승자의 경영 by 칸노 히로시

[ 밑줄/연결 ]

 

'실패의 패턴을 읽으면 성공이 보인다."

 

내가 20년 이상 경영 컨설턴트로, 경영학 교수로 있으면서 크게 깨달은 것은

첫째, 성공은 10인 10색이다. 성공 하나하나는 모두 독자적이다. 성공은 어떤 한 가지 패턴을 정의할 수 없으며 다른 회사의 성공을 흉내 낸다고 성공하지 않는다. 

둘째, 실패는 공통점이 많다. 누구나 빠지기 쉬운 실패는 패턴으로 정리할 수 있다....

 

성공은 독자적이다. 만일 패턴으로 정리할 수 있다면 '이렇게 하면 반드시 성공한다'는 승리의 법칙이 없다는 것이다.

어떤 기업의 어떤 사업이 성공했단하더라도 그것은 특수한 맥락에서 거둔 성공이다. 여기서 맥락은 그 기업만의 것이며 그 당시 내부와 외부의 환경을 말한다.

 

반면에 '이런 것을 하면 거의 틀림없이 실패한다. 그러니까 하면 안 된다.'는 'Don't' 리스트는 존재한다. 

밟지 말아야 할 지뢰라고 해도 좋을 것이다. 대부분 이런 지뢰는 놀랄 정도로 비슷하며 당연한 것들이다.

--> 100% 동의한다. 같은 이유로 성공모델/사례가 큰 도움이 되지 않는다고 본다. 더하여, 성공사례는 누구나 (의도적이든 아니든) 과장을 하게 되어 있다. 정확한 이유를 모르면서 주워 들은 것을 가져다고 붙일 개연성이 크다. 마찬가지로 실패은 원인과 패턴도 정확하게는 모를 개연성도 있다. 또한 실패 사례가 공유되는 것이 드물기 때문이기도 하다.

 

(1부. 승자는 실패에서 배운다)

 

사업이란 본질적으로 실패하는 것이다.

 

사업을 할 대 가장 어려운 점은 '지속적'이라는 조건을 충족하는 것이다. 

한때 크게 성공했던 사업이라 하더라도 10년이나 20년의 기간으로 보면 지속되고 있는 경우는 거의 없다.

--> 2020년 8월 20일 '한때 시총 세계 1위 엑슨, 美 다우지수서 퇴출'되는 기사를 보면 상식적이지만 충격적이다.

(당신의 기업은 왜 실패하는가?)

나는 사업에는 본질적으로 실패하기 쉬운 구조적인 요인이 있다고 생각한다......

사업에는 두 가지 딜레마가 있다.

(1) 동질화에 따른 실패: 다른 회사와 같은 것 또는 지금까지 해왔던 것을 하면 성공하지 못한다.

(2) 이질화에 따른 실패: 다른 회사와 다른 것 또는 지금까지 해왔던 것과 다른 것을 하면 성공하지 못한다.

동질화해도 실패하기 쉽고 이질화해도 실패하기 쉽다. 사업은 어느 쪽을 택하든 실패할 운명이다. 

사업이란 이 두 딜레마 사이를 이리저리 헤메면서 출구를 찾은 행위다.

--> 말 장난 같지만 1000% 동의한다. '차별화'병이 걸려 차별화만 외치는 사람들이 많다. 고객이 수용 가능한 같은 안에서 차별화가 중요하다. '물'은 '갈증'안에서의 '다른 물'이어야 한다.

1962년 에버렛 로저스(Everett Rogers)가 제창한 보급곡선 이론에 1985년 하쿠호도 생활종합연구소에서 제창한 분중이론을 덧붙인 것.....

시장 초기에는 '수요>공급'으로 평균적인 제품을 제공해도 폭발적으로 팔리나, 제품이 널리 보급되고 시장이 성숙기에 들어서면 고객의 니즈가 다양해진다...

--> 마케팅, 특히 캐즘이론의 틀을 제공한 유명한 곡선......

