경영자가 된다는 것 by 이타마 히로유키

 

[ 밑줄/연결 ]

 

(1장) 인간 조직의 역학

 

1. 조직의 역학: 인간의 본성은 '선하지만 약하다'

 

역학이란 어떤 요인이 작용하면 다양한 형태로 반작용이 발생하는 것을 일컫는다..

파급 효과들을 고려하는 것이 바로 역학을 생각하는 자세다.

작용과 반작용의 관계를 미리 예측하는 것이 '역학을 생각한다는 자세'다.

'역학을 생각한다'는 것은 적어도 두 가지 의미를 가진다.

1) 역학에서 발생하는 반작용, 파급 효과, 추돌 현상 등ㅇ에 대해 '지렛대'를 활용해 경영 효과를 높이는 시도.

2) 역학이 만들어낼 소용돌이를 예측하고, 그 소용돌이에 휘말려들지 않도록 대비책을 마련하는 것

 

--> 100% 맞는 말이지만, 1,000%로 실행하기 어려운 말이다. 이것이 가능하다는 말일까? 

--> 시스템 사고를 주장하는 사람들은 얼핏 비슷한 주장을 하기도 한다.

--> 시스템 사고 방식으로 이렇게 그려 볼 수는 있지만 이렇게 생각하고 행동하는 것이 가능할까? 나는 회의적이다.

 

미국 기업 경영자는 단기 지향적이며 주주를 많이 배려한다. 반면

일본 기업 경영자는 장기 지향적이며 주주 못지않게 종업원을 중시한다.

전자가 시장 지향형 경영 시스템, 후자를 조직 지향형 경영 시스템이라고 명명하고 있다.

 

누적된 낡은 '경영의 역학'을 이겨낼 새로운 역학을 창출하지 않는 한 경영 개혁은 불가능하다.

 

'인간은 선하지만 연약하다.'...나의 인간관은 '성약설(性弱說)'이다. 

조직을 경영하는 사람에게 가장 적절한 인간관이 바로 '성약설'이라고 생각한다.

--> 난 1,000% 동의한다. 내가 겪은 인간도 '생각하는 갈대'가 아니었다. 인간은 '약한 인간'이었다.

--> 인터넷에 이와 유사한 주장을, 자세히도 하는 분이 있다..(https://demastudio.tistory.com/265)

 

인간이 하나의 집단을 이루어 일을 같이 하면, 그들 사이에 심리와 정보 양면에서 '자극', 그리고 일에 대한 '반응'이라는 상호작용이 발생한다.....상호 자극과 쌍방향 커뮤니케이션리이라는, 심리적/정보적 상호작용이 자연스럽게 발생하는 것...

상호작용의 결과 반드시 '조직 역학'이 발생함..

(1) 좋든 나쁘든 '동화'의 역학이 발생함.. 좋은 점은 단결의 원동력이 됨. 나쁜 점은 개성이 말살됨

(2) 엔트로피 역학: 엔트로피란 물체나 열의 확산 정도를 표시하는 개념. 질서는 무질서를 향하고, 세상은 혼란스러워다. 개인적 욕망에 따르거나 나태해지거나 연약해지는 사람이 많기 때문...

(3) 도미노 역학: 집단 내에서는 파급 효과가 연쇄적으로 일어남.. 소수가 다수로 변해가는 것, 이것이 도미노 역학임

 

안정 상태에 있는 집단을 활성화시키려면, '뒤흔듦의 경영'이 필요함. 

흔들어 안정이란 잠에서 깨어나게 한 뒤, 새로운 방향으로 이끄는 경영..... 다섯 단계

(1) 뒤흔든다(또는 흔들리게 한다): 질서와 균형이라는 안정을 무너뜨리는 것

(2) 빛을 보지 못하고 있던 것을 찾아냄

     - 조직 구성원들이 시도하는 여러 행동 중에서 '반짝 빛나는 것'

     - 조직의 바람직한 모습을 시사하는 것'을 경영자가 포착해내는 것

     - 경영자가 철저히 찾아냄으로써,그것이 상징하는 방향성이 앞으로 조직 전체가 나아갈 방향임을 천명하는 것

(3) 길을 제시함: 방향성을 적절한 말로 표현하고 제시함.. 깃발을 걸기....깃발 = 목표, 전략

(4) 흐름을 만듦

     - 다수가 집단으로서 동시에 같은 방향으로 움직이는 상태(=흐름)을 만들고,

     - 다수가 그 흐름에 올라타는 구조를 만드는 것

(5) 마침표를 찍는다.(또는 임시 마침표를 찍는다)

    - 임시 마침표: 조직 구성원들이 흐름의 방향을 다시 확인하기 위해 멈춰서는 것

    - 그런 흐름의 방향에서 각자 해야 할 일을 마지막으로 점검하는 것

--> 100% 동의한다. 그러나 대부분은 CEO을 (1)단계만 주구장창 하다가 끝났다.

