경영이란 무엇인가? by 조안 마그레타

 

[ 읽은 이유 ]

 

부제는 경영의 핵심과 실행, 9가지 원칙-

제목 그대로 경영이 무엇인지? 정말 알고 싶었다.

또한 저자는 프롤로그에서 시간이 흘러도 변하지 않는 경영의 원칙과 아이디어를,

경영이 왜 , 어떻게 중요한지를 이야기해 준다고 해서.....듣고 싶어서.....

 

 

[ 배운 점 ]

 

저자는 90년대 '하버드 비즈니스 리뷰'의 전략 부문 선임 편집자였다.

 

목차로 볼 때 저자는

경영의 핵심은 '우리가 왜 그리고 어떻게 같이 일하는가?'에 대한 대답이라고 본다. 좀 더 구체적으로 가치 창조, 비즈니스 모델, 전략, 조직이 경영의 핵심이라고 본다.

 

경영의 실행은 '계획을 성과로 옮기기'라고 본다.

구체적으로 현실직시, 진정한 핵심(사명과 측정도구), 미래에 베팅, 경영의 성과내기, 인적자원관리로 본다.

 

가장 큰 장점은 아주 평이한 용어로 경영에 대한 중요 포인트를 쉽게 서술한다는 것이다. 

가장 맞고 적합한 말들로 되어 있다는 것이다....

 

경영은 과학이나 인문이 아니라 공학과 가까운 실용 학문이라고 생각하는 지금 다시 읽어 보니 매우 적합하고 맞는 말들만으로 되어 있다는 것이다. 다시 말해 매우 원론적이로 철학적이며 윤리적인 언어란 것이다.

 

이런 측면은 실용이라는 측면에서는 크게 도움을 못 줄 수도 있다.

그런 윤리적이고 원론적이며 철학적인 용어에 이미 지친 사람들에게는....

 

+ 2020년 5월에 덧붙여 쓴다.

2004년에 나왔으나 지금 읽어도 괜찮은 책이다. 

바쁘다면 도서관에 빌려 서라도 아래 내용은 봐 둘 필요가 있다. 

 

1장. 가치 창조: 회사 밖으로부터 안으로

2장. 비즈니스 모델: 통찰을 사업화하기

8장. 경영의 성과내기: 당신이 먼저 집중하라

9장. 인적자원관리: 어떤 가치들이 왜 중요한가

 

[ 주요 내용 ]

 

ㅇ  정말 새로운 것이 무엇인지 알기 위해서는 바꾸지 말아야 할 것은 무엇인지 그리고 왜 그런지에 대해 먼저 알고 있어야 할 것이다.

 

ㅇ 1990년대......주주 가치란 결과일 뿐이지 목표가 아니다. 많은 회사들이 잘못된 목표를 붙들고 헤메왔다.

 

ㅇ 전략이란 어떻게 하면 남들과 차별화할 수 있을까를 찾는 일이다.

 

ㅇ 조직의 측정도구를 사명과 일치시키는 것이 경영자들에게는 가장 어렵고 창의력이 요구되는 난제다.

 

ㅇ 앤더슨 컨설팅에서부터 엔론에 이르는 저명 기업들의 잇단 실패는 성실성과 진정성이 없는 재능과 에너지는 오히려 더 파괴적일 수 있음을 보여주었다.

 

ㅇ 사실은 경영이 생산성 향상에 휠씬 중요한 역할을 하고 있다......우리가 가진 자원보다 더 많은 것이 필요한 모든 경우에 경영은 중요해진다.

 

ㅇ 멀리 떨어져 보면 경영은 경제학이나 공학에 관한 것이라고 생각하기 쉽다. 그러나 가까이서 보면 경영은 오히려 사람에 관한 것이 대부분이다. 또 진지하게 들여다보면 경영은 인문과학이다. 모든 규율 가운데 우리 자신과 세계에 대해 더 잘 알 수 있게 해 주는 것들을 자유롭게 선택할 수 있다는 점에서 그러하다. 그런 점 때문에 경영은 할 만한 가치가 있는 일이고, 동시에 제대로 하기가 힘든 일이다.

