Mr.DO 미스터 두: 전략적 행동가 by 닉 태슬러

[ 결론 ]

[ 배운 점 ]

전략, 계획, 비전,변화, 혁신 등 실행이 늘 뒷머리를 당기는 사람들에게는 어떻게 아이디어가 실행까지 연결될 수 있을 것인가? 가 중요하다.

조직심리 전문가로서 리더들의 의사결정방법을 코칭하는 저자가 의사결정이 어떻게 실행까지 연결되는 지를 말해주고 있다.

특히 '결정의 맥'이라는 부분이 가슴에 와 닿았다.

[ 주요 내용 ]

ㅇ 미래를 만들어 갈 수 있는 자신의 능력에 대한 굳건한 믿음 – 자신의 필요에 따라 불필요한 행동을 포기할 수 있는 능력으로 귀결된다. 불확실하고 불쾌한 상황에 대처할 수 있는 자신의 능력에 대한 믿음이 강하다.

ㅇ 하고 싶은 일을 선택하는 것은 쉽다. 하고 싶지만 결국은 하지 않아야 할 것이 무엇이 있는 가를 찾아 내는 일은 정말 어렵다. HP 설립자인 데이비드 패커드는 “기업은 영양실조보다는 과식으로 죽는 경우가 많다.”라고 말했다.

ㅇ 결단력과 충동성은 다르다. 이 둘의 차이를 한 단어로 규정한다면 바로 ‘방향성’이다.

ㅇ 현실왜곡장- 스티브 잡스의 근처에 가면 현실이 왜곡되어 보이는 효과로, 불가능한 일도 가능해 보이게 만드는 그의 리더십을 일컫는 말

ㅇ 구조조정은 단기 처방에 불과하다. 명확한 전략적 방향이 없는 비용 절감과 조직 개편은 구식 전화기를 가격 경쟁력이 조금 더 있는 스마트폰으로 교체하는 정도의 효과에 그칠 뿐이다.

ㅇ 잡스, 머스크 등은 대인 관계의 문제 등 다른 많은 단점에도 불구하고 2가지 탁월한 능력이 있었다. 바로 1) 명확한 전략적 방향을 설정하는 능력 2) 모든 직원이 그 방향에 매진하게 만드는 능력

ㅇ 위험음 크기보다 방향이 문제라는 것. 비록 위험이 작을 지라도 전략적 방향과 맞지 않다면 문제가 된다.

ㅇ 방향성이 옳은 주장. 위험이 크더라도 전략적 방향과 일치한다면 보통 상당히 좋은 아이디어이다.

ㅇ ‘대담한 리더십’문제의 핵심은 2가지 자질과 연결된다. 1) 판단력 – 팀의 전략적 방향을 명확하게 정의하고 그 방향에 맞는 현명한 결정을 일관되게 내리는 것 2) 결단력- 빠르고 신속하게 행동하고 중요한 프로젝트를 단호하게 추진하는 것

ㅇ 판단력 없는 결단력이 자동으로 위대한 리더를 만들지는 않는다. 단호한 행동을 할 수 있는 능력만 가진 관리자라면, 탁월한 리더의 우수 집단에 등극할 확률은 고작 11%밖에 되지 않는다. 결단력은 낮고 판단력은 높게 나온 관리자의 경우 상황은 더 우울하다. 이 사려 깊지만 소심한 사람들은 탁월한 리더의 우수 집단에 들어갈 확률이 고작 1%밖에 되지 않는다. 전략적 방향성과 결단력 모두에서 높은 점수를 보인 관리자들은 탁월한 리더가 될 확률이 무려 89%가 되었다. – 리더십 개발 전문가 ‘케빈 와일드’의 조사

ㅇ 오늘날 혁신의 비밀은 새로운 아이디어를 도출하는 것보다 기존의 비대한 아이디어의 살을 빼는 것. 전략의 핵심은 ‘무엇을 하지 않을지’를 선택하는 것

ㅇ 실제로는 방향을 명확히 정하고 단호하게 행동하는 능력이 부족하다면 이 행동들이 전략적 결과물을 내놓을 수 있는 능력에 미치는 영향은 단 12%도 되지 못함

ㅇ 전략적 행동은 매일, 매 결정마다 반복되는 다음 3가지 단호한 행동의 결과

• KNOW: 주요 전략 방향을 명확히 아는 것

• THINK: 그 전략 방향에 맞는 옵션을 논리적으로 생각하는 것

• DO: 단호하게 행동으로 옮기는 것

ㅇ 모든 조직/팀, 모든 일에는 주된 전략적 방향을 반영하는 맥이 있다. 조직의 ‘맥’은 다른 모든 것에 동력을 제공해 성공할 수 있게 함. CEO로 복귀한 슐츠의 첫 번째 공식적 행보는 회사의 효자 상품 중 하나인 ‘모닝 샌드위치’ 판매를 포기하는 것이었다. 슐츠의 미친 행보에는 일관된 이유가 있었다. 스타벅스의 핵심 전략적 방향이 ‘커피의 권위’라는 명성을 되찾는 것이라고 판단했기 떄문이다. 모닝 샌드위치는 그 명성을 저해하는 것이었다. 재무적으로는 마라톤 도중에 엄지발가락을 잘라내는 것과 마찬가지. 스타벅스는 회사 이름부터 ‘스타벅스 커피’이고 정신과 전략도 커피이다. 식품회사가 아니었고 베이커리도 아니었다. 카페테리아도 아니었다.

ㅇ 모든 전략은 조직이 경쟁자 및 고객과 어떤 관계를 맺을 것인가로 이해될 수 있다. ‘결정의 맥’은 그러한 관계를 간결하면서도 행동으로 옮길 수 있도록 표현한 선언문과 같다. ‘결정의 맥’은 우리 고객이 중요하게 생각하는 것은 무엇이며, 우리가 경쟁자보다 더 잘 할 수 있는 것은 무엇인가?라는 근본적인 질문에 대한 답을 제공함

ㅇ 가장 간단한 방법은 ‘가치-차이 매트릭스’를 이용한 것. 가로축은 조직의 활동과 경쟁자의 활둉 간의 차이를 나타냄. 조직의 모든 활동이나 기능은 경쟁사와 매우 비슷하거나 매우 다르거나 중간일 수 있음. 세로축은 특정한 활동이나 기능이 고객에게 제공되는 가치의 양.  