--> 개인적으로 전통 제조업 중심 제품, 공산품, 일상재 등에는 맞는 것 같으나

-- > High Tech. 제품, 특히 플랫폼 기반 상품/서비스에는 맞지 않는 것이 아닌가 싶다......

콩코드 여객기는 일반 여객기보다 두 대 빠른 속도로 운행할 수 있다. 그러나 비행 속도를 최우선으로 했기 때문에 개발에서 다른 요인은 희생되었다.....기내 공간은 매우 비좁고 소음이 심했으며 더 긴 활주로가 필요했다. 무엇보다 운임이 매우 비쌌다.....

객석이 다소 좁고 운임이 비싸더라도 바쁜 사람들은 시간을 우선시할 것이라는 생각에는 논리가 있고 나름대로 설득력도 있다.... 실제로 해 보지 않으면 모르는 것이 많다.

--> 이것이 특정 경영이론을 맹신하면 안되는 근거 중 하나다. 실제로 해 보지 않으면 모르는 것이 정답이기는다. 그렇다면 모델, 예측, 이론이 무슨 소용이 있겠는가? 경영학의 쓸모 없다고 볼 수 있다.

--> 또한 콩코드가 성공했다면 경영학자들은 전략 캔버스/가치혁신곡선등을 들이대면서 전략의 승리, 실행력의 승리라 떠들어 댈 것이다. 만일 실패했다면 스스로 설정한 논리의 자기 당착, 자신의 관점과 예견에 대한 과도한 집착 등 등 어떤한 결과가 나오더라도 해석을 해 낼 것이다.

--> blue ocean 전략의 가치혁신곡선이 항공 업계 내에서 '사우스웨스트'에는 맞는 것 같은 해석방법이지만, 콩코드에서는 틀린 해석일 수 있다. (맞는 것 같다는 것도 느낌인 것이지 데이터로 원인/결과가 증명되는 것은 아닐 것이다..)

--> 또한 블루오션에서 그렇게 칭칭하던 '태양에 서커스'는 2020년 코로라로 문을 닫았다. 가치혁신도 바이러스로 인한 업계 변화를 극복하지는 못했다. 이 경우에는 포터의 산업분석틀이 맞았을 수도 있고......

('태양의 서커스', 코로나19 사태에 파산보호 신청, 2020-07-01)

천재는 일반인이 할 수 없는 일을 자연스럽게 하며 어려운 일도 쉽게 해치워 버린다. 그런데 문제가 있다. 어떻게 하면 그렇게 할 수 있는지 그 메커니즘을 다른 사람에게 명확하게 설명하기 어렵다....성공한 사람에게서 배우고 싶은 사람은 자신만의 관찰과 분석이 있어야 한다....이렇게 해서 비결을 발견했다고 해도 실제로 할 수 있을지 여부는 또 다른 차원의 문제다. 성공 매커니즘의 바탕에 깔린 전제 조건이 자신에게는 해당하지 않을 수도 있기 때문이다.

--> 동의한다. 그래서 성공법칙/비결을 말하는 자기계발서류를 나는 읽지 않는 것이다. 어쩌다가 어쩔 수 없이 밥벌이를 위해 읽을 수 밖에 없더라도 맹신하지 않는다. 아니, 거의 믿지 않는다. 

---> 근래 밥벌이 때문에 읽은 수 밖에 없었던 성공에 관한 책들은...

사업은 예술이기 때문에 수학처럼 논리만으로 답을 이끌어 낼 수 없다. 성공한 기업의 방식이 유일하고 절대적인 답은 아니다. 여러 가지 답 중에서 하나를 실행해 우연히 성공한 것이다. 이런 기업의 사례를 나중에 분석하면 성공 요인을 추출할 수는 있지만, 그것이 재현성이 있는지 여부는 알 수 없다.

 

EVA가 파괴한 소니의 승리 패턴

소니는 경제적 부가가치를 나타내는 EVA 지표를 도입했다.....

어떤 사업이나 프로젝트가 자본지용을 초과해서 투자자에게 가져다주는 부가가치를 측정하는 지표다. 

