경영,과학에게 길을 묻다 by 유정식

[ 주요 내용 ]

 

ㅇ 경영학이 빠른 속도로 학문적 체계를 갖춰 나간 이유는 타 학문을 전략적으로 폭넓게 수용하여 경계를 지속적으로 확장해 나갔기 때문이다. 

 

ㅇ 심리학을 받아들여 조직행동론을 수립하고, 수학과 통계학을 바탕으로 회계학과 재무학의 토대를 쌓았다. 경제학과 게임이론 등을 수용하여 경영전략이론으로 발전시키고, 정보기술을을 경영에 접목하여 경영정보시스템이란 분과도 탄생시켰다.

 

ㅇ 통섭, 사회생물학자 에드워드 윌슨이 주창하는 개념으로서 인문학, 사회과학, 예술 등이 모두 인간에 대한 학문이기 때문에 유전학, 진화론, 뇌과학 등의 생물학을 기반으로 재해석하고 통합하는 것이 가능하다는 생각...

 

ㅇ 찰스 린드블룸 교수는 "현실의 복잡성을 완전하게 분석하는 것은 사실상 불가능하기 때문에 주어진 정보와 처한 사항에 맞춰 최상의 결정을 하고 실행을 하면서 고쳐가는 것이 가장 현실적이고 효과적인 방법"이라고 역설했다.

 

ㅇ 바로 면역세포의 '어림짐작' 매커니즘.....환경이 급변할수록 어림짐작에 의한 빠른 대처가 효과적이라는 것을 우리 몸이 진화적으로 체득....

 

ㅇ 프리드리히 하이에크는 시장경제가 계획경제보다 우월한 이유를 다양한 의견수렴을 통해 단계적으로 한걸음씩 '더듬어' 나아가기 때문이라고 말한다.

 

ㅇ 영국의 역사학자 베러클러프..."우리가 배우는 역사는 비록 사실에 기초하고 있다고 해도, 엄격히 말하면 결코 사실 그것이 아니라 널리 승인된 일련의 판단들이다."

 

ㅇ 사상가 이사야 벌린이 "전쟁의 역사에서 포연이 걷히고 승자가 정해지면 승리를 거둔 장군이 모든 영광을 독차지한다."....역사는 성공한 자만을 기억한다.

 

ㅇ 어떤 조건과 맥락하에서 성공을 이끌어 냈는지를 먼저 깨닫는 것이 중요하다. 그 보다 더 중요한 것은 크리스텐슨이 말하듯 그러한 성공요소가 우리 회사의 미래에도 과연 유효한가를 평가하는 일이다.

 

ㅇ 베토벤의 오류...사람들이 과정과 결과가 서로 비슷할 것이라는 편견을 가지고 있다는 걸 꼬집는 말...어떤 기업이 성공 스토리의 주인공으로 화려하게 등장할 때 으레 그곳엔 성공할 수 밖에 없는 이유가 존재할 거라 믿는 것도 베토벤 오류의 한가지...누구나 상식적으로 알고 있는 평범한 것이 그 회사의 성공요소임에도 불구하고 신선하고 예외적이며 특이하게 보이는 무엇인가를 찾아내려 한다....마샬 골드스미스는 "어떤 행동에도 불구하고 발생한 성공을, 어떤 행동으로 인하여 발생한 성공과 혼돈해서는 안된다."고 지적한다.

 

ㅇ 'P이면 Q이다'가 참이라고 해서 'Q이면 P이다'를 반드시 참이라고 말할 수 없다는 것이다.....'성공한 기업은 복리후생이 잘 되어 있다'를 '복리후생을 잘 갖추면 성공한 기업이 된다'라고 잘못 이해한 논리적 오류가 심심찮게 발견된다.

 

ㅇ 사람들은 자신의 선택을 바꾸고 난 후에 발생한 실패를 더 아쉬워한다. 자신의 선택을 고수해서 얻는 실패는 그냥 운이 없다고 스스로를 위로하는 경향이 있다.