ㅇ ‘결정의 맥’은 ceo부터 현장 관리자 수준에 이르기까지 조직의 모든 구성원들이 행동에 옮길 수 있게 만드는 것. – ‘ 전략의 틀’을 잡는다. = 포터의 ‘전략적 포지션’과 유사. 블루오션 전략의 집중, 감동적 슬로건. 짐 콜린스의 고슴도치 개념

ㅇ ‘결정의 맥’에 관해 이견이 없는 유일무일한 기준은 구체성과 실행 가능성. 구체적이고 곧바로 실행할 수 있어야 함. 그래서 조직의 모든 구성원이 ‘결정의 맥’을 알아보고 그 박동을 느낄 수 있다면, 전략은 이미 날개를 달았다고 보면 됨

ㅇ 나는 가장 강력한 결정은 ‘집중한다는 결정’뿐이라는 단순한 진리를 확신하게 되었다. 전 팀원들이 집중할 수 있는 것을 고르라는 뜻이다. 그 다음 실행에 옮기고 진행하면서 수정하는 것. 단 몇 주만,, 가정을 테스트하고 기본적인 사항을 수집한 다음,,, 고객에게 고유한 가치를 줄 수 있는 일반적인 방향 하나만 선택하면 됨. 그 다음에 집중.

ㅇ 명확성. ‘결정의 맥’은 목록이 아니다. 전체 조직의 생각과 결정을 아우르는 단 하나의 원칙. 최고의 리더는 하나의 전략적 포인트만 추려낼 수 있는 결단력 있는 사람임. 많은 리더들이 팀원과 소통하는 전략에 이것저것 다 넣고 싶은 유혹을 받는다.

ㅇ 그들은 팀원들이 전략 목록에 있는 것 이외의 일을 벌이는 ‘깜짝 선물’을 원치 않는다. 관리자는 팀원들이 핵심에 집중해 주기를 바랄 뿐.

ㅇ 딱 하나만 목록에 있으면 원하는 바에 대한 혼선이 거의 일어나지 않음. 목록에서 이탈하려야 할 수가 없음. 그때 팀원들의 창의성이 발휘됨. 그 하나를 위해 혁신의 DNA를 가동해 전 방위 조사를 펼침

ㅇ 맥킨지 “가장 건강한 조직도 약 25% 직원은 회사의 방향에 대해 잘 모른다. 건강하지 못한 조직에서는 그 비율이 거의 60%에 육박한다.

ㅇ 전략 계획을 세울 때 전략을 완벽하게 전달하고 싶은 의욕 때문에 실제로 현장에서 실행에 옮기기 힘들 만큼 긴 목록이 나오는 것. 모든 것을 다 담으려다 보니 ‘희망 목록’이 끝없이 내려가 결국 가장 중요한 일과 우선 순위가 역으로 수많은 부수적인 계획과 우선 순위에 밀려 버린 것임

ㅇ 조직에서 개인이 할 수 있는 ‘바람직한 일들’은 많지만, 중요한 단 하나의 ‘바람직한 일’은 조직의 다른 구성원들도 모든 집중하는 동일한 ‘결정의 맥’에 따른 일 뿐이다.

ㅇ “하지 않아도 될 일을 효율적으로 하는 것만큼 쓸모없는 일은 없다.” – 피터 드러커

ㅇ 1단계: 팀의 고객은 누구인가? – 올해 자신의 실적에 대해 최종 결정을 내려 줄 사람은 누구이며, 그들이 가장 중요하게 생각하는 것은 무엇일까?? 회사 내에 존재하는 팀들의 ‘고객’은 대부분 팀의 예산을 결정하는 사람 혹은 부서임. 연말에 회사의 전략을 실현하는 데 내가 얼마나 기여했는지 결정하는 사림이 바로 나의 고객임.

ㅇ 2단계: 고객의 전략적 목표는 무엇인가? -  “CEO가 연말에 회사에서 반드시 이루어야 할 단 한가지 혁신을 무엇으로 꼽을까?라는 질문을 던졌다.

ㅇ 3단계- 어떻게 고객의 가치를 실현할 것인가? – 각 팀원들에게 가장 중요한 목표 3개를 고르도록 함. (집단 사고를 피하고 객관성을 확보하기 위해 다른 팀원들 앞에서 발표하기 전에 먼저 각자 순위를 매겨 보도록 해야 함. 이 과정을 거친 후, 팀의 3대 목표는 분명해 짐

ㅇ 4단계- 고객의 고유 가치를 ‘팀의 맥’으로 연결하라.

ㅇ 팀의 맥은 그 목적이 영감이 아니라 집중이라는 사실이다. 이것이 ‘팀의 맥’과 조직의 ‘결정의 맥’의 개념상 차이다.

ㅇ 리더에게 비전이 자산인 것은 분명하지만, 전략적 명확성은 더 중요하다. 현대의 리더들은 시인처럼 말을 멋있게 해야 한다는 강박관념에 시달리는 것 같다. 그러나 명확한 전략과 강력한 비전에 꼭 화려한 미사어구와 원대한 야망이 필요한 것은 아니다.

ㅇ ‘결정의 맥’은 만들어 내는 것이 아니라 이미 존재하는 것을 찾아내는 것이다.

ㅇ 모두가 ‘중요한’ 목표를 위해 일하고 있지만, ‘같은 목표’를 향해 달리지는 않는다. 그 결과, 팀은 계속해서 여러 방향으로 끌고 다니기만 할 뿐, 주요 전략에서는 거의 진전이 없게 된다.

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ㅇ 데이터가 전부가 아니다. 전략에 따라 의미와 가치가 부여되기 전까지는 실질적인 가치가 없는 한낱 숫자에 불과하다. 전략적 행동은 항상 합리리적지만 합리적인 행동이 항상 전략적이지는 않다는 것은 진리이다.