사업이나 프로젝트의 수익성을 판단하는 데 다른 지표보다 논리적으로 타당하다는 평가가 많아 2000년 전후 일본기업들이 속속 도입했다......

기상천외한 프로젝트는 대부분 실패로 끝난다. 이런 프로젝트를 EVA로 판단하면 얼른 중지하는 편이 낫다는 결론에 도달하기 쉽다....

당연히 단기적으로는 기업 전체의 실적이 좋아진다... 그러나 결과적으로는 항상 새로운 것에 도전하던 소니의 이미지가 희미해지고 열렬한 팬들도 떨어져 나갔다..... 

사업은 숫자와 논리가 아니라 예술이라고 생각하는 게 맞다.

--> 1000% 동의한다. 그래서 재무출신들이 회사 권력을 잡으면 그 회사의 혁신은 없다고 보는 것이 일단 맞다.

--> 이분법으로 단정할 수 있지는 않겠지만 나도 '돈 버는, 돈 냄새를 맡을 줄 아는 사람'이 있다는 뜻으로 예술이 맞다고 본다. 

 

(의료 기업의 성공은 10인 10색)

(자라: 팔린 것을 더 많이 파는 전략)

- SPA형태를 취하고 있다. 자사에서 제품을 기획하고 제조하는 형태

- 핵심 고객층은 젊음이들 -> 유행에는 민감하지만 경제적 여유는 없음 -> 싼 가격으로 구입해 한 계절만 입고 다음 계절에 새 옷을 구입함 -> ZARA의 사업 모델은 이런 구조를 바탕으로 함

(유니클로: 모두를 위한 'Basic'으로 승부한다)

- SPA형태를 취하고 있다. 자사에서 제품을 기획하고 제조하는 형태

- ZARA와는 정반대의 전략.

- 유행에도 관계 없고 연령, 성별, 국적, 문화에도 관계없이 많은 사람이 입고 싶어 하는 좋은 옷이 있다고 전제함 -> 이릴 '베이직'이라 부르면 유행을 추구하지 않는 전략을 세움...(모두를 위한 제품)

- 많은 양을 안정적으로 판매하기 때문에 생산하는 원가도 크게 낮출 수 있음

(포인트: 전문 지식보다 고객의 취향을 아는 직원)

- 매장의 판매원을 채용할 때 고객과 같은 연령층에 같은 취향을 가진 사람을 채용함. 고객의 니즈를 정확히 파악하기 때문임..

- 제품 기획자 역시 고객과 같은 연령층으로 같은 취향을 가진 사람 중에서 채용한다.

- 고객의 입장을 이해하려면 오히려 전문 훈련을 받은 디자이너가 없는 편이 좋을지도 모른다.

--> 동의한다. 대기업에 있으면서 신상품/서비스를 심의하는 경우를 많이 본다. 초장부터 실패할 수 밖에 없는 것이 의사결정을 하는 대기업 임원들과 상품/서비스가 지향하는 고객군의 격차가 너무 크다는 것이다. 대기업 임원은 그 상품/서비스를 돈을 주고 구매하고, 살 이유나 상황이 아니다. 

--> 예를 들면 젊은 맞벌이 신혼 부부를 위한 유아용 교육 로봇 상품이라고 하자. 임원들은 손자/손녀들이 있을 나이고....젊었을 때부터 맞벌이 아니 었다. 그리고 맞벌이를 할 이유도 없이 잘살고, 유아와 놀아주거나 교육을 해 본 경험이 없거나 오래 되었다.. .이런 상황에서 무슨 결정의 질이 나오겠는가? 

--> 그러니 체감적으로 공감력이 떨어질 수 밖에 없다. 결정은 해야 겠고 하니 데이터를 요구하고, 세상에 없는 상품/서비스에 데이터는 없고...의사결정의 속도와 질은 떨어지고.. .악순환이 생기는 것이다.

 

모든 기업은 고유한 상황에서 성공했다.

 

경제 잡지 <포천>은 6년 연속해서 엔론을 미국에서 가장 혁신적인 기업으로 선정했다.

