시간경쟁우위 실시간 기업 by Peter Fingar

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실시간 기업의 이상적인 모습은 내재된 업무규칙에 따라 자동화된 프로세스가 연속적으로 관찰되고 빠르게 반응하며, 정보가 방해 없이 흘러가는 회사이다.

 

실기간 기업은 CRM, 공급망 이벤트 관리, ERM(기업간 연관 관리), PRM(파트너 연관 관리), 컨텐트 관리, 고객분석, BI, 최적화, 예측 및 시뮬레이션 등의 프로세스를 아우르는 결정체라고 할 수 있다.

 

우위를 점한다는 것은 고객 솔루션 기업(Amazon, Charles Schwab)이나 제품혁신 기업(3M)보다 프로세스의 우수성을 요구하는 '가치 네트워크 기획 기업'(Cisco, Dell) 등이 특히 중요할 것이다.

--> 2000 초/중반은 그랬을 것이다. 그러나 2020년 현재는 고객 솔루션 기업의 대표주자 아마존과 제품혁신 기업의 대표주자 애플이 세상을 잡아 먹고 있다.

 

시간 기반 경쟁의 두 가지 주요 측면..

(1) 응답시간(지연타임, 리드타임, 재고회전율, 사이클타임은 절대 만족하지 않는 고객의 요구를 맞추기 위해 최소화되어야한다)

(2) 구조 조정시간(조직 재편성, 자산 재분배, 업무 프로세스 변환, 전략에서 실행까지의 시간들은 탁월한 관리를 요하는 일종의 도전이다)

 

상급 관리자들은 비용에서 시간으로 경영 포커스를 옮겨야 하고, 경영 목적을 관리와 기능의 최적화에서 '조직 전체 가치 공급망' 도처에서 시간을 줄일 수 있는 방안을 제공하는 방향으로 옮겨야 한다. 시간은 최고의 '경쟁요소'이다!.

 

아키텍처: 어떤 목적을 위해 최적화를 제공하도록 고안된 구조를 만들기 위해 다양한 구성 요소를 배치하고 연결하는 것. 모든 구조들은 아키텍처가 명시적으로 정의되었건 되지 않았건 간에 아키텍러를 가지고 있다.

 

비즈니스 아키텍처

- 두 가지 주요한 요소를 가진다 (땅, 노동, 빌딩, 현금과 장비 등 유형자본 자산과 비즈니스 작업을 수행하기 위해 조직화된 무형 자산)

- 작업 중심이 아키텍처

- 네 가지 아키텍처 개체들을 요구함

(1) 전략: 목표를 정하고, 성취되어야 할 것이 무엇인가를 정의. 혁신에 관한 내용. 

(2) 작업 계획: 목표에 도달하기 위해 어떻게 작업이 조직화되어야 하는가에 관한 것. 고객에게 가치를 전달하기 위해 수행되어야 하는 모든 협업, 수행, 트랜잭션 처리 등을 포함

(3) 작업 처리: 계획을 수행하는 것. 고객을 위한 결과를 생성하는 작업 계획을 실행하는 것....작업 처리를 원하는 결과를 얻기 위해 사람들과 컴퓨터로 수행되는 각각의 일과 활동에 대해 명령하고 제어하는 것

(4) 작업: 사람과 기계에 의해 수행되는 각각의 분리된 일과 활동

 

주요 활동은 직접적으로 제품이나 서비스의 생성, 판매, 배송, AS에 관계되는 것..

업무 프로세스 (Business Process)

- 원하는 결과 또는 목표를 달성하기 위하여 자동화된 시스템과 개인간에 수행되는 모든 협업적(collaborative)이고 트랜잭션인(transactional)인 작업의 처음부터 끝까지(end-to-end)의 연결된 집합을 말함

지난 십여 년 간의 기업 데이터 모델과 데이터베이스 위에 ERP 시스템에 세워졌듯이, 디지털화된 프로세스와 관리 체계는 실시간 기업의 새로운 기반이 되었다.

--> 당시에는 이러한 프로세스 자동화에 대한 답이  BPA(Business Process Automaton), BPM(Business Process Management) 과 BPMS가 될 것이라 생각했다.

