이 아무리 많다 하더라도 소용이 없다. 자료 출처가 후광효과로 변질되었다면 얼마나 많은 자료를 수집했는지는 중요하지 않다. 후광으로 채색된 자료는 하늘까지 쌓아올릴 수 있겠지만, 후광 외에는 달리 얻을 게 없는 것이다.

 

ㅇ 지속적인 사업 성공, 대단한 망상이다....오랫동안 생존해온 기업들은 결코 탁월한 실적을 올리지 못했다. 비즈니스 세계에서 지속적으로 위대한 기업은 가능하지 않으며, 장수와 고성과는 관련이 없는 듯하다.

 

ㅇ 모집단 자료를 바탕으로 장기간의 기업실적을 객관적으로 조사하면, 지배적인 패턴은 실적의 지속성이 아니라 등락을 거듭하는 패턴, 성장과 쇠퇴를 되풀이하는 패턴임을 발견하다....

 

ㅇ 성공 비결을 배워 스스로 적용하기 원한다. 불가항력적인 듯한 쇠퇴 및 사망의 원인을 어떻게 피해갈 수 있는지 알고자 한다. 사실에 근거한 이야기, 즉 성공은 일시적이며 한때 잘나가던 기업들도 그 다음에는 주춤거린다는 이야기는 그다지 매력적이지 않다.

 

ㅇ 지배적인 패턴은 안정이나 지속성이 아니라, 슘페터가 말하는 "창조적 파괴의 연속과정"이다. 탁월한 실적을 내던 기업이 퇴보하는 것은 아주 일반적이고 예측 가능한 현상이다.

 

ㅇ 평균으로 회귀

 

ㅇ 고성과가 유지되기 어렵다.....자유시장체계의 '모방 및 경쟁 그리고 수용의 침식력'이 고이윤을 잠식한다. 경쟁자들이 선발주자의 성공방식을 모방하기도 하고, 새로운 경쟁자가 진입하기도 하며, 컨설팅회사가 모범 관행을 전파하기도 하고, 직원들이 회사를 옮겨 다니기도 한다.

 

 

ㅇ 고성과 기업이 도전적인 근무환경을 가지고 직원들로 하여금 최선을 다하도록 격겨한다고 인식하는 것이 전혀 놀랄 일은 아니다. 시스코가 정상에 올랐을 때, ABB가 성공가도를 달릴 때, 그리고  IBM이 영광스러운 시기를 보내던 때는 항상 그렇게 추켜세웠다.

 

ㅇ  성공 기업이 고품질의 상품을 생산하고 생산성을 향상시키고 낭비를 제거하는 것으로 평가되는 게 전혀 이상한 일은 아니다. 적어도 그 기업이 성공을 구사하는 동안에는 말이다.

 

ㅇ 특정 기업이 명시적이 집중전략을 지녔는지, 실적 지향적 문화를 지녔는지, 실행을 잘했는지, 기민하고 수평적인 조직을 지녔는지에 관한 우리의 느낌은 대체로 실적에 좌우된다.....우리는 실적에 대한 정보 없이 특정 기업이 '실적 지향적 문화' 또는 '기민하고 수평적인 조직'을 지녔는지 평가할 수 없다. 우리가 기업문화와 조직을 기술하거나 신화화하거나 열광적으로 추켜세우는 것은 거의 모두 실적을 바탕으로 한 추론이다.

 

ㅇ 상당수의 자료가 잡지나 신문기사에서 추출되었는데, 그것들은 여러 번 언급한 것처럼 후광으로 물들었다.

 

ㅇ 위대한 인물들을 양쪽 그룹 모두에 있다. 이사야 벌린에 따르면 다윈, 마르크스, 아인슈타인은 고슴도치이다. 플라톤은 고슴도치이지만 아리스토텔레스는 여우고, 단테는 고슴도치인 반면 셰익스피어는 여우며, 도스토옙스키와 니체는 고슴도치지만 괴테와 조이스는 여우다.

 

ㅇ 우리는 비즈니스 세계가 우주적 질서에 의해 공정하고 예측 가능하며 정확한 법칙의 지배를 받는다고 믿고 싶어 한다..... 비즈니스 세계에서 가장 중요한 의문들은 물리학의 예측 가능성이나 반복성과 부합되지 않는다. 지금까지 그런 일은 없었고 앞으로도 그럴 것이다.....따라서 조직성과에 관해 불변의 법칙을 도출했다는 모든 주장은 터무니 없는 것이다.

 

ㅇ 추세를 확인하려는 우리의 강력한 욕구는 종종 존재하지도 않는 방향성을 찾아내게 하거나 지속되지 못할 대의를 추론하게끔 하기도 한다... - 스티븐 제이 굴드 in 풀하우스

 

ㅇ 대중적인 언론기사나 경영대학원의 사례조사 및 회고 인터뷰를 통해 수집한 자료가 후광효과로 채색되었다는 문제를 알지 못했다.

 

ㅇ 톰 피터스, 짐 콜린스, 제리 포라스....한 가지 뛰어난 강점을 공유했다....탁월한 이야기꾼이었다....경영자들이 세상을 이해하는 데 도움이 되고, 행동지침을 알려주며, 미래에 대해 자신감을 갖게 하는 이야기들을 제시했다.

 

ㅇ 문제는 데이터의 질이다. 문제투성이의 출처....경영자의 사후적 회고,, 기업의 발표자료,,,비즈니스 언론의 기사 등....