기업이 제대로 운영되고 있다면 평론가들은 무조건 칭찬한다. 그러다 파산하면 무조건 비판한다. 

이런 식이라면 기업의 성공과 실패 사례에서 제대로 배울 수가 없다.

--> 제3자 관점에서, 2차/3차 자료를 근거로 쓰는 것을 다 믿을 수는 없지만 그래도 사후에 제정신을 차라고 정리한 자료는 읽어 볼 필요가 있다. 대중들이 어떻게 미쳐 갔는지를 알 수 있으려면...

--> 엔론에 관한 자료는 내부자가 쓴 '탐욕의 실체', 엔론사태를 첫 폭로한 기자가 쓴 '엔론 스캔들'이 있다.

--> 이에 못지 않은 근래의 사례는 실리콘밸의 여성 잡스라는 '엘리자베스 홈스'의 사기극을 다룬 'Bad Blood'

경영자가 할 수 있는 건 성공할 확률을 높이는 작업뿐이다.

할 수 있는 작업은 확실하게 하고 위험을 관리하는 수밖에 없다. 이것이 사업이라는 게임의 본질이다.

--> 경영자들이 어떻게 (자연스럽게) 오만해 지는 가를 다룬 조직행동한 교수 유진 새들러-스미스의 책.. 참고

--> 나는  겸손함 그 자체는 살면서 아주 중요하다고 덕목이라로 생각한다. 읽지는 않았지만 대체로 겸손에 대해서는 기독교계의 책들이 많은 것 같다.... 이 분들은 "예수님께서는 끊임없이 높아지고 교만해지려는 인간의 본성이므로 끊임없이 낮은 대로 임하는 것, 낮아짐을 가르치렸다"고 한다. 하지만 2020년 일부 기독교인들이 보여주는 모습은 '겸손'이라고 보기에는 거리가 먼 것 같다.

--> 이 분의 말씀은 마침 임제의 언어로는 '살불살조'를 닮았다. 그러한 고매한 뜻이 있는 발언인지는 모르나.... 매우 그렇지 않을 것이라는 생각이 든다.

--> 하지만 박종진 앵커는 이런 주장도 하고 있고.... 사람마다 뭐 다른 거니까..  

읽이 필요가 없어 안 읽었지만 주장의 핵심은..."상대를 높이면 나도 올라간다. 굽실댈 바에야 다 같이 자랑하자."는 취지인 것 같다. 

사업이 성공하려면 세 자기 조건을 갖춰야 한다. 

지지 않는 전략  * 타사를 능가하는 노력 * 시대의 운 = 성공

--> 구스노키 겐 교수는 <스토리 경영> 에서 사업의 80%는 운이라고 말한다.  운이라는 것이 방점이 아니라 교수가 말한 "스타벅스의 직영 방식, 아마존의 거대 물류센터, 사우스웨스트 항공의 허브 공항을 사용하지 않는 방식 등의 사례를 들어 다른 사람에게 이야기하고 싶을 정도로 재미있는 스토리가 경영 전략의 진수"라는 것이 핵심이다. 

--> 교수님은 이런 스토리는 처음 들었을 때 비합리적으로 들린다는 것이다. 누가 들어도 합리적인 전략은 다른 경쟁사도 금방 따라 할 수 있지만 이런 비합리적인 것은 따라하지 않게 된다. 그래서 성공할 경우 경쟁력을 높인다고 한다.

--> 교수는 스토리에서 '합리적'으로 보여도 전체적인 맥락에서 '합리적인' 이런 역발상을 가리켜 'critical core'라고 말한다. 축구에서 'killer path'라 비유한다. 아무도 예상하지 못한 절묘한 패스로 득점에 연결되는 패스.....

 

예를 들어 도요타의 지지 않는 전략은 'Just-in-time'이다. 재고를 제로로 하면 여러 가지 문제를 동시에 해결할 수 있으므로 이 논리는 지지 않는 전략에 해당한다.

 

반드시 승리하는 전략을 만드는 것은 정말 어렵다. 거의 불가능하다.