 

ㅇ 의학이라는 규율이 있어 의료 서비스가 발전했듯이 경영이라는 규율 덕분에 회사나 조직들이 생겨나 우리 삶의 구조를 더 나아지게 하는 세계가 가능해진 것이다.

 

ㅇ 진정 좋은 이론은.....흐름을 읽을 수 있도록 해주고 무엇이 중요하고 무엇이 덜 중요한지 알아내는 방법을 가르쳐주며 어떻게 하면 올바른 질문을 던질 수 있을지 도와준다.

 

ㅇ 가치 창조는 현대 경영학에 생명을 불어넣는 원칙이자 가장 중요한 책임.....경영진이 물어보아야 할 가장 기본적인 질문 가운데 '왜'라는 부분에 대한 해답이다.....어떻게 하면 회사의 목적을 달성할 수 있느냐 하는 방법과, 가치를 창조하기 위해 구성원들에게 어떤 시스템을 만들어주어야 할지에 대한 세밀한 계획을 '비즈니스 모델'이라고 부른다..

 

ㅇ  조직은 사람들이 왜 함께 그리고 어떻게 일하는가라는 질문에 대한 해답....모든 구성원들을 같은 목표를 향해 정렬시키는 참여의 규칙들....

 

ㅇ 가격은 우리가 내는 돈, 가치란 그를 통해 우리가 얻는 것 - 웨렌 버핏

 

ㅇ 가치 창조.....일에 투입되는 자원을 관리하던 데서 산출되는 성과를 관리하는 것으로 옮겨가는, 사고 방식의 중대한 변화를 뜻한다....

 

ㅇ 회사는 회사 밖에 있는 다른 사람들의 필요를 충족시키기 위해 존재하는 것이다. 이런 점이 회사를 각종 동아리나 사교 클럽, 가족 등을 포함해 그 구성원들의 복지에 초점을 맞추는 다른 모임과 구별되는 요소다....경영진이 가져야 할 책임 중 하나는 이러한 외부 지향성을 잊지 않도록 임직원들에게 끊임없이 상시시켜 주는 일이다.

 

ㅇ  현대 경영학이 발견한 가장 중요한 통찰은 어떤 일이 제대로 됐는냐를 결정 짓는 테스트는 오직 하나라는 사실이다. 바로 고객들이 그것을 돈을 내고 살 것이냐 말 것이냐 하는 점이다......고객들은 상품을 디자인하는 데 회사가 얼마나 열심히 노력하고 창의성을 발휘했는지에 대해서는 전혀 관심이 없다.

 

ㅇ  가치 창조의 과정과 우수한 성과를 내는 동인을 제대로 이해하는 것이 최고경영진들에게 가장 중요한 과제로 부여된 것이다.

 

ㅇ  가치 사슬은 회사와 공급업체들이 상품을 디자인, 생산, 판매, 배달하고 사후수리하기 위해 반드시 해야 하는 노동 전반에 걸친 행위와 정보의 흐름을 뜻한다. 가치사슬이란 사고 방식이 경영 측면에서 보여준 성과는 놀라운 것이었다..

첫 번째 성과는 사람들이 각 단계에서 이루어지는 일을 단지 비용으로서뿐만 아니라 최종 상품에 가치를 하나씩 더해가는 각각의 과정으로 보기 시작했다는 점...

 

두 번째 결과는 누가 어떤 각각의 행위를 하건 간에 경제적 과정 전체를 볼 수 있게 해준다는 점..

 

ㅇ 투입 보다는 결과, 생산보다는 해결 방식 중심으로 사고방식을 바꾼 것은 GE 철도 차량 사업부로서는 획기적인 변화였다.

 

ㅇ 경영진의 가장 중요한 책임은 가치를 창조하는 것....그 책임을 다했느냐의 여부를 판단하는 것은 경영자의 할 일이 아니다. 그것은 외부 즉 매일 그리고 해마다 그 조직을 지원할지 말지 마음대로 선택할 수 있는 외부 사람들이 결정할 일이다. 그래서 누가 적절한 외부 사람인지를 결정하는 것이 아마도 경영진들이 해야 할 가장 중요한 선택일 것이다.....주주들이나 자본을 투자한 사람들.....종업원들.....공급업체들......