 

ㅇ 무엇보다도 일관성 있는 태도를 유지해야 한다는 강박관념 때문이다. 한번 결정한 것을 번복하게 되면 리더로서의 권위와 이미지가 실추된다고 여기기 때문에 웬만해서는 결정을 바꾸려 하지 않는다.

 

ㅇ 어떤 사안을 진행하기로 결정하고 나면 결정하지 않았을 때보다 그 사안에 거는 기대감이 커지기 때문이다.

 

ㅇ 다수를 기준으로 나의 행동이나 의견을 판단하는 것을 '사회적 증거 현상'이라고 하며, 다수의 의견을 따라가다가 잘못된 선택을 하는 경우를 '다수의 무지'라고 부른다.

 

 

ㅇ 조직분위기가 침체되고 복지부동으로 일관하는 구성원들이 많다면 '미래/변화' 또는 '목표/결과' 지향의 리더십이 필요하면, 내부관리가 엉성하고 조직원들의 사기가 저하되어 있다면 '사람/조직'또는 '현재/안정' 지향의 리더십이 요구된다.....리더십이라는 '문화적 유전자'의 다양성을 확보해야 한다는 것이다.

 

ㅇ 환경이 좋은 상태에서 더 많은 공격성이 발견되는 것이 생태계의 일반적인 현상이다.

 

ㅇ 무리 내에서 급격하게 서열과 신분이 상승되면....승리감과 성취감에 도취된다. 승리감은 테스토스테론의 분비를 촉진시키고, 분비된 테스토스테론은 개체로 하여금 예전보다 더욱 대담하게 생각하고 공격적으로 행동하려는 경향을 상승시키고 강화하는, 소위 '양의 되먹임'을 일으킨다.

 

ㅇ 배고픈 기업들이 내놓는 공격경영은 그동안 먹어 온 익숙한 먹이를 그저 더 열심히 찾아보자는 차원에 불과하다.

 

ㅇ 세로토닌의 생성은 2,500럭스 이상의 빛에서 왕성해진다. 햇살 좋은 날의 산책이 좋은 건 이 때문이다. 사무실의 생산성을 높이려면 사무실의 광도를 높이는 것이 좋다. 직원들이 아침을 거르지 않도록 캠페인을 벌이거나 회사에서 아침을 제공하는 것도 좋다. 아침식사가 세로토닌의 수치를 높이기 때문이다.

 

ㅇ 기업이 오래될수록 보수적 색채를 띠는 이유는 선임자들이 남긴 시스템과 인프라 때문...그것들은 조직을 지탱하는 힘이긴 하지만 후임자들의 사고와 행동을 오랫동안 지배하기도 한다.

 

ㅇ 진화된 고등생물일수록 정크DNA가 많이 나타난다는 사실은 인간의 사회성, 학습, 발명 등 다른 생물과 비교되지 않는 고도의 능력과 복잡성이 바로 정크 DNA의 세밀한 유전자 발현 통제의 결과일수독 있다는 가설에 신빙성을 더해준다.

 

ㅇ 어쩌면 정크 DNA는 돌연변이가 폭발적으로 일어나도록 (그래야 환경에 적합한 돌연변이가 나타날 가능성이 커진다) 일종의 촉매 역할을 하는 것인지도 모른다.

 

ㅇ 리더들은 통제할 수 없어서가 아니라 통제할 수 있는 권한을 가지고 있기에 우연을 싫어하는 모습을 보인다......조직이 자기 마음과 달리 우연적으로 운영되는 상황을 본인이 가진 통제력에 대한 도전으로 보기  때문...이때 가장 많이 궁리해 내는 아이디어가 바로 자신의 통제권을 사용해 '군기'를 잡거나 '운영체계를 재구축'하는 것이다.

 

ㅇ 우연은 불확실성이고 불확실성은 위험이라는 생각은 아주 단선적인 사고방식이다. 경제학자 헤르베르트 기어슈는 "한번도 비행기를 놓쳐보지 않은 사람은 그만큼 시간을 공항 대합실에서 허비한 사람"이라고 비꼰다. 효율을 제고하기 위해 통제를 지나치게 가하면 오히려 더 비효율적이 된다는 말이다......조직운영의 유연함과 자유분방함, 즉 우연을 인정하는 것이 필요하다.