그러나 지지 않는 전략은 만들 수 있다. 철저하게 지뢰를 제거하며 나가기 때문이다. 

지뢰를 제거하는 작업은 천재의 영감이나 반짝이는 아이디어에서 나오는 게 아니라 단조로운 작업이다. 

 

성공의 패턴은 다양하며 공통점이나 재현성이 없다. 그런데 실패의 패턴은 상당한 공통점이 있다.

실패의 패턴은 다음 세가지 경우다.

(1) 사업을 할 때 근본적으로 생각하는 방식에 문제가 있는 경우

- 교과서의 이론을 아무 생각 없이 그대로 사용한다.

- 의사결정의 수준과 속도가 균형을 이루지 못한다. 이것 저것 너무 많이 조사하면서 결정하지 않거나 결정하는 속도가 늦다.

- 근본적으로 출발점으로서의 논점이 어긋나 있다.

 

(2) 사업을 입안하는 단계에서 실패하는 경우

- 근본적으로 전략에 논리가 없다.

- 고객이 원하는 가치를 제공하지 않는다.

- 정성적인 논리만으로 만족하며 정량적인 숫자를 제대로 이해하지 않는다.

- 불확실성이나 위험에 충분히 대처하지 않는다.

- 지뢰를 너무 제거한 결과 전략이 날카롭지 못하다.

 

(3) 계획은 좋았지만 실행 단계에서 실패하는 경우

- 실행의 철저함이 부족하다.

- 실행하는 사람의 의식이나 행동이 변하지 않는다.

--> 글쎄. 이것이 수긍은 되지만 진짜로 가치가 있고 의미가 있는지는 모르겠다.

--> 이는 당연히 확률상 그런 것일 수 있다. 실패는 흔하고 성공은 매우 매우 드물다. 어렵다. 당연한 것이다. 

--> 만일 저 10가지 요인이 각 각 실패의 요인이라고 하면 10가지 중 하나가 생겨도 실패하는 것이다. 90%~100%로 실패가 발생할, 실패는 매우 흔하게 발생할 것이다. 성공하려면 10가지를 다 잘해야 한다. 0.0000000001%의 확률로 어머어마 하게 어려운 일이다. 

--> 또한 말장난 같지만 따지고 들면 저 틀을 그대로 유지하면 성공도 패턴이 있는 것이다. 문장을 뒤집으면 된다...생각방식도 잘했고 * 입안도 잘 했고 * 실행도 잘하면 되는 것이 아닌가?  예를 들면 교과서의 이론을 꼼꼼히 분석하여 사용한다. 의사결정의 수준과 속도에 균형을 이뤘다 등 등

-- > 또한 문장 자체도 문제가 있다. '균형을 이루지 못한다', '고객이 원하는 가치', '전략이 날카롭지 못하다' 등은 어느 정도 객관성을 보장할 수 없는 매우 정성적이고 주관적인 언어이다.  심하게 말하면, 말은 되나 어쩌라고?가 될 수 있는 표현이다. 

 

(2부. 성공하는 기업이 피해가는 8가지 실패의 패턴)

 

(6장. 생각하는 방식이 잘못되었다)

 

프레임을 사용해서 분석하는 것 자체가 목적이 되어 본래의 목적을 잊어버렸기 때문이다.

분석하는 목적은 의사결정과 행동에 있다. 분석의 결과는 구체적인 의사결정과 구체적인 행동으로 연결돼야 한다.

'그래서 어떻게 할 것인가? 그 결과 어떤 의사결정을 할 수 있는가? 그 결과 어떤 행동을 할 수 있는가?' 이런 질문에 답할 수 있어야 한다.

 

자신의 머리로 생각하는 과정을 생략하고 다른 사람이 생각한 프레임을 빌려와서 아무 생각 없이 그대로 사용하면 지금 이 문제를 이해할 수 없다.

 

분석 기법을 제대로 사용하려면...

언제나 불완전한 정보를 가지고 결정하는 게 사업의 상식이다.