--> 2020년 BPM이란 용어를 들어 본지 오래 되었다. 요즈음 가끔 RPA라고 하는 유사한 놈이 얼굴을 내미는 것 같다.

 

과거 십년 동안 기업들은 본부로 들어오는 정보를 관리하는 업무 프로세스를 자동화하는 데 많은 노력을 하였다(회사 활동의 40% 정도). 실시간 기업은 바깥 세계와 회사가 상호작용하며 사업을 수행하는 외향적 인간 중심의 업무 프로세스, 즉 나머지 60%의 프로세스를 자동화하는 것이다. 이러한 외향적 프로세스야말로 기업 운영상의 핵심 활동인 것이다.

 

강력한 회사를 본다면 그 회사의 1/4은 전략이고 나머지 3/4는 업무 프로세스라고 생각할 수 있다.

 

우리가 업무 프로세스가 근본적으로는 인간과 관련된 현상이라는 것을 이해한다면, 사람이 깊숙이 관여된 프로세스야말로 가장 중요한 프로세스이다. 왜냐하면 이런 프로세스를 동작하도록 만들어주는 것은 예외조건을 잘 처리할 수 있는 능력을 가진 사람이기 때문이다.

 

아마존 닷컴은 21세기에 성공적으로 경쟁하고자 하는 기업들에게 많은 교훈을 제공하고 있다.

속도, 기민성, Coopetion 및 서비스야 말로 21세기 경쟁이 핵심이다.

기술로 구현된 속도, 기민성, coopetition 및 서비스인 것이다. 

(1) 아마존의 전산 기술은 빠르고 우수하다.

- 고객이 스스로 구매행동을 할 수 있도록 매우 개인화되고 설득력 있는 내용을 실시간으로 제공하는 기술

- 우수한 기술을 이용하여 판매 후 고객서비스 제공까지를 포괄하는 전반적인 기업 운영의 경쟁력을 확보하고 있다.

(2) 아마존은 기민하다.

- 재빠르게 협업....고객에게 설득력 있는 가치를 제공....실행할 수 있는 기민성

(3) Coopetiton(경쟁사와 상호이익을 위하여 협력하는) 개념에 긍정적

- 기존 시장구조를 변화시키는 새로운 사업구조를 창조.....전략적으로 경쟁

--> 2005년 아마존과 2020년 아마존은 비교가 되지 않는다. 

--> 이미 2005년에도 이 정도 였는데 지금은 어느 정도가 되었겠는가.. 소름끼치는 놈들이 되었을 것이다.

--> 노동자의 한 사람으로서 아마존이 기업이 지향할 좋은 기업은 아니라고 생각한다. 그러나 자본가, 사회적으로는 지향될 수 밖에 없는 기업이라고 생각한다. 그 점이 슬프다. 

--> 램 차란 (Ram Charan)은 최근 책에서 아마존의 초격차 경영 시스템 중 3번째를 'AI기반 데이터 및 측정 시스템'이라고 하여 설명한다. 

프로세스 시스템을 위한 기술 아키텍처

- 다섯 개층(정보 서비스, 통합 서비스, 상호작용 서비스, 교환 서비스, 협력 서비스)로 구성

- 미래의 회사를 움직이는 데에 사용될 시스템의 세 가지 카테고리

(1) 기록 체계(System of Record): 기록DB에 의해 지원되는 전통적인 ERP 기능의 대부분을 포함하는 제품, 고객, 자산, 공급자, 종업원에 대한 데이터의 일관된 표현

(2) 프로세스 체계(System of Process): 각각의 사업부서는 중요 비즈니스 프로세스를 실행하고 관리하는 반면, 전체적으로 일관적인 기업 운영 방식을 제공

(3) 벤처 체계(System of Venture): 회사가 외부 요소들과 특정한 벤처를 형성하는 것을 가능하게 하고 정보기술을 가치 생산 활동의 중심에 놓는다.

업무 자동화의 처음 15년 동안, IT는 업무들을 자동화시켰다. 향후 15년 동안엔 BPM 시스템은 마치 CAD/CAM 시스템이, 자동차 디자어너들을 개념적인 디자인 수준에서 일하게 하고 그 결과가 자동차 생산에 사용될 수 있도록 했듯이 IT를 자동화할 것이다.