 

ㅇ 비즈니스 모델은 한마다로 돈을 버는 방법을 뜻함.....화사나 조직이 고객과 모든 이해 관계자들을 위해 어떻게 가치를 창출하고 어떻게 성과를 낼 수 있을지 그 방법을 담은 가정들을 모아놓은 것.....본질적으로 비즈니스 모델은 시장에서 끊임없이 테스트되어야 하는 이론이다..

 

ㅇ 보통 사람  누구나 사실 관계만을 보고 알아낼 수 있는 비즈니스 모델이 있다....역사상 위대한 비즈니스 모델을 만들어낸 사람 중 누구도 분석적인 전망에 입각해 축약한 모델을 같은 것을 내놓았던 적이 없었기 때문이다...

 

ㅇ 비즈니스 모델은 경영에 가장 핵심이 되는 체계적인 사고를 반영하고 있는 것이어야 한다.. .한 회사가 어떻게 돌아가는가에 대한 이야기....

 

ㅇ 성공적인 비즈니스 모델도 한 회사 기획 위원회가 분석 제시한 보고서로부터가 아니라 한 사람의 실패 경험에서 비롯됐다. 위대한 선견지명이 늘 그렇듯 이 경우도 우연한 발견과 실험, 행운이 더해져 이루어졌다.

 

ㅇ 새 비즈니스 모델을 만드는 것은 새 이야기를 쓰는 것이나 마찬가지다. 이는 어떤 기준에서 보면 모든 새 이야기는 옛 이야기들의 변형이거나 인간의 경험 밑바탕에 깔린 보편적인 테마에 대한 재구성이라고 할 수 있다.... 새 비즈니스 모델은 모두 비즈니스의 근저에 깔려 있는 보편적인 가치 사슬의 변형인 것이다.  두 가지 부분으로 이루어 진다.

 

1) 무엇인가를 만드는 것과 관련된다.....예를 들면 디자인과 원재료 구매, 제조, 서비스, 배달 등....

 

2) 제품을 파는 것과 관련된다. 고객을 찾아 가까이 다가가는 것, 판매를 성사시키는 것, 제품을 유통시키거나 서비스를 제공하는 것....

 

ㅇ 새로운 비즈니스 모델은 그러니까 언제나 지금 있는 가치 사슬의 특정 부분을 변형한 것이다....모두 당시 에 있던 방법보다 새롭고 더 나은 방법을 발견해 낸 기업가들의 이야기로 시작....

 

ㅇ 성공이나 실패라는 사실이 일어나기 전에는 오직 불확실성으로 가득 차 있을 뿐이다. 그러나 불확실하다고 해서 합리적인 가정을 할 수 있는 기반조차 없다는 얘기는 아니다. 비즈니스 모델의 성공 여부를 궁극적으로 결정하는 것은 대부분 시장에서 사람들과 회사들이 움직이는 방식이다.....참여자들이 각각 무엇을 가치있게 생각하는지 알았기 때문에 그 모든 것을 하나의 시스템으로 만들 수 있었다.

 

ㅇ  심리학과 경제 논리에 대한 통찰력....e베이의 모델이 성공적이었던 것은 모든 중요한 플레이어들이 각자의 개인 이익을 추구했고 일정한 가치를 얻어 갔기 때문...

 

ㅇ 성공적인 비즈니스 모델에는 그들의 행동이 필연적인 것은 아닐지라도 어느 정도 개연성이 있는 주인공들이 명확하게 정의되어 있다. 실패하는 모델은 분명치 않은 주인공들과 실현 가능성이 없는 행동들을 전제로 하고 있는 경우가 많다.

 

 

ㅇ  전략은 어떤 조직에서든 성과를 내느냐 마느냐를 좌우하는 핵심 요인.....전략적인 사고는 그 조직의 특정한 목적을 달성하는 데 필수불가결한 경제적 관계들을 하나의 시스템처럼 잘 설명해 주는 좋은 비즈니스 모델이 있어야 시작할 수 있다....그러나 전략은 비즈니스 모델보다는 더 멀리 나아가야 한다...바로 경쟁을 다루기 위해서다.