--> 로버트 서튼 교수도 굉장히 유사한 주장을 한다.

2. 경영 시스템의 역학: 구조가 정보와 권력을 왜곡한다.

 

경영자가 직원들에게 할 수 있는 일이라곤 '직원들의 행동에 영향을 미치는 것'이 유일하다..

 

싸움이 없는 조직은 존재하지 않는다. 싸움 막기에만 주력하다간 조직의 활기가 없어진다.

싸움과 영역 다툼을 불가피한 것으로 받아들이고, 건설적인 싸움이 가능한 경계선 확정 방법과 싸움의 건설적 활용을 생각해야 한다.

 

왜곡을 시정하는 핵심적 방법은 구조 자체를 흔들어버리는 것이다. 경영 시스템을 뒤흔들어 조직에 축적된 왜곡을 털어버리는 것이다. 

 

3. 현장의 역학: 경영과 현장 사이의 거리.

 

개입자(= 중간 계층)가 정보를 정확히 전달하겠다는 의지를 갖고 있더라도 왜곡은 발생한다.

(1) 전달의 잡음: 최초 발신자의 정보가 개입자에게조차 정확히 전달되지 않기 때문에 발생하는 왜곡

(2) 해석의 잡음: 전달받는 내용을 개입자가 자기 나름대로 해석해 타인에게  전달할 때 발생

(3) 표현의 잡음: 해석한 내용을 표현할 때 발생

전달 - 해석 - 표현이라는 세 가지 잡음이 발생함

 

잡음의 역할을 줄이는 또 다른 방법은 조직의 방침 통일, 언어 공유, 이념 공유 등이다.....

조직 내에서 사용하는 용어의 의미를 더욱 좁게 정의하고 공유하면 해석의 오류나 표현의 오류는 줄어들 것이다.

--> 굉장히 중요한 말이다. 

--> 심지어 회사에서 사용하는 일반적인 용어도 그 정의가 얼마나 다양한지 (정확하게 말하면 다양할 수 있는지..) 아래 책들을 읽어 보면 가관임을 알 수 있다.

(6장) 개혁의 역학

 

1. 개혁의 역학: 역사는 비약하지 않는다. 그러나 가속시킬 수는 있다.

 

'이렇게 철저히 할 줄이야'를 '연속적'으로 단행하는 것이다.

많은 개혁을 동시다발적으로 단행해야 한다. 그래서 '연속'인 것이다.

하나하나의 개혁을 극한까지 철저함을 기한다. '이렇게까지 철저히 할 줄이야!'라고 구성원들이 놀랄 정도로 철저히 개혁해야 한다. 그런 철저함이 큰 파동을 낳으며, 파동이 전체 조직을 가속시키게 된다.

--> 글쎄.....필요한 변화의 종류에 따라 다를 듯...

--> 이 책의 교수님보다 아래 책의 저자들의 고수인 이유가 있다. 변화의 종류에 따라 다르다.

 

 

조직에 훌륭한 개혁 에너지를 공급하는 세 가지 방법

(1) 개혁 리더의 개인적 리더십을 통한 에너지 공급: 솔선수범. 리더의 열정.

(2) 개혁안의 내용이 효율적으로 조합돼, 개혁 내용의 각 요소 간 상호작용에 의해 에너지가 자연적으로 방출되는 방법

(3) 개혁 프로세스의 진행 방법이 뛰어나 에너지가 발생하는 경우.. 훌륭한 실천 방식이 에너지를 창출하는 것

 

[ 자평 ] 버린다. 

 

2010년에 일본 경영학 교수가 쓴 책의 번역본이다.

당시에도 읽다가 지쳐 중간에 그만 두었다.

10년이 지난 2020 읽은 부분만 다시 보다가 지루하여 쓰레기 통에 버린다. 

 

이론가가 쓴 글과 경험자가 쓴 글은 금방 차이가 난다.

이론만 과도한 이론가가 쓴 글은 현실감이 떨어지고, 경험만 과도한 경험자가 쓴 글은 일반화가 떨어진다.

 

이 책에 써진 내용 자체가 무슨 문제가 있는 것은 아니다.

지극히 맞는 말이다. 지극히 완벽한 말은 지루하다.