정보가 불완전해서 결정할 수 없다고 생각하면 영원이 결정할 수 없다.

 

항상 더 상위에 있는 목적을 생각하지 않으면 논점이 어긋나기 쉽다.

어떻게 하면 이것을 달성할까라는 논점을 설정하기 전에 일단 멈추자. 그리고 생각하라.

'무엇을 위해서 이것을 달성하고 싶은가?'

 

(7장. 전략에 논리가 없다)

 

전략이란 기업의 미래상과 그것을 달성하기 위한 지도다.

- 기업이 '어떻게 되고 싶은가?'를 생각하고

- 이상적인 상태에 '어떻게 하면 도달할까?'를 생각한다.

 

지도에는 세 가지 요소가 있다.

(1) 목적지: 어떤 기업이 되고 싶은가? 

(2) 경로: 어떻게 하면 목적지에 도달할까?

(3) 관점: 무엇을 중요하게 생각하는가? 

 

ZARA의 목적지는 유행을 추구하는 고객에게 저렴한 가격으로 최신 유행의 옷을 제공하는 것이다.

유니클로의 목적지는 질리지 않는 좋은 품질의 옷을 전 세계 사람들에게 저렴한 가격으로 제공하는 것이다.

포인트의 목적지는 적당히 세련되고 평범한 20~30대 여성이 안심하고 구입할 수 있는 저렴한 가격의 제품을 제공하는 것이다.

 

목적지, 경로, 관점이라는 전략의 세 요소가 형태를 갖추고 있더라도 제대로 된 논리가 통하지 않으면 실행해보나 마나다... 논리와 논리간의 인과관계를 도식화 해 보는 것도 중요..... 논리 흐름도

(다중인격인 것처럼 전략을 세워라)

- 좋은 전략을 만들기 위해서는 긍정적인 사람이 되었다... 부정적인 사람이 되었다가....벌레의 눈을 가진 사람이 되었다가.... 새의 눈을 가진 사람도 되었다가....

(8장. 고객이 원하지 않는 가치를 제공한다)

 

'피아노를 사러 오는 사람이 원하는 가치는 피아노가 아니라 아이에게 좋은 정서 교육을 제공하는 것이다.'라는 가치를 추구한다. 야마하는 피아노 뿐 아니라 피아노 교육에까지 발을 디뎠다.

 

현장과 같은 환경에서 실제의 행동을 관찰하는 것이 중요하다. 이런 사고방식을 '야생의 사자'라는 표현으로 설명하는 사람도 있다. 동물원의 우리 속에 있는 사자를 아무리 정성껏 관찰해도 사자의 실제 행동은 알 수가 없다. 

 

(9장. 숫자에 대한 이해가 부족하다)

 

1조 원 규모로 감소한 매출을 보충하는 게 목적이라면 1,000억 정도의 신규 사업이 하나 성공했다고 해도 아무것도 아니다. ....만일 신규 사업의 성공률이 25%라고 한다면 신규 사업을 40개 시작하지 않으면 안된다....

(1,000억 * 0.25 * 40 = 1조)

이제 까지 전화라는 단일 사업만을 해오던 기업이 이질적인 신규 사업을 40개 시작한다는 것은 거의 불가능에 가까운 일이다.

--> 나 읽으라고 쓴 글 같다. 40개를 시작할 수는 있으나, 성공할 수도 거의 없다.

 

일정한 확률로 실패하는 것은 어쩔 수 없다고 하더라도 재기할 수 없는 실패는 절대로 하지 말아야 한다. 

감당할 수 있는 실패라면 다기 재기할 수 있다.

 

(10장. 리스크와 불확실성에 대처하지 않는다)

 

경제학자 프랭크 H. 나이트(Frank H. Knight)에 따르면

리스크는 무엇이 일어날 것인지는 알고 있지만 그것이 언제 어느 정도 일어날지는 모르는 경우다.

불확실성은 무엇이 일어날 것인지조차 예상할 수 없는 경우다. 따라서 리스크는 일어날 것 같은 정도를 확률로 표현할 수 있지만 불확실성은 확률로 표현할 수 없다.

