초속도, 디지털 전환 불변의 법칙 by 아룬 아로라 외

[ 밑줄/연결 ]

 

무엇보다도 중요한 것은 올바른 큰 방향을 설정하고, 경쟁업체보다 빠르게 학습하고, 적응하는 데 도움이 될 만한 방법과 행동을 개발하는 것이다.

 

'파일럿 연옥(pilot purgatory: 기업의 혁신의지가 부족해 시범 운용 프로젝트만 수년째 반복하는 현상)'에 정체돼 디지털 전환의 이점을 지속하거나 확대하지 못하고 있다.

 

데이터분석가, 제품 책임자, 애자일 코치, UX 디자이너, 데이터 엔지니어, 마이크로서비스 엔지니어, 스크럼 마스터 등 훌륭한 인재를 찾으려는 기업은 인사부서를 완전히 뜯어고쳐서 필요한 인재상을 명확하게 선정하고 그러한 인재를 채용할 새로운 방법을 생각해내야 한다.

 

직원가치제안(employee value propostion: 인재가 조직을 선택하고 함께 일해야 하는 이유에 대해 조직이 직원에게 내놓는 제안),,,,,명확한 career path(경력을 쌓고 직무를 경험하는 과정)와 실제로 영향력이 있는 프로젝트, 영감을 얻을 수 있는 업무, 최첨단 SW 작업 능력 등 의미 있는 가치와 경험을 제시하는 기업을 선호한다.

---> 동의한다. 현실에서 벌어지고 있고, 고객가치제안, 고객경험을 보다 직원경험이 더 중요하다고 생각한다.

--->" ‘직원경험’, 즉 직원이 조직 안에서 겪는 경험은 궁극적으로 직원의 행동을 형성하며, 직원들이 조직과 맺고자 하는 관계 또는 유대감을 형성한다.이제 기업 성장의 새로운 기준은 ‘직원경험’으로 옮겨갔다. 치열해진 인재 영입 시장에서 직원경험을 어떻게 설계하고 제공할 수 있을지에 대한 문제는 치열한 인재경쟁에서 승리하기 위한 핵심 열쇠가 되었다."

문화는 디지털의 휴효성을 가로막는 가장 큰 장벽이다. 민첩성(Agility)은 성공적인 학습문화의 핵심 구성요소이다.

---> '휴효성'은 유효성의 오타인 듯...

 

(Part 1. 전략: 디지털 시대, 기업의 전략은 무엇인가)

 

속도는 신중하게 계획된 조치와 행동의 결과이다.

 

디지털 전환을 진지하게 고민하는 기존 기업들은 새로운 기술에 동종업계 다른 기업보다 세 배나 많은 자금을 투자하고, 디지털 기업을 인수할 가능성이 크며, 자사의 핵심 사업을 침범하는 자기시장잠식도 주저하지 않았다.

맥킨지의 디지털 지수(Digital Quotient) 분석 결과, 디지털 성과에 가장 커다른 영향을 미치는 것으로는 전략, 무화, 조직, 역량 등 네 가지 영역에 걸쳐 18 개의 경영 실무가 존재하는 것으로 나타났다.

'last mile 문제'란 조직의 최전선에서 나타나는 복잡한 상호 의존성이 비효율적인 의사결정으로 이어지고 변화를 지연시키는 현상을 일컫는다....라스트 마일 문제를 해결하기 위해 분석 예산의 절반 이상을 투입하는 승자 기업 비율은 90%

 

변화를 주도할 한 가지 방법은 모든 고객 여정(customer journey)을 계획하고 한 번에 하나의 여정을 전환하는 것이다

 

 

(Part 2. 역량: 우리는 어떤 역량을 갖추어야 하는가)

 

애자일 이니셔티브를 이어가려면 필요할 때 신속한 예산 배정을 보장하는 애자일한 예산 편성(bugeting) 프로세스가 필요하다.

 

대략 기업 예산의 60%는 통상적인 방식으로 배정하고, 30%는 애자일하게 배정하고, 10%는 벤처 자금에 할당하는 것이 좋다. 

 

필요한 직원을 그저 오래 붙잡아두려고 애쓸 게 아니라 필요한 시점까지 고용을 유지하는 '애자일 보상 agile rewards' 제도를 운영해야 한다. 똑똑한 조직은 18개월 동안 지속될 직무와 5년 동안 지속될 직무를 각각 파악해 그에 걸맞은 보상 체계를 확립하기 위해 노력한다. 

 

사업 초기에 소수의 스타급 디지털 인재를 고용하면 디지털 전환에 즉각적이고 파괴적인 영향을 미칠 수 있다. 

---> 1000% 동의한다. 아래 저서에서도 같은 주장이다. 