 

ㅇ 부분(하위계층)에서 없는 특성이나 행동이 전체 (상위계층)에서 갑작스럽게 불쑥 나타나는 현상을 '창발성'이라고 함....창발성은 국제사회, 지역사회, 기업들, 학교, 동호회 등 살아있는 모든 네트워크가 나타낼 수 있는 특이한 능력이다. 창발성은 마음만 먹으면 언제든지 사전 조치에 따라 계획적으로 발현되는 것이 아니라, 우연적이고 예측 불가능한 상황에서 뜻하지 않게 출현한다는 특징을 가지고 있다.

 

ㅇ 어떤 패턴이 멱함수를 따른다는 것은 큰 사건이든 작은 사건이든 동일한 원인에 의해 발생한다는 뜻이다. 큰 감자 조각이나 작은 감자 조각이나 모두 벽에 내동댕이쳤기 때문에 발생한 것이지 큰 조각이 발생한 특별한 이유는 없다.

 

ㅇ 80대 20법칙도 사실 멱함수의 일종....이익기여도가 높은 제품과 상위고객들에게는 뭔가 특별한 이유가 존재한다고 믿고 그것을 대상으로 지나치게 특별한 조치 (타켓 마케팅 등)를 취하는 것은 자칫 무의미할 수 있음을 유의해야 한다.

 

ㅇ 고도로 통합되고 집약된 시스템일수록 사소한 사건으로 말미암아 시스템 전체가 한꺼번에 붕괴될 수 있는 가능성이 커진다. 반면 덜 통합된 네트워크는 특정 장애가 소수의 시스템에 국한되어 발생되고 거기서 끝 (복구되거나 혹은 완전히 망가지거나)이 난다.

 

ㅇ 변화에 성공하고자 하는 리더들에게는 지속적으로 변화를 끌고 나가는 리더십이 필수적...한 가지 주의할 점은 일정 임계치에 다다르기 전까지는 변화의 노력이 헛수고인 것처럼 보인다는 것...

 

ㅇ 활성화에너지는 화학반응이 쉽게 일어나지 못하도록 만드는 일종의 벽을 형성하고 있다....활성화에너지의 존재는 변화에 저항하는 직원들의 사고 및 업무수행 방식, 태도, 가치관 등을 의미한다고 볼 수 있다.

 

 

ㅇ 화학 교과서....반응 속도를 높이기 위해서 하는 조치...

1) 표면적을 크게 한다.

2) 온도를 높인다

3) 촉매를 가한다.

 

ㅇ 기업의 변화는 상당히 구체적인 목표와 프로그램으로 직원들에게 제시되어야 보다 빠르게 일어난다....'뜬구름 잡는 목표'....뭉뚱그려진 목표는 각기 다르게 아전인수격으로 해석한다는 데 있다...

 

ㅇ 변화는 '작은 목표'를 수시로 던져줘야 빠르게 일어난다.

 

ㅇ 사람들은 언제나 자신과 남을 비교한다. '내가 남보다 무엇이 못한가'라는 능력의 비교가 아니라, 거의 대부분은 '내가 남보다 무엇을 손해보고 있는가'와 같은 수혜의 차등을 끊임없이 계산한다.....불공정에 대한 반감

 

ㅇ 개인의 성과 차이를 측정하여 차별적으로 보상한다는 성과주의 인사제도의 기본 원리는 직원들로 하여금 평균 이상의 보상을 기대하도록 만들고 동시에 평균 이하의 보상에 대해서는 적개심을 부추기는 부작용을 동반하고 있다.

 

ㅇ 상대적 박탈감...'내 능력이 모자라서, 내 성과가 목표에 미치지 않아서 낮은 보상이 당연하다'고 생각하기보다는, '무엇인가 불합리한 측면이 있기 때문에 내 능력과 성과가 제대로 평가 받지 못하는 것'이라는 불만을 드러낸다.