--> 프랭크 하이너먼 나이트 (Frank Hyneman Knight)는 " 불확정적인 미래상황과 관련해 측정할 수 있는 위험과 측정할 수 없는 불확실성을 명확히 구별해야 한다." 고 했다...

--> 내가 개인적으로 아니라고 생각하고 웃은 문장은 이 책의 첫 문장이다..."경제학은, 더 정확하게 말해 이론 경제학은 사회과학 가운데 유일하게 정밀과학이라는 특이한 지위를 지향해온 학문이다."....ㅋㅋㅋ......

--> 마르크스는 이윤이 노동자에게 돌아갈 소득의 착취에서 발생한다고 했고, 나이트는 '사물의 내재적이고 절대적인 예측불가능성에서 생겨난다고 했다.'

--> 2020년 8월... 코로나19사태가 종식되기는 할텐데 언제 일지 모르니 코로나19 종식은 리스크인가? 코로나19사태로 2.5단계 사회적 거리가 발표 되었는데, 앞으로 코로나19가 어떻게 될지 예상할 수 없으니 이건 불확실성인가? 

미래 시나리오에 의존하지 마라.

근본적으로 예정조화와 수렴치가 존재한다는 사고 방식 자체가 성립하기 어렵다.

---> 동의한다. 이렇기 때문에 전략기획분야에서 한 동안 떴던 개념이 시나리오 플래닝이 내 책장에서 사라져 버린  것이다. 실무에서도 안 쓴다.  그러나, 계속 책은 더러 나오기는 한다.

재미있거나 좋은 아이디어가 있으면 즉시 실행해 본다. 반응이 좋으면 계속 진행하고 반응이 없으면 수정하거나 중단한다.... 이 방법은 극단적인 경우 최종 목적지조차 명확하지 않다.

--> 새로운 시대에 이것이 맞는데.. 대기업일 수록 실행이 어렵다. 이미 가진 것이 많기 때문이다. 

(11장. 지뢰를 지나치게 제거한다)

 

대부분의 지뢰에는 공통의 패턴이 있기 때문에 어느 정도 체크리스트로 정리될 수 있다.

--> 타당하고 (적당히 꼭 필요한 곳에 적절하게 쓰면) 유용하다. 이 분야에 내 책장을 차지한 가장 좋은 책은 아툴 가완디 (Atul Gawande)가 쓴 책이다.... 저자가 말하는 체크 리스트는 좋은 체크 리스트를 말하는 것이다.

--> "체크리스트는 실수와 실패를 방지하기 위해 중요한 사항을 체크하는 역할을 하는 도구지 일을 하는 방법이나 과정을 알려주는 매뉴얼은 아니다. 현장을 알지 못하는 사람은 매뉴얼과 체크리스트를 혼동해 ‘나쁜’ 체크리스트를 만들기 십상이다. 나쁜 체크리스트는 쓸데없이 많은 정보를 담고 있으며 아무 효력을 발휘하지 못한다. 반면 ‘좋은’ 체크리스트는 가장 중요하고 필수적인 단계를 일깨워주며 팀워크를 만들어낸다. 그리고 긴박하고 중요한 상황에서 더욱 빛을 발한다."

 

 

(12장. 철저하게 실행하지 못한다)

 

어떤 일을 하더라도 누가(who), 무엇을(what), 언제까지(when) 달성할 것인가라는 세 요소가 정해져 있지 않으면 실행할 수 없다.

전략을 실행한다는 것은 하나하나의 작은 부가가치를 부과하는 것과 같다.

--> 바로 이것이다. 모든 기업의 활동은 연결되어 있다는 것보다 더 중요한 것이 이윤창출에 기여하면서 연결되어야 한다는 포터옹의 주장..

실행의 전략의 10배 더 많은 노력이 필요하다.

전략을 과대평가하고 실행의 중요성을 과소평가하는 경향이 있는 것 같다....