 

ㅇ  전략이란 바로 남과 다르게 어떻게 잘할 것이냐의 방법....전략적 선택이란 어떤 고객과 시장을 상대할 것인지 어떤 상품과 서비스를 제공할 것인지 그리고 어떤 가치를 창출할 것인지를 택하는 것이다.

 

ㅇ 경쟁의 가치에 대한 수많은 칭송에도 불구하고 비즈니스 전략의 목표는 완전 경쟁 상태에서 벗어나 독점 상태 쪽으로 가까이 가는 것이다....샘 윌튼과 같은 영리한 경영자들은 최선의 경쟁은 무경쟁이라는 것을 잘 알고 있었다.

 

ㅇ 간단히 말해 델의 라이벌들은 자신의 전략에 발이 묶여 있었던 것....만일 그들이 델과 같은 직접 판매 방식을 택한다면 당시의 유통 경로는 와해되고 자신들이 의지해 온 중간 판매업자들은 고립될 수 밖에 없었을 것......수년 동안 델의 라이벌들은 델을 모방해도 망하고 모방하지 않아도 망하는 꼴이 될 수 밖에 없었다..

 

ㅇ  전략이 특별히 어려운 것은 어떤 회사도 진공 상태에서 사업할 수는 없다는 사실 때문이다..

 

ㅇ  게임 이론 연구가들로부터 경영자들은 전략적 사고에 대한 중요한 교훈을 많이 배웠다.

 

1) 모든 움직임이 경쟁자의 반응을 불러일으킬 것이다..

2) 경제 게임에서는 가치 사슬 전체와 각 회사들이 추구하는 가치에 주목하는 것이 주용하다. 그 경로를 따라가다보면 누가 어디에서 힘을 가질지를 예측할 수 있게 될 것

3) 다른 참가자들의 입장이 되어 봐야 하고 심지어 다른 사람의 마음도 가져야 한다.

 

ㅇ 경영자는 조직과 관련 세 가지 선을 그을 줄 알아야 함

 

1) 무엇을 회사 내부에서 할 것이며 무엇을 회사 외부에서 할 것인지를 정하는 것

2) 조직도상의 선으로, 회사 전체 조직이 부서별로 어떻게 나뉘고 서로 어떻게 관련되는지를 밝히는 선

3) 권한의 선.....누가 무엇을 결정할 것인지 그리고 내부에서 일이 어떻게 진행되는지에 관한 것

 

ㅇ 조직 디자인은 회사의 전략 안에 녹아 있는 것이어서 때로는 어디까지가 전략이고 어디까지가 조직인지를 구별해서 이야기하기가 어렵다. 전략이 이렇게 역동적인 것인 만큼 조직도 전략에 따라 역동적으로 바뀔 수 있도록 유연해야 한다.

 

ㅇ 명확한 전략이야말로 조직 디자인의 청사진.....이 청사진을 통해 우리는 어느 정도의 크기여야 하는가, 사업과 활동 영역을 어떻게 펼쳐야 하는가, 어떻게 조직화되어야 하는가에 대한 질문을 던지게 된다....결국 세 질문을 통해 규모, 초점, 구조에 대한 가장 기본적인 결정을 내릴 수 있는 것.....조직의 선을 그리는 일은 이런 질문들에 대한 현실적인 답변이 된다.

 

ㅇ 불량의 원인을 잡아낼 수 있도록 근로자들에게 자율적 권한을 주는 것이 도요타가 새로 그은 조직의 선 가운데 가장 중요한 것.....테일러와 포드의 오래된 전설, 즉 관리자들이 모든 생각을 다 하고 근로자들은 명령받은 대로만 해야 한다는 관행을 뒤엎은 것......도요타의 종업원 주도의 품질 서클은 문제 해결 과제를 현장 종업원들의 일로 만들었다.....이 실험은 작업장의 관료주의, 기능별 저장소 그리고 수직적 통합으로 요약되는 디트로이트의 명령/통제 구조와는 전혀 다른 대안을 제시한 것...