ㅇ 개인이나 조직의 효율성을 위해서는 의사결정의 ‘속도’와 ‘품질’을 맞바꿔야 한다. 어떤 선택은 그 정도면 적당하기 때문에 최적이 아닐 수 있다는 것을 알면서도 해야 한다. 이러한 절충적인 전략 추구를 ‘만족화’라고 부른다.

ㅇ 모든 숫자와 분석은 뭔가 과학적이라는 기분을 느끼게 해 주고 현대사회에서 ‘과학적’일는 말은 ‘좋은’이라는 단어와 동의어이다. 이는 계몽주의적 사고의 확장이다. ‘전통적인 전략가들은 실제로는 과학적이지 않다.’ 과학적 방식의 첫 번째 핵심 단계는 이후 검증을 거칠 가설을 설정하는 것. 가설도 세우기 전에 바로 데이터 수집과 스프레드시트 작성에 돌입하는 사람들은 정보를 수집하면 생각도 끝나는 것으로 착각한다. .

ㅇ 직감에 따른 결정은 위험한 오류와 해로운 편견에 노출되는 위험을 자초한다.

ㅇ 직감대로 가야 할까? 증거에 의존해야 할까?. 둘 다이다. 전략적 방향에 대한 가설을 세우기 위해서는 정보에 근거한 직감에 의존해야 한다. 그런 다음 의도적으로 구성된 테스트에서 도출된 데이터를 이용해 가설을 증명하거나 반박해야 한다. 브레인 스토밍을 거쳐 직관을 구체하고 자료를 통해 나아갈 방향에 대한 우리의 지관이 맞는다는 걸 확인했다.

ㅇ 미래는 태생적으로 불확실하다. 그래서 전략 기획과 미래 예측은 인간적인, 매우 인간적인 노력이다.

ㅇ 위험 확률 계산은 확률에 대한 충분한 정보가 있다면 유효하다. 그러나 개별 기업들이 영리를 추구하는 현실 세계에서는 특정 상황을 미리 알 수 있는 정보가 충분하기는 커녕 근처에도 못 미치 때문에 합리적 수준에서의 정확한 계산은 불가능하다.

ㅇ 모든 결정은 작은 실험 속의 가설이다. 그 가설은 최종 결론이 아니지만, 상황에 대한 어느 정도의 진실을 드러내는 과정에서 꼭 필요한 첫 단추이다.

ㅇ ‘결정의 맥’에 서 결정 단계로 성급하게 건너 뛰는 것의 오류를 깨닫게 했다.바로 전략적 의사결정의 두 번째 핵심 단계인 ‘안티에게 묻기’를 무시한 대가였다.

ㅇ 좋은 결정은 경험에서 나온다 --> 경험은 어리석은 결정에서 나온다.

ㅇ Anti에게 묻기 – 제 3자의 눈으로 보기, 전혀 상관없는 외부인에게 의견 묻기, 정반대의 결과 고려하기 등을

ㅇ 모든 환상적인 전략 실행의 이면에는 한 명의 리더 혹은 리더십 팀이 하나의 행동안을 선택한 결정이 있었다는 사실을 항상 잊어서는 안된다.

ㅇ ‘자유의지’가 아니라 ‘자유포기’가 중요하다. 핵심은 옳은 일을 포기해야 하는 취사선택 상황이 발생할 때 선택은 논리의 문제가 아니라 감정의 문제라는 것. 논리는 이제 더 이상 도움이 되지 못한다. 이제는 자신과 자기감정 간의 대립이다.  

ㅇ 대부분의 결정은 ‘정답’이나 ‘오답’이 정해져 있지 않다. ‘win-win’ solution도 없다. ‘가’를 선택했다고 해서 반드시 ‘나’의 선택을 희생하는 것도 아니다. 다른 옵션들을 포기하는 것은 결정이라는 단어의 정의 그 자체이다. 결정은 다른 옵션의 죽임이라는 제단 위에서만 성립된다는 특성.

ㅇ 우리가 우유부단하거나 직장에서 계획을 추진할 때 “준비,조준,조준,조준…”하면서 자꾸만 늦추는 이유는 무엇을 원하는지 몰라서가 아니다. 다른 좋은 옵션들을 모두 포기해야 한다는 진실을 받아들이기 싫은 것이다.

ㅇ 과학자들은 정상적인 인간의 뇌가 결정을 할 때 사용하는 프로세스에서는 ‘자유의지’가 작동하지 않는다는 것을 발견했다. 선택권이 주어졌을 때 우리 뇌에서 더 역사가 오래 되고 감정을 담당하는 중추가 쏟아내는 즉각적이고 자동적인 수많은 반응에 뇌의 이성 중추는 압도된다.

ㅇ 사람들이 행복하고 생산적인 삶을 사는 데 어려움을 느끼는 이유는 자유의지가 없어서가 아니라 자유포기가 없어서이다. 행동으로 옮기고 싶은 다른 옵션들을 제거하는 데 어려움을 겪은 나머지 결국 이것저것 들쑤시다가 아무 것도 이루지 못하고 마는 것

ㅇ 비록 성격은 잘 변하지 않지만, 행동은 변화시키기가 쉽다. 희소식은 결정 자체는 성격이 아닌 행동이라는 것.

ㅇ 예를 들면 ‘나의 목표는 일주일에 3번 달리기이다.’라고 기록하는 것이 아니라 ‘나는 runner’이다라고 쓰는 것이다. 목표는 단순히 우리가 하려는 일 즉, 달성하고자 하는 과업이다. 정체성은 외부 환경과 무관한 우리 자신이므로 더 굳건하다. 그래서 러너는 눈이 오나 비가 오나 달리는 것. 물론 이 모든 것을 움직이는 원동력은 ‘욕망’이다. 스스로 전략적 행동가가 되기를 원해야 한다.