행성은 태양을 중심으로 완벽한 원이 아니라 타원형으로 돈다고 한다.....

완벽함은 사기이거나 지루하다. 

 

철학자 하인츠 폰 푀르스터 (Heinz Von Foerster)은 아래 책에서 이렇게 썼다.

"진리를 말하는 사람은 거짓말쟁이라는 주장인데, 그는 세상을 참된 세상과 거짓된 세상으로 나누고 결국 진리의 이름으로 행해지는 폭력과 전쟁을 낳는다."고 했다.

 

경영학자이 상상하는 위대한 회사(great company), 영감을 주는 리더 등은 없다. 

세상에 그런 회사나 리더가 없다는 뜻이 아니라 경영학자들이 책에 써 놓은 그런 회사, 그런 리더는 없다는 것이다.

 

예를 들면 이 책의 저자는 띠지에 있는 아래와 같은 말이다.

"평범한 경영자는 지시한다. 좋은 경영자는 설명한다. 뛰어난 경영자는 모범이 된다. 

위대한 경영자는 직원들의 마음에 불을 붙인다."

 

우리 세대와 가장 가까운 현재를 살았고 자료가 가장 많이 남아 있는 리더였던 스티브 잡스를 보자.

그는 매우 엄청 지시했고, 매우 많이 소리를 질렀으며, 매우 많이 설명했다.

물론 매우 많은 모범을 보였고, 매우 많은 직원들에게 영감도 주었다.

(내 기준에서) 이런 경영학자들의 책을 더 이상 읽지 않는 이유, 필요 없다고 생각하는 이유는 크게 두 가지...

 

첫째, 어느 기업이라도 그 기업에 대하여 글이나 말로 표현되지 않은/못하는 것들이 차지하는 비중이 너무 크다.

하지만 이들의 연구는 기껏해야 2차 자료나 1차 자료라 해도 그 기업과 관련한 수명, 수십명의 인터뷰에 근거한다.

빈약하다.

둘째, 글이나 말로 표현되었다하더라도의 문제점......문장은 참이나 현실은 거짓인 것들이 있기 때문이다.

예를 들어 조던의 자유투 라인 덩크를 설명한다고 치자. 대충....

(1) 달려 온다

(2) 자유투 라인 (대충 4.5m)에서 공을 쥐고 골대로 날라 오른다.

(3) 농구공대에 접근하면 정확하게 공을 골대에 찍어 넣는다.

 

자 이것이 일종의 경영학자들이 정리하는 어떤 기업의 성공 법칙이다.

이걸 대중에게 팔고 조던의 자유투 라인 덩크 비법으로 파는 것이다. 따라 할 수 있을까? 

 

문장으로 정리가 되었다면 문장 자체로는 참이다. 

하지만 이 문장은 (일반인 뿐 아니라 웬만한 농구선수도 할 수가 없기 때문에) 무의미하거나 거짓이다.

 

예를 들어 '출산의 고통'이라는 문장을 아내와 내가 본다고 하자.

나는 아내가 출산을 하는 과정을 봤기 때문에 '출산'과정을 안다.

나는 애 낳는 것만큼 아프다는 결석을 두 번 정도 아파하다 수술을 받았기 때문에 육체적 고통도 안다.

이제 '출산의 고통'을 나는 두 경험을 합쳐서 비유적으로, 추정적으로 이해할 수 있다.

 

그렇더라도 아내가 경험은 '출산의 고통'이 내가 추정한 '출산의 고통일 것 같은 것'과 어느 정도 유사한지 나는 모른다.

하나는 진짜 경험이나 다른 하나의 추정된, 상상한 유비의 경험이기 때문이다..

 

모든 경영을 해 보지 않은 경영자들의 성공이론은 다 유비의 경험이다.

그리하여 크게 볼 큰 기대로 볼 필요가 없다. 

 

참고는 모르겠지만 (꼴 사납게) 경영의 구루나 4대 경영학자는 이런 추정질은 안해도 된다.....

내 머리로는 어떻게 경험하지 않은 분야의 전문가를 이렇게 숭배할 수 있는지 이해가 되지 않는다.

천문학과 달리 경영은 경험할 수 있는 분야다. 그런데 경험하지 않은 자들의 말을 왜 이리 숭배하는지 도대체????

 

경영구루니 경영멘토니 경영코치니 하는 문구로 덧칠한 책은 크게 믿을 바가 못된다고 생각하고 보면 크게 틀리지 않다.

진정한 고수는 검은띠 조차 필요 없는 법이다.