---> 2005년에는 나도 그렇게 되리라 보았다. 하지만 아직도 그렇게 되지는 않고 있다. Data와 달리 프로세스라는 것은 그렇게 만만치가 아는 가 보다.

 

동료들 사이에 수평적으로 흐르는 아주 작은 비트의

실시간 기업을 만드는 것...새로운 것을 향해 나가고 오래된 것을 버리는(turing on the new, unplugging the old) 프로세스와 세 가지 차원 프로세스 : 디지털, 투자수익(return of investment)의 극대화, 디지털 신호음(digital dial tone) 전달에서 이루어진 합

 

미래의 경쟁은 회사가 이론에서 실제까지 비지니스 민첩성을 인지할 것을 요구한다.

회사들이 진정으로 원하는 것은 자본 집약적(asset-intensive)인 기업업무 과정(business cycle)을 관리하는 것...

업무주기관리는 회사의 효율성, 민첩성, 전반적인 생산성에 필수적이다. 

정보표류 감소, 정보 동기화 증가와 지연 없는 정보 전달은 업무주기관리의 중요 요소들이다.

ERP에 들어간 기업경영 프로세스들은 한 번의 리엔지니어링 작업을 거쳐 시작된 후에는 콘크리트 조형물처럼 정형화되어 버린다. 게다가, ERP 시스템들은 내부개선에 초점이 맞춰져서 우선 후선 업무(back-office)를 정형화하며, 회사의 경계 안을 벗어나지 않고 있다. 

프로세스를 관리하는 실시간 기업을 만드는 일은

- 기능 지향적 성향을 가진 경영자들의 정신적인 모델과

- 조직의 전체를 생각하는 기업경영 프로세스,

- 변화를 위한 점진적 접근 등의 것들을 바꾸어야 가능하다.

 

1990년대 BPM이 실패한 주요 원인 중의 하나는 실제로 일을 하는 사람들의 문제를 망각하였다는 것이다. 

효과적인 프로세스를 만드는 것은 사람이며, 전략 실행의 가장 필수적인 측면 중의 하나는 전략적 방향과 기업의 승리를 도와줄 중요 요인에 대한 사람들의 이해의 공유라는 것을 기억하여야 한다.

--> 여기서 말하는 1990년대 BPM은 마이클 해머의 리엔지니어링과 BPR을 말하는 것이라고 본다. 

--> 노동자로서는 듣기 좋은데 사람들의 이해가 승리의 핵심일까? 2020년 가장 잘 나간다는 아마존과 애플을 보면 사람들의 이해가 가장 중요한 승리 요인인지는 난 잘 모르겠다....오히려 인간을 배제한 IT를 활용한 최적화가 아닐까 싶다? 

사람과 프로세스, 그리고 기술의 효과적인 조화는 프로세스 관리 중심적 기업으로의 변화에 대한 도전이다.

이러한 세 가지 중요 변수를 마음에 두어라. 

--> 저자의 말씀은 전략의 핵심은 '전략 = 사람+ 프로세스+기술', '시스템 = 개념 + 구조+ 프로세스'다.

--> 그럴 것 같고, 그랬으면 좋겠다. 하지만 위에 세 요소 중 사람은 자꾸 인공지능으로 대체될 것,,, 아니면 기존 보다는 상대한 비중을 차지할 것으로 보인다. 즉, 사람이 꽤 중요한 요소가 아닐 수도 있다는 생각이 든다.....

 

(가치망 평가)

- 외부에서 기업 내부로 가치망 전체에 존재하는 기업경영 프로세스를 높은 수준으로 모델링하는 것

- 평가의 거의 모든 과정은 고객의 구매 유형과 행동양식에 의해 주도되어야 한다는 사실이 중요

- 주요 작업 활동, 작업단계 그리고 작업 종료 - 이관 등이 거의 모든 가치망을 거쳐서 파악된다. 고객은 모든 것의 중심에 있는 것

- 전략 수립은 가치망 분석의 주요 결과물..