ㅇ 더 많은 데이터, 더 많은 시간, 더 많은 토의, 더 많은 의견이 있다면 미래를 더 잘 예측하고 명확하고 이견의 여지가 없는 정답을 도출할 거라고 생각한다. 결정적 의사결정의 순간에 분석 마비에 빠지기란 너무 쉽다. 결정은 완벽한 옵션을 찾는 것이 아니라 다음 결정으로 넘어가는 계기라는 것을 잊지 말라. 우리가 매일 살아가는 현실 세계에 내재된 불확실성을 받아들이라는 뜻. 이 불확실성을 무기력함이나 행동을 회피하는 것의 핑계가 될 수 없다.

ㅇ ‘비행동계획’이 필요하다. 하고 싶은 일을 결정하는 것은 원하는 목표에 도달하기 위한 절반의 방법. 나머지 절반은 하지 않을 일을 결정하고 분명히 선언하는 것. “원하는 것이 무엇인지 진정으로 알았다면, 다른 모든 것은 우리 의식에서 자연스럽게 증발해 버릴 것이다.”라는 말과 달이 현실은 그렇지 않다.

ㅇ 방해요인을 무시하는 것이 목표에 집중하는 것보다 휠씬 더 효과적이었다.

ㅇ 비행동계획은 팀으로 하여금 가치는 있지만 전략적 방향과는 맞지 않는 이전의 우선순위, 매력적인 목표, 기타 요소들을 가려내게 해야 한다.

ㅇ 전략적 방향을 안느 것 --> 전략적이고 합리적인 옵션에 대해 생각하는 것 --> 그 전략을 실제로 구현하기 위해 필요한 행동을 하는 것. : 전략적 행동을 위한 완벽한 레서피

ㅇ 리더, 팀 또는 조직의 전략적 행동 역량에 중요한 영향을 미치는 3가지 서로 다른 힘 – 프로세스, 압력, 성격

ㅇ 명확한 ‘결정의 맥’은 프로세스를 단순화해서 의사결정을 더욱 빠르고 방향성 있게 만든다. 단순함이라 말 자체는 2가지 의미를 가질 수 있음. ‘무지한 단순함’과 ‘의도한 단순함’

ㅇ 상황이 처한 복잡한 현실을 완전히 무시하는 접근 방식을 ‘무지한 단순함’

ㅇ ‘묻지도 않은 의견을 안티들이 자발적으로 줄 때까지 기다려라’가 아니라 ‘안티에게 물어라’인 만큼 적극적으로 안티의 조언을 구해야 할 책임이 있는 것. 안티에게 물어 볼 책임을 지는 것은 합리적 결론에 도달할 확률을 높일 뿐만 아니라 겸손하게 만드는 효과가 있다.

ㅇ 결국 다른 어떤 이유보다 실패하거나 틀리거나 실수할까 두려운 마음에서 행동을 취하지 않는 것이다. 준비하고 자료를 수집하고 전략을 짜는 동안만큼은 실패를 미룰 수 있기 때문

ㅇ 개인의 의사결정 유형을 아는 것

•  Know: 개념 발견을 잘 아는 사람 <-> 전략적 방향이 실제 운영 단계에서 어떻게 적용할 지를 더 잘 아는 사람(운영)

•  Think: 선택 사항을 신중한 관점에서 고려하는 사람 <-> 보다 위험을 감수하는 각도에서 분석하는 사람

• Do: 충동형 <-> 심사숙고형

ㅇ Know단계에서는 다음 질문에 집중해야 함

• 우리의 ‘결정의 맥’은 무엇인가?

• 여러 옵션 중에서 우리 팀이 가장 효과적으로 최고의 전략적 우선순위를 추진할 수 있게 하는 것은 무엇인가?

ㅇ Think

• 여러 옵션 중 피할 수 없는 불필요한 위험을 수반하는 것이 있는가

• 하이 리스크- 하이 리턴 옵션의 위험을 최소할 수 있는 창의적인 방법이 있는가?

• 보상이 큰 옵션을 선택하지 않는 것에 따른 비용은 무엇인가>

ㅇ Do

• 거의 노력을 들이지 않고도 얻을 수 있는 핵심적인 정보를 놓치고 있는가?

• 결정을 늦추는 데 따른 비용은 무엇인가?

• 오ㅂ셥을 표기하눈 것 외에는 남은 것이 아무 것도 없는 단계에 도달했는가?

ㅇ “중요한 것은 나에게 진리인 진리를 찾는 것. 나의 생사를 좌우할 수 있는 생각을 발견하는 것이다. 사람들이 ‘객관적’이라고 부르는 내 것이 아닌 것 말고, 내 생각을 발전시킬 수 있는 기반이 되고, 내 경험의 가장 깊은 뿌리와 관련이 있는 것 말이다. 온 세상이 무너져도 내가 단단히 붙들 수 있는 그것. 바로 내가 필요로 하고, 내 인생을 걸 수 있는 것이다.” 키르케고르

ㅇ 기술*동기 = 성과

ㅇ 지구상의 거의 모든 문화권의 거의 모든 사람들에게 공통되는 8가지 가치

• 인류애: 세상을 더 나은 곳으로 만듦

•  인간관계: 가족, 친구와 깊고 친밀한 유대를 개발함

•  권위: 자기를 수양하고 가족의 자부심이 됨

•  안전: 사랑하는 사람의 안전과 행복, 건강을 지킴

•  권력: 자신의 성과에 대한 인정과 존경을 얻음

•  성취: 개인의 목표를 달성함

•  흥미: 즐겁게 지내고 인생을 즐김

•  자유: 독립성을 유지하고 가능성에 열려 있음

ㅇ 일보다 삶을 선택하는 것이 분명하다. 인생의 큰 그림 속에서 일이 차지하는 부분에 대해 보통 사람들보다 더 주관이 뚜렸할 뿐. 전략적 일 수 있다. 자신의 하는 전략적 취사선택을 알고 있다.

ㅇ 결정 장애란 선택 장애이고, 선택 장애는 포기 장애이다.