외부 컨설턴트에게 돈을 주고 만드는 전략은 진정한 의미에서 차별화 요인이 될 수 없다. 돈으로 살 수 있는 것이라면 경쟁 기업도 마찬가지로 외부 컨설턴트를 고용해서 전략을 만들 수 있다....

돈으로 살 수 없고 외부에서 가져오지 못하는 것이야말로 진정한 의미의 차별화다... 바로 '실행력'.....

 

아이디어를 생각하는 데 필요한 노력을 1이라고 한다면

단순히 한번 실행해보는 것은 10배의 노력이 필요하다.

그리고 제대로 실행하고 성과를 얻으려면 100배의 노력이 필요하다.

 

(13장. 의식과 행동이 바뀌지 않는다)

 

사람의 행동을 바꿀 때의 장애물은 세 가지가 있다. ready- willing - able 즉, 머리 - 마음- 몸이다. 

실패한 기업을 보면 잘못된 장소에 잘못된 약을 사용하는 경우가 많다. 직원들은 머리로 이해하지 못하고 있는데 회사에서는 열심히 몸에 효과적인 약을 바른다. 머리에 필요한 약은 정보를 공유하는 것이다. 몸에 효과적인 약은 교육과 도구의 개발이다. 마음과 몸이 따라가지 못하는데 머리에 효과적인 정보 공유만 하기도 한다. 행동을 바꾸고 싶다면 머리, 마음, 몸이라는 세 가지 장애물을 파악하고 적절한 대책을 세워야 한다.

---> Wow.... 좋은 비유...

 

 

(14장. 실패하는 경영에서 성공하는 경영으로)

 

사업의 본질은 간단하다. 동질화하면 천천히 죽는다. 이질화하면 실패할 확률이 높다.

[ 자평 ]

 

컨설턴트들이 쓴 책을 좋아했다. 이유는 단순하다.

적어도 컨설턴트를 하려면 고객을 이해시키고 설득시키기 위해 틀을 잡고, 데이터를 갈아서, 논리를 엮어서, 하나이 스토리로 뽑아서 쉽게 쓰고 말하는 훈련을 받는다.

그 중에서 특출한 사람 중 욕망이 있는 사람들 (대중적으로 이름은 개인적, 또는 회사를 차려서 기업의 홍보수단이 필요한) 중 중/상의 경험과 실력은 있는 사람들이 책을 내기 때문이다. 

즉, 컨설턴트들이 쓴 책은 평균이상의 질이 나올 수 밖에 없다는 것이다.

 

2000년 이전과 초반, 미국 컨설턴트나 일본 컨설턴트들의 책 중 꽤 읽은 만한 책들이 있었다. 

(물론 그 이전에는 톰 피터스와 오마에 겐이치 같은 분들이 있었지만 너무 오래된 분들이고..)

가장 유명하게 히트를 친 것은 에단 라지엘 (Ethan M. Rasiel)가 쓰고 1999년에 나온 아래 책이 아닐까 싶다. 

일본 컨설턴트 중에서는 미국 'McKinsey & Company' 출신인 '사이토 요시노리'가 아마 초기 대표적이지 않았나 싶다.

당시 국내 저자는 아마 이성용대표가 거의 독보적이지 않았나 싶다.

이 책은 BCG출신으로 20년 이상 컨설팅을 하고 회사를 차린 분이 썼다.

국내는 이 책과 함께 총 두권의 책이 번역되었고 다 읽어 보았고 괜찮았다.

그는 컨설팅을 하면서 아래와 같은 깨달음을 얻었다고 한다.

"경영에서는 '해야 할 일과 해서는 안되는 일'이 있다. 경영에서 하지 말아야 할 일을 피해가야 성공의 확률을 높일 수 이있다." 

 

책 내용 중 특히 자라, 유니클로, 포인트를 비교하면서 관점과 목적이 다르면 상품을 중심으로 한 기업의 운영체계가 어떻게 달라지는 설명하는 부분 등은 참 좋았다. 

 

또한 2부. 성공하는 기업이 피해가는 8가지 실패의 패턴도 괜찮았다. 흔히 기업에서 보이는 현상이다.