- 전략 수립은 비전을 창조하고, 시장의 기회를 구성하며, 주요 목표를 설정하고, 목표와 성과를 측정하기 위한 지표를 정의하며, 선택된 목표에 도달하는 데에 필요한 작업의 우선순위를 결정하고, 조직구조의 초안을 정의한다. 

- 가치망 안의 모든 당사자의 참여는 반드시 프로세스에 포함되어 있어야 한다.

 

(구조적 리팩토링)

- 현재의 플랫폼이나 네트워크, 어플리케이션, 데이터베이스 내용이 어떻게 새로운 프레임워크에 적용되고 통합되는지를 결정하기 위하여 기존의 구조는 반드시 분석되어야 함

- 현재의 데이터 중심 기술과 구조가 어떻게 미래의 프로세스 중심적은 플랫폼으로 통합될 수 있는지를 결정하는 데에 도움을 줌

 

(초기의 프로세스 지향적 구조)

- 구조적 리팩토링으로 목표, 요구사항, 제약조건의 초안이 나오고 이를 바탕으로 다음 단계에서 초기의 프로세스 중심적 구조를 설계하게 됨

 

(기본적 개념 증명 시험 프로젝트)

- 위험관리의 개념 하에서 도입되는 개념증명 프로젝트는 어느 정도 관리할 수 있는 환경 하에서 새로운 개념을 시험적으로 도입하도록 해줌

- 목표는 위험을 균형화하는 것과 설계의 여러 가설들을 빠르게 증명하는 것

 

(구현)

- 점증적 구현...

 

실시간 기업은 기업 운영 성과를 극대화하기 위한 사람, 회사, 컴퓨터, 어플리케이션에 걸쳐 지연 없는 기업경영 프로세스를 전개하는 시장 지향적인 회사이다. 또 전체 가치망을 최적화하고 모든 시장 변화에 혁신적으로 적응하도록 하는 감지(sense)와 반응(response)을 위한 하부구조를 구현한다.

 

[ 자평 ]

 

2004년에 나온 책이다.

당시 Real time Enterprise 개념은 잠시 유행한 첨단 컨셉이었다.

 

경영학적으로는 '감지-반응' 기업이라는 개념이, IT적으로는  RTE라는 개념이 부부처럼 짝을 맺어 잠시 유행했었다.

2020년에 다시 읽어 보니 이 책이 가진 문제의식과 방법론에서 일부 기술적 사항(BPM,SOA 등)은 이제는 맞지 않지만 (아니 쓰이지, 아니 아직 도래하지 않았지만) 전체적 생각은 낡지 않았다고 본다.

요즈음에는 같은 문제의식과 방법제안을 다들 '디지털 트렌스포메이션'이란 이름으로 재포장하여 난리들이지 않은가...

다만 방법을 구현하는 기술상에서 당시에 IT전문가들의 데이터 -> 프로세스 -> 정보 -> 경영의사결정의 질/속도 향상으로 미래를 전망했던 것 같다. 나도 그렇게 될 것 같았다. 하지만 프로세스의 디지털화에서 장벽이 생긴 듯 하다... 거기에서 IT는 더 이상 ERP만큼의 해법을 내놓지 못하고 주저 앉았다.

 

2010년 이후 기계학습, 딥러닝 등의 기술적인 성과가 급격히 증가했다. 이에 따라 앞으로는

데이터 --> 많은 데이터 + 인공지능 --> 경영의사결정의 질/속도 향상으로 바로 이어지지 않을까 싶다.

즉, 데이터에 규칙을 부여하고 정렬해 주던 상위 개념인 프로세스가 의미가 없어지지 않을까 싶다....

 

저자는 이렇게 말한다. "실시간 기업은 한순간의 변화의 이벤트가 아니다. 그것은 기업경영의 한 방법인 것이다."

나는 한 방법이 아니라, 모든 CEO들의 지향점인 것처럼 보인다. 특히 정보(아니 요즈음 데이터가 신이라고 하니 데이터)가 더욱 더 중요해 지는 시대에는.......

 

그렇다면 저자의 말처럼 "미래는 종착지가 아니라, 우리만의 창조물"이라는 말에 의하면

2020년 가장 실시간 기업에 맞는 기업이 가장 잘 나가는 기업인지 모른다.