ㅇ 필요한 것만 취하고 나머지는 과감히 포기할 수 있는 취사선택은 결정 이후의 결과를 감당할 수 있는 용기가 있어야 가능. 결정 장애에 빠진 우리는 어쩌면 뒷감당할 자신이 없어서 선택조차 안 하는 것인지 모른다. 결정이 없으니 행동도 없고, 원하는 결과가 나타날리 만무.

ㅇ 인생은 차선의 연속. 사실 최선이 무엇인지는 결정을 내리는 그 순간에 알 길이 없다. 미래는 인간의 영역이 아니므로 최선일 것이라 확신해도 결국 차선 혹은 차차선이 일쑤이다. 

ㅇ 정체를 알 수 없는 최선을 기다리느라고 행동을 한없이 늦출 것이 아니라 과감히 차선을 선택해 그에 따른 결과를 수용하는 것이 삶을 대하는 진정한 용기이다.

 

[ 굿보스 배드 보스 ]

ㅇ 책임 지기, 현명한 의사결정, 내뱉은 말을 행동으로 옮기기, 때론 악역을 맡기처럼 보스에게 반드시 필요한 일을 할 때 굿 보스와 배드보스가 어떻게 다른지 비교할 것이다.

ㅇ 가장 큰 조직이나 기관에서도 서열의 맨 꼭대기에 앉은 보스가 직속 부하들을 다루는 방식이 그 시스템의 최종 성패에 영향을 주는 물결 효과를 일으키는 것

ㅇ 굿 보스는 자신의 처지에 기준이 되는 5가지 믿음을 간직하고 있다.

1. 새를 너무 꽉 쥐지 마라: 너무 꽉 쥐면 새가 죽을테고 너무 느슨하게 쥐면 달아나는 것”. 적당한 독단적인 보스들이 전반적으로 가장 유능하며, 장래에 가장 성공할 것 같고, 또다시 함께 일하고 싶은 사람으로 평가받았다. 씨를 심고 나서 씨가 잘 자라는지 보기 위해 매주 땅을 파낼 필요는 없다. 유능한 보스의 특징은 열심히 자신의 부하들을 보호한다는 것.

2. 근성이 있는가? 업무를 마라톤으로 보는가, 아니면 단거리 달리기로 보는가?

3. 작은 성공을 챙기는가? 목표를 현실적이고 지나치게 어렵지 않은 단계로 나누어주는가?

4. 지위 중독을 경계하는가? 

5. 부하들의 뒤를 봐주는가? 보살피고 보호하며 필요할 경우 그들을 위해 싸우는가?

ㅇ 인간미와 성과 사이의 균형을 잘 맞추는 것. 부하들에게 돈을 벌어오고 수많은 업무를 척척 해내도록 몰아대면서 영혼을 갉아먹는 보스 – 배드 보스

ㅇ 의사들이 간호사들에게 “제 진단에 동의하나요?” 또는 “제 진단과 모순되는 것이 있으면 말씀해 주시겠어요?”라고 질문할 때 간호사들이 존중받는다고 느끼며, 그 덕분에 더욱 정확한 진단이 이루어진다.

ㅇ “시간이란 우리가 모든 것을 단번에 할 필요가 없게 하기 위해 만들어 졌다”는 말을 기억한다면 성과와 인간미 모두를 높은 수준으로 유지할 수 있다.

ㅇ Romance of Leadership: 리더십을 너무 믿은 나머지 모든 것을 리더십 탓으로 돌리는 현상 --> 제임스 마인들의 연구에 따르면 리더들은 부하, 보스, 외부인들에게 실제보다 휠씬 크게 공을 인정받거나 혹은 비난을 받는다. 이런 ‘인지적 오류’가 발생하는 이유는 리더십을 성과 창출의 주된 원인으로 다루는 것이 편리하고 감정적으로 만족스럽기 때문임. 적어도 복잡하게 뒤엉킨 요인들을 샅샅이 훑는 것보다는 이 편히 휠씬 간단함. 모든 영광과 비난의 몫을 보스에게 돌리는 것

ㅇ 사실 소규모 집단부터 ‘포춘 500대 기업’을 아우르는 곳의 최고 리더들이 우리들 대부분이 생각하는 것처럼 그렇게 중요하지는 않다. 그들은 비난과 칭찬의 50%를 독차지하고 있지만, 조직의 성과에 많아야 45% 정도의 책임이 있을 따름이다.

ㅇ 스스로 비난을 떠 안아라. 비난을 직원이나 외부인, 또는 자신이 통제할 수 없는 상황에 떠넘기지 않는다.

ㅇ 긍정적인 자기 대화를 활용하라. 스스로를 격려하는 말을 하는 사람들은 자긍심도, 성과도 높다. 가장 효과적인 자기 대화의 요점은 자기 격려(“예전에도 해본 적 있잖아”)와 구체적 전략 정용(“열심히 배워, 지금 당장”)

ㅇ 가끔씩은 약간의 분노를 보여줘라. 갑작스런 감정 폭발, 찡그런 표정, 삿대질 등의 강한 제스처와 함께 전략적으로 분노를 표출하면 사람들은 감정 표출자가 능력이 있다는 인상을 받는다. 가끔 조심해서 사용하면 분노 표출이 주도권을 잡는 데 도움이 됨. 그러나 항상 독설을 내뱉는 것은 당신의 권위를 떨어뜨리고 또라이로 낙인찍히기 십상

ㅇ 현명한 보스는

• 스스로 아는 것을 바탕으로 행동하는 데 자신감을 갖되, 자신의 지식을 의심할 정도의 겸손함도 갖추고 있다. 앤디 그로브 “마치 그 확신이 진짜인 것처럼 임시적인 확신에 기초하여 행동하되, 잘못되었다고 판명나면 신속히 방향을 바꾸십시오.”