 

ㅇ 시장에서 효율성이 높아지고 경쟁적일수록 그리고 거래 비용이 떨어질수록 수직 계열화는 의미를 잃을 수 밖에 없다.....외부에서 즉 공개 시장에서의 거래가 더 싸다면 회사는 작은 규모를 그대로 유지하든지 오히려 축소할 것이다.

 

ㅇ 오늘날의 지식 기반 경제에서는 재능과 아이디어가 한 산업의 규모를 결정하는 데 더 큰 역할을 한다.

 

ㅇ 경험이 있어야 적절한 수준을 짐작할 수 있다......경험이 있어야 당신은 이야기에 살을 붙일 다른 숫자를 찾을 수 있게 되고 숫자를 해석하는 방법을 배우게 되는 것..

 

ㅇ 스스로 고안한 수리적인 도구들에 너무 매혹돼 그것이 판단을 위한 보조 수단일 뿐이라는 사실을 잊기 쉽다. 아무리 좋은 시계라도 시간을 어떻게 써야 하는지에 대한 방법을 가르쳐주지는 않는다.

 

ㅇ 어떤 사업이라도 그 진정한 목표는 고객을 위한 가치를 창조하는 것이고 수익은 그 결과로 나타나는 것이다. 목적과 결과의 차이라는 게 어쩌면 사소하게 들릴지도 모르지만 절대로 그렇지 않다.....

 

ㅇ 이익이라는 것은 회사가 얼마나 잘하고 있는지에 대한 괜찮은 측정 수단이 되는 것이다. 최소한 단기적으로는 말이다......장기적인 측정 수단이라는 측면에서 볼 때는 문제가 많다. 즉 회사의 지속 가능성에 대해서는 말해주는 것이 아무것도 없다는 얘기..

 

ㅇ 유능한 경영자들은 성과 측정도구 없이는 일을 할 수 없음을 잘 알고 있겠지만 더욱 중요한 것은 그 한계에 대해 제대로 알지 못하고는 일을 할 수 없다는 점을 명심해야 하는 것이다.

 

ㅇ  Turnaround는 예술보다는 규율이 중요하다. 턴어라운드의 경우 특히 조직이 지금 무슨 일을 해야 할지를 모든 사람들이 이해할 수 있게 함으로써 성과 측정 수단의 중요성을 보여 준다....성공적으로 운영되는 모든 사업의 기초는 모든 사람들이 이해하는 전략 * 지속적으로 점검 가능한 몇 가지 측정도구들이다.

 

ㅇ 쉬운 주제와 캐치프레이즈, 그리고 그와 연관된 측정도구들....

 

ㅇ 사명 = 사람,  bottlomline = 수익, 사람 = 수익 아님, 그러므로 사명 = bottomlien 아님

 

ㅇ 측정도구들이 사람들이 사명과 관련된 행동을 할 수 있도록 정렬하는 데 도움이 된 것

 

ㅇ 오늘 혁신하지 않으면 내일 뒤처진다. 그러나 미래를 위해 투자하는 돈은 언제나 오늘의 성과에서 지불된다.

 

ㅇ 문제는 코닥이 디지털 사진 시대로 전환하느냐 마느냐의 문제가 아니었다. 언제 어떻게 전환하느냐였다....코닥이 직면한 도전은 수익성 있는 기존 사업을 지나치게 일찍 상실하지 않으면서 디지털 시대에 적응하는 일이었다.

 

ㅇ 우리를 미래로 밀어붙이는 매커니즘과 인센티브는 강압적인 것이 아니라 현실이다.

 

ㅇ 도요타 자동차가 '적기 공급 시스템'을 개발한 동기도 비좁은 재고 창고라는 한계였다.....그들이 풀 수 있는 문제와 외면할 수 없는 한계적 상황을 아주 명확하게 인식하고 있었기에 가능했다는 점을 놓치면 안 된다...