---> "DT에 성공하는 기업들에게서 하나의 공식을 발견했다. ‘DT=(GEEK+DATA)×BUSINESS.’ 즉, 새로운 지식과 기술로 무장한 디지털 인재인 기크(Geek)의 영입, 데이터에 대한 이해가 선행되어야 한다는 것이다. 이 두 가지가 정착되고 나서 업무 전반에 스며들 때 비로소 DT의 성공적인 연착륙이 가능하다."라고 썼다. 첫번째, 디지털 인재다. 

현재 많은 기존 기업이 보유한 핵심 IT 시스템은 1990년대 경주용 자동차와 비슷하다.

 

최상급 엔지니어의 생산성은 신입보다 8배 이상 높은 것으로 분석된다. 하지만 우리가 실제 경험한 바로는 그보다 휠씬 높을 수 있다.

 

(Part 3. 수용과 확장: 디지털 기술, 어떻게 수용하고 확장할 것인가)

 

디지털 전환 부서(DTO, Digital Transformation Office)는 조직에 대한 전반적인 비전을 다루는 프로그램 수준의 사고방식, 그리고 개별 이니셔티브가 계획되고 실행되는 프로젝트 수준의 활동을 중간에서 해석하고 전달하는 역할을 한다.

 

운영 모델을 명확하게 그려내지 못하는 상황에서 유망한 이니셔티브를 내세우며 프로그램을 진행하다가 6 ~ 12개월 후에 돌연 계획을 중단하고 중요한 조정 과정을 거치는 기업들이 있다. 

 

성공하는 기업의 리더는 전환의 진행 상황을 투자자나 시장에 정기적으로 공개할 가능성이 다른 기업도다 두 배 반이나 높게 나타난다.

 

[ 자평 ] 구매하기 전에 기대에 못 미친 책...

 

 

출간된지 6개월 이상이 되지 않은 책은 저작권 위반이 될 수 있기에 정리하지 않는 것을 원칙으로 한다.

하지만 필요에 의해서 핵심만 블로거에 올릴 수 밖에 없었다.

 

컨설팅 회사가 낸 책들은 예전 처럼은 아니지만 그래도 다른 교수들이 쓴 책보다는 자주 읽는 편이다.

내 나름 대로의 이유와 기준이 있다. 

이런 기준에서 이 책은 크게 기대에 미치지는 못했다. Part 1외에 크게 새로운 내용은 없었다.

 

참고로 컨설팅사 (또는 컨설턴트들의 저작)가 낸 책을 읽는 내 나름의 이유와 기준은 

 

첫째, 잘 짜여진 전체적인 틀과 논리를 보기 위해서다.

콘텐츠를 잘 정리하여 하나의 큰 framework을 짜서 구조적이고 논리적으로 배치하는 일에 있어 컨설팅업체를 뛰어 넘기가 힘들다. 얄밉지만 이 점은 인정할 수 밖에 없다.

 

이런 방식으로 생각을 하고, 이렇게 소통을 하고, 이렇게 정리를 하는 것이 습관화 되어 있기 때문이다. 틀과 논리가 있으면 이해가 쉽고, 공감하기 쉬우며, 기억하기 쉽다. 

 

틀안에서 구조와 논리를 논할 경우, 틀 자체에 대해 고객(또는 독자) 동의를 한다면 이후 작업에서는 같이 편이 되기가 수월하기 때문이다. 

둘째, 여러 다양한 기업을 본 후의 결과물을 공유 받기 위해서다.

기업에 있는 사람이 다른 기업의 상황을 알기는 힘들다. 2차 자료는 사실상 그 기업이나 저자의 홍보물이라 왜곡되기 쉽다. 또한 지인을 통해 알려고 해도 그 사람 개인의 경험이나 지식에 한계로 포괄적이고 일반적이라고 하기 어렵다.

 

이런 점에서 컨설팅 업체는 많은 기업을 경험한 많고 다양한 경험치들이 모여서 정리가 되기 때문에 그 기업, 아니면 어떤 특정인의 사례의 특수성이라는 지엽성의 오류를 벗어나기가 쉽다. 우리 기업 외에 기업에 대한 상대적으로 객관적인 정보를 얻을 수 있는 확률이 높다.

 

다만 이런 자료들이 대체로 컨설팅업체의 컨설팅 사전 영업 자료이기도 하다는 점은 알고 봐야 한다. 

셋째, 흐름을 압축하여 정제된 용어를 습득하기 위해서다. 

컨설팅 업체의 장점 중 하나가 유사한 패턴들을 하나로 정리하여 분류하거나 개념을 압축하여 용어 정리한다는 점이다. 시대를 조망할 수 있는 속된 말로 sexy한 단어를 잡아내는 능력 만큼은 무시할 수가 업다. 다양한 곳에서 찔끔찔끔 나오는 자료들을 한 단어로 깔끔하게 정리하여 지향점과 posting을 주는 능력은 가끔 부러울 때가 많다.