•  불확실성을 드러내는 발언을 한다. “저와 의견이 다른 분은 동의하지 않아도 좋습니다. 저도 모든 해답을 알지 못하니까요”

•  질문을 한다

•  도움을 주고, 도움을 청하고, 도움이 주어 지면 받아 들인다. -> 함께 일하는 사람들의 필요성뿐 아니라 자신의 약점을 노출하는 일의 미덕

ㅇ 호의적인 보스들은 회사에서 일어나는 일 하나하나에 모든 부하들을 참여시키는 이른바 ‘참여의 함정’에 쉽게 빠진다. 그렇게 하다가는 부하들에게 짜증만 내고, 그들의 일을 더 어렵게 만들기 십상

ㅇ첫번째 함정: 부하들의 일에 불필요하게 개입하여 주의를 산만하게 만드는 것. 보스가 의견을 너무 많이 묻거나 일일이 도움을 청하면 부하들이 집중해서 일하는 것은 어려워 짐

ㅇ 사려 깊은 보스와 일하는 직원들이 심장병에 걸릴 확률이 더 낮다는 스웨덴 연구진의 연구 결과

ㅇ 감사를 표현하는 것은 프로젝트가 실패를 향해 달려가고 있을 때 더더욱 중요. 위로 받고 싶기 때문. 감사를 표현함으로써 분위기가 서로를 비난하거나 실패의 원인을 찾겠다는 마녀 사냥식으로 흐르지 않게 할 수 있음

ㅇ “모르겠다”는 말을 주저 없이 한다.

ㅇ 자신이 옳은 것처럼 논쟁하고, 자신이 틀린 것처럼 경청한다

ㅇ 최악의 또라이들은 두 가지 특징이 있음. 1) 자기를 고객보다 우선시 함 2) 자기를 회사나 동료보다 우선시 함

ㅇ 미래에 대해 낙관적이며, 당장 그들 눈앞에 있는 사람에게 전적으로 집중하고, 동료의 아이디어를 높이 평가하며, 사람들이 발전하고 있다는 느낌을 받게 함으로써 에너지를 만들어 냄

ㅇ 식충이- 노력하지 않는 사람. 투덜이 – 비관적 태도, 초조와 불안, 짜증 따위를 드러내는 반에너자이저, 또라이 – 존중이라는 대인관계 규범을 위반하는 사람

ㅇ’나쁜 것이 좋은 것보다 강한 법’이기 때문에 이런 암적 존재들은 주변에 매우 파괴적인 영향을 미침. 애정관계에 대한 연구를 보면, 긍정적 상호작용(친밀한 접촉이나 대화)이 부정적 대면(다툼 등)보다 다섯 배 이상 많지 않으면 그 관계가 지속될 가능성은 매우 낮다. 부정적 상호작용은 긍정적 상호작용보다 사람들의 감정에 다섯 배 더 강한 영향을 끼침. 부정적 상호작용이 집중력을 낮추고, 감정을 소모시키며, 사기를 꺽어버리기 때문임. 비열하고, 심술굿고, 게으르며, 어리석은 태도는 굉장히 전염성이 강하다. 보스들은 이런 암적 존재를 발견하는 즉시 개입해서 문제를 바로 잡아야 함

ㅇ 어떤 문제에 대해 가장 잘 알고 있는 사람이 그것을 해결하는 데에도 가장 큰 영향력을 행사할 수 있는 환경을 만들어야 함. 특히 누가 가장 말을 많이 그리고 적게 하는지 관찰해서 부하들이 ‘수다쟁이 리더십 이론’의 함정에 빠지지 않도록 하라. 대개 가장 먼저 말하고, 가장 많은 발언을 독점하는 사람들이 남들에게 과도한 영향력을 휘두른다.

ㅇ 말보다 행동을 지켜봐야 함. 많은 것을 알고 있는 사람이 말수가 적을 때 보스가 할 일은 바로 “무슨 생각을 하고 있나?”하고 물어보는 것

ㅇ 문제가 생길 때 보스가 할 일은 좋은 질문을 하고, 경청하고, 좀 더 전문성을 갖춘 이들에게 도움을 청하는 것. 무엇보다 중요한 것은 자신의 무지를 받아들이는 자세임. 그렇게 하지 못하는 보스는 나쁜 결정을 내리거나 평판이 나빠지는 것을 각오해야 함

ㅇ 보스는 기술적인 지식 뿐 아니라 공감 능력도 키워야 함. 자기 일을 잘 아는 보스들은 많아도, 고객이 된다는 것이 어떤 느낌인지 모르는 보스들이 얼마나 많은지를 보면 기가 찰 노릇

ㅇ 지식의 저주는 전문가들이 초심자의 입장에 서기가 어렵기 때문에 일어남. 전문가들은 모든 것을 무의식적으로 처리하기 때문에 정작 본인 자신이 배워야 했던 간단한 단계나 초보자일 때 겪었던 어려움을 잊어버림. 당신이 아무리 많이 알고 있어도 그것을 부하들에게 전달하려면 간단하게 바꿔야 함. 말은 간단하고, 구체적이며, 어떤 행동을 취해야 할 지 정확히 명시한다.

ㅇ 단순함을 추구하려면 지시 사항을 가능한 적게 사용해야 함

ㅇ 몇 가지 핵심 지표만 주고 부하들에게 앞으로의 방향만 알려주며 해결이 가능함

ㅇ 부하들이 괜찮은 아이디어를 제안하면 가능한 자죽 “좋은데…실행해”

ㅇ 결정은 “예’, “아니오” 또는 “당장은 판단을 내릴 수 없군요. 정보가 더 필요해요”라고

ㅇ 보스는 올바르다고 믿는 일이라면 그것이 아무리 손에 피를 묻히는 일이라도 해내야 함. 배드 보스는 힘든 일을 미룰 핑계를 짜내는데 탁월한 소질이 있다.

ㅇ 나쁜 결정이라 해도 실행하는 게 현명할 때가 있음을 잘 안다.

ㅇ 당신이 그들 입장이 되는 날을 머릿속에 그려 보세요. 그리고 당신이 그 상황에서 받았으면 하는 대우를 그들에게 베푸세요

ㅇ 대처 켈트너 교수는 15년 간 권력 관계에 대한 과학적인 실험에서 사람들에게 권력을 부여하면 다른 이들을 부적할하게 대하며, 좀 더 직접적으로 표현하면 우쭐거리는 경향이 있다. 다른 사람들이 말하는 것 방해하면서 주제넘게 나서고, 다른 이들이 말을 할 때 주의를 기울이지 않으며, 적대적이고 모욕적으로 친구나 동료를 놀린다.