 

ㅇ 큰 집단을 이룰수록 개체들끼리 보고 배운 것들을 교환하고 학습할 기회가 많아지기 때문에 집단의 규모는 집단 지능의 수준을 결정짓는 가장 중요한 요소 중 하나이다. 개미와 벌들이 집단 차원의 창발성을 보이는 것도 수천 마리에서 수십만 마리씩 군체를 형성하기 때문이다.

 

ㅇ 탁월한 성과를 창출하는 기업은 언제나 조직을 개인보다 우선하는 정책을 펴왔다.....목표를 절대 개인에게 주지 않고 팀에게 부여하는 정책.....역사학자 에드워크 카는 "개인의 천재성을 역사의 창조력으로 간주하려는 욕망은 역사의식의 원시적인 단계에서 나타나는 특징"이라고 말했다. 개인의 특성에 지나치게 초점을 맞춘 미국식 성과주의는 미국의 짧은 역사로부터 기인한 것이다.

 

ㅇ 집단의 성과는 개인의 성과로 '환원'될 수 있으며 개인의 성과 향상으로 집단의 성과를 극대화시킬 수 있다고 기대하는 것이 얼마나 어리석은 생각인지를....

 

 

ㅇ 리더들이 예측 가능하고 계량화할 수 있는 변화를 추구하려는 태도와 , 변화 과정 중에 나타나는 구성원들의 저항을 '나쁜 것'으로 받아들이는 것이 조직에 대한 기계론적 관점이다.

 

ㅇ 뉴턴과 데카르트의 기계론적 세계관.....조직을 다루는 몇 가지 규칙을 알아내고 그것을 구성원들에게 강제하면 조직을 통제할 수 있다는 인식, 즉 조직에 대한 기계론적 인식이 싹트기 시작...인적 자원, Value Chain, 기능단위 조직, 프로세스 리엔지니어링, BSC, 직무기술서 등이 기계론적 관점에서 만들어진 경영기법의 예....

 

ㅇ 기계는 하나의 부품이 없으면 고장이 나거나 멈춰버리지만, 생명체는 없어진 부분을 대신할 방법을 찾아서 문제를 해결한다....조직을 완전한 생명체로 볼 수는 없지만, 결점이 있더라도 그것이 치명적이지 않는 한 항상성을 유지할 수 있으며....

 

ㅇ 개인들은 언제든 갈아 끼우거나 분해 또는 조립할 수 있는 부품이 아니라, 세포처럼 서로 끊임없이 상호작용을 나누며 집단지능을 발휘하는 존재로서의 가치를 지닌다.

 

ㅇ 조직을 생명체로 인식한다면,,,,,,하향식 의사전달체계로 조직을 통제할 수 있다는 믿음을 폐기해야 한다. 뇌가 중앙집권적인 위치에 앉아 지시를 하달하고 말초세포들은 그 지시에 순응하며 행동하는 것처럼 보이지만, 실은 우리 몸의 내부에는 서열과 계급 따위는 없다. 개별 세포들이 담당하고 있는 고도의 분업 시스템은 진화의 오랜 기간을 거치면서 서서히 자리잡은 체계이지, 처음부터 뇌가 먼저 생겨나서 여러 세포들을 생성시키고 일괄적으로 배치하여 만들어진 체계가 아니다.

 

ㅇ 생명체 내의 세포들은 중앙집권적으로 다스려지는 것이 아니라, 세포들 간의 네트워크에서 동일한 발언권을 가지며 공동의 규칙을 이행하려는 가운데 자율적으로 행동한다....조직의 구성원들은 누가 됐든 동일한 권한을 나눠 가진 독립체이면서 동시에 구성원 간 인적 네트워크 속에서 협력하고 상호 작용하는 집합체로 봐야 한다.

