무취미의 권유 by 무라카미 류의 비즈니스 잠언집

 

[ 밑줄/연결 ]

 

사람들이 흔히 "벤처 기업으로 대박을 내보고 싶은데 어떤 사업이 좋을까요?"라고 질문을 던질 때........

히토츠바시대학 오네쿠라 세이이치로 교수는 "스스로 생각해서 결단을 내리는 게 벤처인데 그 질문은 벤처 정신에 어울리지 않습니다."라고 하며 즉답을 피했다. 

 

이렇게 하라는 '명령/지시', 이런 것을 하는 게 어떻겠냐는 '제안/권유', 이런 일을 하는 쪽이 좋겠다는 '권장' 따위는 모두 벤처의 본질과 원칙에 어긋난다........벤처 정신을 지는 사람은 원칙적으로 소수파이다. 누구나 하려고 하는 것, 누구나 이미 하고 있는 것, 이미 수요가 포화 상태인 것, 가치가 정해져 있는 것 따위에 본능적으로 등을 돌리는 자질이 없다면 벤처에 뛰어들 수 없다.

---> 대기업 임원들 중에 직원들에게 스타트업의 혁신 정신을 배우라(배우자)라는 멍청이 들이 있다.

----> 이 책을 쓴 저자 보다도 비즈니스 감각이 없는 바보들이다.....심지어 이 책은 소설가가 썼다.....

---> 첫째, 자기도 30년 있으면서 못 배운 것을 아래 사람들은 배울 수 있다고 생각하는 바보

---> 둘째, 자기도 못하는 것을 아래 사람들에게 하라고 지시하는 것도 바보. 자기가 못하는 것은 지시가 아니라 부탁을 하는 것이다. 적어도 '하자' '하라'가 아니라 '해 주십시오'라고 해야 한다는 것도 모르는 바보.

---> 셋째, 스타트업 정신이 있는 사람은 애초에 스타트업에......대기업 정신이 있는 사람은 애초에 대기업에 있다는 것도 모르는 바보.....

 

소규모로 외롭게 출발하여 다수파로의 편입을 고집스럽게 거부하는 것이야말로 벤처의 원칙이다.

 

'좋아한다'는 마음은 감성의 영역인 뇌의 깊은 곳에서 솟아나지만 설명을 담당하는 것은 이성인 까닭에 근본적인 간극이 불가피하다. 이를 뒤집어 말하자면 누군가에게 알기 쉽게 설명할 수 있는 '좋아함'이란 이래도 그만 저래도 그만인 경우가 많다고 할 수 있다......하지만 이처럼 설명 가능하고 알기 쉬운 '좋아한다'에서는 뭔가를 만들어 내는 힘은 나오지 못한다고 생각한다. 

 

가장 절실한 조건이 있다면 혼자서도 생존할 수 있는지, 그러니까 자립과 자율이 가능한지에 관하 것이다.......혼자서도 충분히 할 수 있는 사람과 사람이 만나 신뢰와 전망을 공유할 때 이상적인 동반자로서 첫걸음을 내딛을 수 있다. 

 

목표는 마음 깊은 곳에 봉인해 두어야 한다. 목표를 갖는다는 건 곧 걱정을 끌어안는 것이다.

리더의 역할은 현실에 대응하고 적응하기 위해 '조직의 목표를 무엇을 할 것인지', '목표를 이루기 위해 무엇을 할 것인지'를 결정하고, 그 목표를 실현하지 못했을 때 책임을 지는 것이다.....흔히 리더의 자질이라며 꼽는 것이 신망이 두텁다거나 대담하다거나 인내심이 강하다거나 하는 것들이다. 그러나 리더의 '자질'은 아무래도 상관없다는 게 내 생각이다. 아무리 뛰어난 자질을 지녔어도 '무엇을 해야 좋을지 알지 못하는' 리더는 조직을 위험에 빠뜨린다. 리더는 '무엇이 문제인지', '무엇을 해야 하는지'를 분명히 알고 있는 사람이어야 한다.

---> 100% 동의한다.

---> 내가 봐 온 대부분은 고위직들은 '무엇을 해야만 한다'고 주장한다. '무엇이 되야 한다', '무엇을 이뤄야 한다'는 등등.... 이는 비전이 아니라 '떼'쓰기이다.

---> 장난감을 사 달라고 징징대는 것이나, 글로벌 1등, 디지털 최고 기업 등 등이 되고 싶다고 징징대는 것이나 같은 것이다. 징징대는 주제만 바뀌었을 뿐이다...

---> 저자의 말처럼 리더는 문제와 이유 뿐 아니라 방법과 절차를 안다. 알아야 한다. 아는 사람이 리더가 되어야 한다.

---> 그래서 고위직은 많아도 리더가 그렇게 없는 것이다. 

 

"내가 이 회사를 확 바꿔 버리겠다."라는 식으로 호언장담하는 경영자치고 변변한 인물이 드물다.......내가 한결같이 지니고 있는 생각은 '당신부터 바뀌어야(교체되어야) 한다.'는 것이다. 어떻게 바꿀 것인지, 변화를 위해 무엇을 할 것인지, 우선순위를 어떻게 매길 것인지, 결과에 어떤 책임을 질 것인지와 같은 물음에 대해 구체적으로 답을 밝히지 않는 리더는 신뢰할 수 없다.

 

못난 리더에게는 공통된 특징이 있는데, 그 가운데 하나가 연설이나 회견을 할 때 주어와 술어가 분명치 않고 수식어를 많이 끌어다 쓴다는 점이다. 요즘 '죽을 각오로', '확실하게', '빈틈없이', '마음을 비우고' 따위의 말들이 유행하는 것도 그래서일 것이다.

 

빈곤에서 벗어나 성숙사회를 맞았지만 이 사회가 더 이상 자녀와 청년들에게 공부와 일에 의미를 제시할 수 없자 동기부여라는 개념이 널리 쓰이는 셈이다. 동기부여라는 개념은 희망과 짝을 이룰 때에만 성립한다. 

 

핵심은 지금 맞닥뜨려 씨름하고 있는 일이 마땅히 할 만한 가치가 있는지 확인하고 그 가치를 공유하는 것이다.

 

역설적이게도 제발 마음을 돌려 사표를 찢으라며 상사와 동료들이 나서서 붙잡는 사람이어야 전직이 합당한 것이다.

 

지금 당장이라도 각자가 노동자로서 사는 보람을 느끼고 있는지, 아니면 소비자로서 사는 보람을 찾을 수 밖에 없는지 한 번 쯤 생각해 보는 게 좋을 듯싶다.

 

발상력을 단련하고 유지하는 방법은 무엇보다도 '오랜 시간 집중하여 생각을 뽑아내는' 정면 돌파 말고는 없다.

 

[ 자평 ] 읽든 말든..............

 

어떤 조언은 날카롭고 어떤 조언은 평범하며 어떤 조언은 무디다.

하지만 날카로운 것에 대해서는 소설가가 어떻게 이런 비즈니스에 대한 조언을 '똑'하고 시작하고 '딱'하고 끝나게 깔금하게 쓸까?!!!

 

이 분의 소설책을 좀 읽어 봐야 겠다....