ㅇ 사람들에게 권력이 약간만 주어져도 죽어가는 친구나 개인적인 실패담 같은 고통스러운 이야기를 들을 때 연민을 표하거나 괴로움을 느끼는 경향이 줄어든다. 충동적이고 남을 의식하지 못하는 행동을 한다. 권력을 갖는다는 것은 누군가가 당신의 뇌를 열어 다른 이에게 공감하거나 사회적으로 적절한 행동을 하는 데 결정적으로 중요한 부분을 제거하는 것과 같다는 것을 의미함

ㅇ 권력이 사람을 무감각한 꼴통으로 만들어 부하들의 요구와 행동에 눈을 감게 만든다는 강력한 증거가 있다. 또한 부하들이 지나치게 보스의 행동을 주시하고 그 의도를 나쁘게만 받아들이려 한다는 증거도 있다. 지위 중독 시스템 – 보스들이 부하들을 괴롭히고 그들에게 상처를 입히는 자신의 행동을 잘 인식하지 못함을 의미

ㅇ 시간적으로 압박을 받으면 사람들은 타인에 대해 둔감해진다. 노동자 50%가 업무와 관련해서 예의 바르게 행동할 만한 시간 여유를 갖지 못한다. 사람들은 시간 압력 때문에 눈앞의 일에만 골몰하고 나머지 것들에 대해서는 신경을 꺼버린다. 압력이 있을 때 인지적 협소화(그리고 심술궂음)와 싸우려면 큰 그림을 그리고 장기적인 관점을 갖추려고 노력해야 함

ㅇ 보스로서 성공하기 위해서는 자기반성이 더 중요하다. “당신의 열네 살짜리 아들이 하루 종일 당신을 따라다닌다고 해 봅시다. 당신이 우리들을 대할 때 내 아들이 내가 이 사람을 이렇게 대하는 것을 자랑스러워할까 아니면 부끄러워할까?를 스스로 질문해보면 어떻겠습니까?

ㅇ 모든 보스는 자기인식을 키우고, 유지하는 것을 최우선으로 삼아야 함. 성과가 저조한 사람들은 자기인식이 결여되어 있다. 그들은 토론능력, 유머감각, 소통 능력 등 지적/사회적 역량이 필요한 거의 분야에서 스스로의 능력을 과대평가함. 자기인식- 자신의 강점과 약점을 특히 잘 인식하고 성과 창출을 방해할 수 있는 함정을 극복해 냄

ㅇ 훌륭한 보스를 판별하는 두개의 시금석

1. 부하들이 보스를 위해 일하고 싶어 하는지. 또다시 그렇게 열정적으로 일하고 싶어 하는지의 여부. 그 보스 밑에서 다시 일하고 싶은가? 이것이야말로 훌륭한 보스에게 걸맞은 멋진 질문이다.

2.  남들이 자신에 대해 느끼는 감정과 자신의 부하가 하는 말에 대단히 민감. 나의 어떤 행동과 감정 표현에 부하들이 가장 큰 자극을 받을까? 그들의 나의 능력과 감정에 대해 어떻게 생각할까? 그들은 내가 하는 크고 작은 일들을 어떻게 생각할까? 당신의 당신의 밑에서 일하는 부하들이 느끼는 감정을 깊이 이해하고 있는가? 그들 입장에 서서 당신 밑에서 일하는 그들의 감정을 깊이 이해하고 있다고 말할까?

 

[ 당신의 사업가입니까? ]

ㅇ  많은 벤처 캐피털리스들의 말에 따르면 그들은 사업가의 사업 아이디어를 검토하기도 하지만 그보다는 그 사업가가 누구인지를 보고 투자 여부를 결정한다. 그 이유는… ‘사람은 자신이 감당할 수 있는 것만 감당할 수 있기 때문이다.’ 사업상 발생하는 많은 문제들은 알고 보면 사실상 개인의 문제들이다. 개인 문제를 다루는 능력이 향상되면서 나는 내 사업의 문제들을 더욱 잘 관리할 수 있게 되었고 그 결과내 사업이 성장하는 모습을 계속 지켜볼 수 있었다.

ㅇ 사업가적 성공이 당신이 열망하는 그 어떤 것이라면, 스스로에게 이렇게 물어라

• 내가 원하는 바가 생계를 유지하는 것인가? 변화를 일으키는 것인가? 아니면 유산을 남기는 것인가?

• 나 자신을 지속적으로 변화 및 발전시키기 위해 기꺼이 내 사업에 나를 바치겠는가?

ㅇ 미국에서 매년 600만 명에 이르는 사람들이 ‘꿈의 회사’에 투자할지의 여부를 고민한다. 이들 투자자들 중 소수는 그런대로 재미를 보고, 1%만이 엄청난 성공을 거둔다.

ㅇ 당신이 대답해야 할 옳은 질문은 “내가 지금 사업가가 되어야 하는가?”이다. 왜냐하면 많은 경우 당신이 모을 수 있는 자금이 당신에게 닥칠 리스크를 이겨내지 못하거나, 성공 확률을 높이기 위해 당신이 할 수 있는 모든 것을 완료해낸 것이 아닐 수 도 있기 때문이다.

ㅇ 스타트업 대부분은 전혀 혁신적이지 못하고, 성장을 위한 계획도 갖춰지지 않았으며, 고작 한 명의 직원으로 1년에 10만 달러 미만의 매출을 올릴 뿐이다. – 스콧 셰인 교수 -

ㅇ 마이클 거버, 내 회사 차리는 법에서 사업을 궤도에 성공적으로 안착시키려면 사업 운영을 자동화하는 시스템을 만드는데 주력해야 함. 사업이 성공하지 못하는 이유는

• 사업가에 관한 잘못된 가정들이 판치고 있다: 다른 무엇보다 빵 굽기를 좋아한다면 왜 갑돌이는 매일 빵을 구울 수 있는 곳에서 일하지 않는 걸까? 왜 자기 사업을 위해 대부분의 시간을 마케팅, 장부 정리, 직원 감독, 절차와 시스템 구축에 쓰는 걸까?