 

ㅇ 생명체적 인식 하에서는 구성원들을 지속적으로 통제하고 관리하지 않으면 조직이 와해되고 말 것이라는 생각도 폐기의 대상이다. 기계론적 인식에 빠져있는 리더들은 조직이 위기에 처했을 때 강력한 카르스마로 무장하여 엄격한 지침과 지시를 하달하고 이를 구성원들이 철저히 이행하도록 만들면 위기를 탈출할 수 있다고 믿는 경향이 있다. 즉 그들은 기계를 다루는 조작자 입장에서 정확히 프로그램을 입력하면 그에 따라 조직을 기계처럼 통제할 수 있다고 믿는 것이다.

 

ㅇ 생명체에 대한 깊은 이해 없이 생명체 혹은 생태계에 인위적으로 가해지는 여러 가지 조치들은 대부분 심각한 부메랑 효과를 가져온다. 대표적인 예가 유전자 조직으로 가공된 식품의 유해성이다.

 

ㅇ 조직이라는 생명체로 하여금 스스로 변화하도록 만드는 '의미 있는 메세지'를 전달해야 한다. 구성원들의 창의성을 무시하지 않고 적극 지원함으로써 그들의 창의력을 긍정적인 조직의 힘으로 결집시켜야 한다. 지배와 위협이 아니라, 설득과 교육으로 의미 있는 메시지를 전달하는 것이다.....첫 번째 임무는 링컨과 소크라테스가 그러했든 의미 있늠 메시지의 지속적인 전달이다.

 

ㅇ 이해함으로써 앎에 이르는 게 아니라 외움으로써 알게 만드는 교육은 겉만 번지르르한 학문적 외장이다.

 

ㅇ 에드워드 월슨..."지식의 계속적인 파편화와 그것으로 인한 철학의 혼란은 실제 세계의 반영이라기 보다는 학자들이 만든 인공물일 뿐이다."

 

ㅇ ..심리학으로 지식의 지평을 넓혀야 한다. 심리는 뇌로부터 기인하고 뇌는 유전의 산물이므로, 심리학에서 뇌과학으로, 뇌과학에서 유전학으로 자유로운 학문간 가로지르기가 필요하다.

 

ㅇ 경영학에 대한 모든 사람들과 기업의 리더들은 반드시 생태학에 관한 기본 소양을 갖추어야 한다....생태학의 자기 균형, 자기 조정, 자기 정화 등의 매커니즘을 깨뜨리지 않고 지속 가능한 기업활동을 영위할 수 있는 방안을 마련하려면 기본적으로 생명과 생태계, 지구와 우주에 대한 깊은 이해와 성찰이 필수적이기 때문에 경영학 커리큘럼에 생태학으 필수 과목으로 포함되어야 한다.

 

 

[ 느낀 점/배운 점 ]

 

개인적으로 국내 경영관련 저자 중 그 생각과 주장, 그리고 (번역서의 경우 그 책 고르는 눈과 관점이) 마음에 들어 저자의 책 대부분을 읽어 본 몇 안되는 저자다..

 

나보다는 약간 나이가 더 있으실 것 같지만

비슷한 시대에 비슷한 업무를 해 왔던 공통점이 있는 것 같고,,,,,

전공인 경영학 분야를 보는 관점도 시절에 따라 유사하게 흘러가는 것 같아 동질감도 느껴진다.

 

적어도 얼마까지는 나도 경영학은 결국 사람의 심리나 혹은 사람들간의  관계를 다루는 사회학이 아닌가? 혹은 이런 결과물들을 좀 공부를 해야 하는 것이 아닌가?라는 생각을 하곤 했다. 

 

특히 이 책에서는 조직과 개인을 생물학적 관점,

아니 그를 넘어 생태학적 관점이 있어야 한다는 부분에 내용이 좋았다.

 

저자는 경영학이 좀 더 넗고 다양하게 다른 학문을 흡수해야 한다고 본다.

나도 이 부분에는 동의한다.

MBA에서 내가 배운 경영학은

이론은 커녕 기술도 안되는 윤리/도덕학이거나 확률론 정도로 였다.

현실에서는.....