 

ㅇ 자신의 본능을 잠시 묻어두고 다른 사람들이 어떻게 행동하는지 유심히 관찰하는 일, 또 자신의 논리를 적용시키지 않고 왜 그런지 질문을 던지는 일.....성공 경험이 많을수록 자신의 비즈니스에선 자신이 가장 잘 안다고 믿는 위험에 빠지는 경우가 더 많아 진다.

 

ㅇ 유능한 경영자들은 해결할 수 없는 불확실성에 직면할 때 자신에게 간단한 몇 가지 질문을 던진다. 즉 이 사업 계획을 추진하려면 미지의 X에 대해 무엇을 믿어야 하는가, 그리고 그것은 믿어도 될 만한 합리적인 것인가 등의 질문이다.

 

ㅇ 훌륭한 경영자들은 혁신을 통해 베팅할 때 새 기회들을 만들어간다. 다시 말해 적극적으로 베팅하고 가장 큰 불확실성에 초점을 맞춰 자신에게 유리하도록 상황을 만들어가는 것이다.....자신이 결과에 영향을 미칠 수 없을 때는 미래의 성공에 위협이 되는 리스크를 회피할 방법을 찾을 것이다.

 

ㅇ 경영 성과는 문제를 해결함으로써가 아니라 수많은 기회를 이용함으로써 얻어진다.  - 피터 드러커 -

 

ㅇ 경쟁 속도가 빨라지고 있기 때문에 사업을 하려면 어느 때보다 포기하는 훈련을 쌓아야 한다....

 

ㅇ 한 조직의 가치는 윤리와 달리 정직한 사람들이 동의하지 않을 수도 있는 그들만의 깊은 신뢰다...

 

ㅇ 성과를 내는 데 가장 중요한 것은 업무에 가장 적합한 개인을 확보하는 일.....경영의 역할은 개인의 재능을 발견하여 성과에 기여할 수 있는 위치에 배치하는 것...실제로 적합한 사람들을 채용하는 일은 경영의 가장 중요한 역활 중 하나...

 

ㅇ 실행력으로 유명한 조직들을 둘러보라. 채용, 승진, 해고에 대한 탄탄한 프로세스가 구축돼 있음을 알게 될 것이다.

 

ㅇ 대부분의 사람들은 자신에게 맞는 회사를 '고용'할 필요가 있다. 자기 자신과 가치가 일치하거나, 자기가 잘하는 분야를 지향하는 회사를 선택할 필요가 있다는 이야기..

 

ㅇ 경영이란 공도의 성과를 가능하게 해주는 규율이다. 경영의 사명은 가치를 창출하는 것....그 가치란 조직 바깥에서 안쪽으로 정해주는 것....

 

ㅇ 목적이 먼저.. .경영은 성취할 만한 사명과 함께 즉 창출하려고 하는 가치와 함께 시작된다....모든 성과의 기본이 되는 공통 요소는 바로 목적을 명확하게 하는 일....

 

ㅇ 실행에 있어서 실패는 대개 내부적인 정합성, 적합성, 신뢰 등이 붕괴된 결과인 경우가 많다....

 

ㅇ 경영에는 기술적 지식과 인간적인 통찰력 둘 모두가 필요하다....경영은 서로 보완적인 사람들이 있을 때 가장 좋은 성적을 내는 팀 경기.....

 

ㅇ 정치라는 것은 다양한 이해관계를, 완전히 의견일치는 보지 못하더라도 조정할 수 있는 화해의 기술.....경영이란 양자택일의 기술로, 길 위에 두 갈래 길이 있다면 조직의 목적에 부합하는 가장 좋은 길을 선택하는 것...화해라는 것은 정치적 영역에서는 필수적인 것인지 몰라도 관리되고 있는 조직에서 이는 성과를 갉아먹을 수밖에 없다. 한 조직이 명확한 목표가 없다면, 개념상 조직이란 명확한 목표가 있어야 하고 성과를 내는 만큼, 성과는 제대로 나타날 수가 없다. 정치에서는 모든 사람에게 모든 것을 준다는 식이 어느 정도 유리한 면도 있다. 그러나 경영에 있어서는 절대로 있을 수 없는 일이다.