 

ㅇ 실적의 상대적 성질 그리고 경쟁자들을 앞지르려면 계산된 위험을 택해야 한다는 점에 대해서는 일언반구도 없다.

 

ㅇ 견실한 학문적 기준을 충족하는 연구는 맍지만 이것들은 이야기로서는 흥미를 돋우지 못한다.....행동을 취하도록 격려하는 어떤 보장이나 약속도 없다.....고성과의 비밀을 밝혀냈다고 주장하는 책들이 독자들의 관심을 불러 일으키는 게 이상한가? 그러한 책들은 간단하고 명확한 조언을 제공하고....약속한다..

 

ㅇ 이야기를 전달하고 사건에 일관된 방향을 제공하려는 욕망은 우리로 하여금 존재하지도 않은 추세를 파악하고 그릇된 인과관계를 추론하게끔 부추기기도 한다.

 

ㅇ 성공이 전적으로 우리 자신에게 달려 있다는 믿음은 위안이 되긴 하지만, K마트의 사례에서 봤듯이 절대적 측면에서 개선을 도모한 기업이 상대적 측면에서 더욱 뒤쳐지기도 한다. 사업의 성공은 그냥 일을 잘하는 게 아니라 경쟁자보다 잘한다는 것을 의미한다.

 

ㅇ '성공 원리의 망상'은 비즈니스 세계가 예측 가능한 결과를 제시하고 물리학의 법칙을 따른다는 믿음이다.....단순함의 매력을 지니고 있지만, 사업의 복잡성을 올바르게 다루지 못하게 한다.

 

ㅇ 기업이 자신의 의지에 따라 위대함을 목표로 선택할 수 있고, 몇 가지 핵심 지침을 따르면 위대한 기업으로 도약할 수 있으며, 성공은 전적으로 자신이 하기 나름이고 통제 불가능한 외부요인에 달려 있지 않다는 허구를 창출한다.

 

ㅇ 차별화의 선택은 위험을 감수한다는 뜻이기도 하다. 대부분의 경영서적에는 전랴적 선택의 위험을 찾아볼 수 없다.

 

ㅇ 위험은 일반적으로 사건이 발생할 확률을 알고 있는 경우이고, 불확실성은 확률조차 알려지지 않은 상황이다.

 

ㅇ 3가지 요인, 불확실한 고객 수요 및 예측하기 어려운 경쟁자 그리고 기술변화가 동시에 작용함으로써 전략적 선택은 본질적으로 위험을 수반한다.  + 내적 역량의 불확실성

 

ㅇ 핵심사업이 위기에 처하면 어떻게 해야 할까? 고슴도치의 전략을 더욱 강화해 핵심 사업에 좀 더 집중하는 것이 성공 가능성을 높일까? 또는 여우의 임기웅변과 적응성이 도움이 될까? .....명쾌하게 방향을 제시한 연구는 거의 없다. 그것은 이 문제가 장기간에 걸쳐 전반적인 패턴을 조사함으로써 해결될 사안이 아니기 때문이다.

 

ㅇ 제임스 마치와 주르 샤리프 교수 "역사를 사후적으로 재구성하면, 완전히 확률적이 현상이었든 설명할 수 없는 변수였든지 간에 '우연'을 최소화하는 방법으로 기술된다.". 하지만 우연도 나름대로 중요한 역할을 하며 뛰어난 비전가와 어리석은 도박꾼 사이의 차이는 사후에 실적을 바탕으로 추론된 것이다.

 

ㅇ 경영자들은 실행의 몇 가지 요소, 즉 선택한 전략을 완수하는 데 가장 중요한 요인들을 파악해야 한다... 제조 사이클 시간의 감축 ? 불량률 감소 ? 고객 유보 수준의 증대?  정시 배달율 향상 ? 등

 

ㅇ "무엇인 고성과를 유도할까?" ....전략적 선택과 실행이다. 전략은 본질적으로 위험을 내포한다. 왜냐하면 그것은 고객과 경쟁자 및 기술에 대한 추측, 그리고 우리의 내부 역량을 바탕으로 하기  때문이다. 실행은 불확실하다. 어떤 기업에서 효과를 발휘하는 경영관행들이 다른 조직에서는 동일한 효과를 가져다주지 않기 때문이다.

 

ㅇ 사업이란 성공 가능성을 높이는 방도를 찾는 것이다.

 

ㅇ 무엇 하나 절대적으로 입증할 수 없다는 사실을 받아들이면, 삶은 점차적으로 운과 우연 그리고 상쇄관계로 변모된다. 증명할 수 있는 진실이 없는 세상에서 신빙성을 높이는 유일한 방법은 지식과 이해 수준을 높이는 것 뿐이다. - 로버트 루빈 in 글로벌 경제의 위기와 미국

 

ㅇ "무엇이 정말 효과가 있을까?"라는 질문에 대한 답은 간단하다. '정말 효과가 있는 것은 하나도 없다'라는 것이다. 적어도 항상 효과를 발휘하는 것은 아무것도 없다.

 

ㅇ 세상에 확실한 것이나 성공공식 따위는 없다....확률적 의사결정...

 

ㅇ 전략적 선택을 심사숙고해서 결정한다. 무엇을 해야 할지 뿐만 아니라 무엇을 하지 말아야 할지도 결정하고, 분명한 우선순위 및 명확한 측정을 바탕으로 규율있게 실행한다.

 

ㅇ 사업물리학의 법칙을 발견했다고 주장하는 사람은 사업을 잘 모르거나 물리학을 잘 모르거나 또는 양자를 모두 잘 모른다.