 

그런 측면에서 이런 저자의 책은 출판순으로 봐야 할 것 같다.

그래야 저자의 시각과 관점이 어떻게 변화되어 가고 있는지 볼 수 있다.

물론 가장 좋은 저자라면 후기에 쓴 책들이 더 멋져야 한다.

 

첫번째 책은 '경영유감'이란 책으로 2006년에 나왔다.

90년대 CRM, SCM, BSC, 6시그마 등 많은 경영기법이 등장했다. 기업마다 유행하는 경영기법을 받아들이기 바쁘지만 결과적으로 효과적이라고 판단된 기법은 별로 없었다. 저자의 문제의식은 이때 부터 정리가 된 것 같다.

그 의식이란 '모든 것은 경영의 기본을 잊고 기법만을 받아들이려고 하기 때문이다.'라는 초점이었다. 이 때 저자의 논점의 핵심은 '전략코드'였다.

 

2007년에 '컨설팅 절대 받지 마라'는 도발적 제목의 책을 낸다.

아마 이책이 저자를 본격적으로 대중에 알려준 책이 아닐까 싶다.

컨설팅 업체나 컨설턴트에 대한 비판을 넘어 남에게 훈수를 들고, 남의 말에 귀를 기울이는 것들에 대한 비판적인 꼬아보기로 읽혔다.

 

 

 

2009년에 '시나리오 플래닝'이라는 책을 냈다.

시나리오 플래닝 자체가 그렇게 쉽게 할 수 있다거나 많이 쓰이는 것 같지는 않아서 (한번도 현업에서 써 본 적은 없다) 큰 반향은 없었던 것 같다.

또한 시나리오 기법관련해서는 좋은 외국 서적이 아주 잠깐 출판을 자주 하던

때가 있어서 그 책들에 묻혔던 것도 같다. 내 경우에는...서재 어디에 묻혀 있다.

 

20011년 '문제해결사'...라는 컨설터는 처럼 생각하는 방법에 대한 책을 냈다.

민토 피라미드나 맥켄지 씽킹과 같은 책들이 내용도 좋고 히트를 많이 쳤기 때문에

내 책장에서는 크게 히트를 하지는 못했다.

 

 

2013년 착각하는 CEO.... 행동경제학, 행동심리학적 논문을 많이 참고하여 조직관리, 리더십, 인력 관리 등에 제언할 수 있는 tip들을 모아 놓고 연결하였다.

윤리적 주장, 무모한 믿음, 근거없는 희망이 아닌 가설과 실험, 데이터에 의한 경영을 주장할 수 있으리 만치 알찬 책이었다. 반복해서 읽은 만하다.

내 서재에도 아래 두 책은 반복해서 읽어야 할 책장에 꽂혀 있다.

 

이 외에 저자는 몇 권의 번역서가 있는데 집적 골라서 번역을 했는지,

의뢰를 하여 했는지는 모르겠으나 책을 보는 눈이 상당히 적절하고 멋지다는 생각이 든다. 저자에게 미안한 말이지만 저자의 책보다 저자가 번역한 책이 더 소장가치와 반복해서 읽을 가치가 있는 것 같다.

 

번역서 중 읽고 소장할 만한 가치가 있는 책들은 아래와 같다.

 

수익모델이란 무엇이고 어떤 종류가 있는지에 대해서 참고할 만한 가장 좋은 책

 

위 책과 더불어 에이드리언 슬라이워츠키의 책은 90년대 2000년 기획/전략/인사/재무 등 등 경영을 논하려 하는 사람들에게는 필독서였다.

 

 

창조경제(물론 이제 탄핵 정국으로 그 의미는 퇴색했지만)로 타의반 자의반 창업을 해야 하는 (생계형 창업, 가계가 아닌) 분들을 위해 꼭 사전에 읽어야 할 책..

 

조직관리, 리더십 등 한차원 높은 시각에서 봐야 할 필요가 있는 사람들... 학습조직이론을 만들고 다지고 선도한 책....아직도 현실화 되지 못한 현실화가 필요한 이론...