• 사업환경이 예전과 다르다. : 사람들은 이 세상에 파이 가게 하나가 더 생기기를 진심으로 원할까? 어느 곳에서나 단것을 먹을 수 있고, 어느 식당이나 전문점에서든 좋은 파이를 먹을 수 있다면 말이야.

ㅇ 많은 사람들이 실패하는 가장 큰 이유는 사업체를 시작하거나 인수해 경영하는 대부분의 사업가들이 애초부터 사업가가 되지 말았어야 했기 때문이다.

ㅇ 보통 그들이 처했던 상황에서만 특별히 할 수 있는 자신의 개인적 이야기를 한다. 당신은 무언가를 한 번에 성취한 사람에게서 조언을 구할 때 필히 조심해야 한다. 몇 가지 공통적인 성공요인을 발견할 수야 있겠지만, 성공을 복제해내기란 대단히 어렵다. 한편, 실패는 항상 동일한 몇 가지 이슈로 압축된다

ㅇ 역사학자 제임스 트루솔로 애덤스가 1931년 쓴 ‘아메리카의 서사시’ : 아메리칸 드림이란 모든 사람들이 각자의 능력과 성취를 발휘할 수 있는 기회를 부여 받고, 그에 따라 보다 나은 삶과 부를 이뤄야 한다고 여기는 나라의 꿈이다..

ㅇ 당신의 재능과 에너지로 당신의 운명을 창조할 수 있다는 발상이 미국의 자본주의 시스템과 혼합되면서 아메리칸 드림은 ‘사업체 소유’라는 말로 종종 번역되곤 한다. 가난뱅이에서 부자가 됐다는 이야기들은 아메리칸 드림의 의미와 그것을 성취하는 방법에 대한 집단적 사고를 형성했다.

ㅇ 엄청난 성공을 일구어내어 언론의 주목을 한 몸에 받은 기업들 (=Media Darlings). 조심해야 할 것은 그런 기업들이 따분하고 일상적인 실제의 모습과는 달리 사람들에게 엄청난 흥미를 유발하는, 할리우드적인 배경 스토리를 가진 기업으로 그려진다는 점이다.

ㅇ 아메리카 드림을 잘못 수용하는 문제의 두 가지 양상

• 사업가들 꿈꾸는 사람들은 수십년 전에나 먹혔던 접근 방법에 기초하여 창업을 통한 풍요로운 미래를 그리고 있다.

•  검증 프로세스를 거치지 않은 채 사업을 시작함. 분명히 사업가를 둘러싼 게임의 룰은 변했지만, 아무도 선수를 교체하지 않음.

ㅇ 그들은 자신들의 열정에 눈이 멀어 있다.

ㅇ 사람들은 종종 “사업은 누구나 할 수 있다.”라는 말을 툭툭 내뱉곤 함. 모든 사람이 가수, 카 레이서, 프로그래머, 우주비행사, 요리사라는 직업이 자신과 맞다고 생각하는 게 아니라면, 모든 사람이 자신을 사업체 경영과 맞다고 여기는 것은 말이 되지 않는다.

ㅇ 현실을 직시하는 것은 기분을 잡치게 만드는 일 중 하나이고, 진정제는 각성제만큼 팔리지 않음

ㅇ 사실 ‘사업’과 ‘사업가’는 영어에서 가장 남용되고 가장 잘못 사용되는 단어들. ‘사업가’란 단어의 가장 기본적인 의미는 자신의 자원(돈, 시간, 노고 등)을 기꺼이 걸며 사업을 시작하고 경영하는 자를 뜻함. 신생 벤처 설립, 프랜차이징, 기존 기업 인수 등 방법들은 감수해야 하는 위험, 미래에 얻을 금전적 보상, 자본의 요구조건, 경험 등 같은 측면에서 제각기 다르다

ㅇ 사업은 상품이나 서비스를 고객에게 팔고 그 대가로 돈을 받는 행위 --> 그 행위가 한 명 혹은 몇 명의 직원들에게 의존하지 말아야 함. 직원들이 종종 퇴사하더라도 CEO나 마케팅 임원, casher가 그만둬도 문제가 없어야 함. 사업처럼 보이지만 알고 보면 ‘직업’이라는 의미로 ‘Job Business’라고 함

ㅇ Job Business가 아닌 진정한 사업이라야 소유주인 당신은 당신으로부터 독립된 자본 가치를 소유할 수 있다. 나는 자본가치야말로 사업을 하고자 하는 강력한 동기라고 생각한다. 자본 가치는 당신이 계속해서 사업을 전개하리란 가정을 전제로 하는 가치로서, 자산에서 부채를 뺀 값 (즉, 자본 가치)이 0보가 크다면 사업체를 소유할 충분한 가치가 있는 것. 이 말은 당신이 갑작스레 사업에서 손을 뗄 수 있거나 사업체를 매각할 수 있다는 것을 의미함. 그것이 대부분의 성공적인 사업가들이 사업의 가치를 자본화함으로써 큰 돈을 버는 방법

ㅇ 당신이 one man band이고 사업이 유지되는 유일한 이유가 당신의 인맥과 재능 때문이라면 당신의 사업을 사겠다고 나서는 사람은 아무도 없을 것. 자본 가치를 창출하지 못한다면 당신은 가치 있는 사업을 만들어 내지 못하는 것과 같음.

ㅇ 작업 – 사업 스펙트럼

ㅇ 기본적으로 사업가가 된다는 것은 여러 개의 모자를 써야 함을 뜻함. 어떤 모자를 쓸지에 대해 선택권이 없음. 제품을 잘 만들거나 훌륭한 서비스를 제공할 능력이 있다는 것이 경영에도 재능이 있다는 것을 의미하지 않는다. 어떤 사업의 기술적인 업무를 이해하는 것이 곧 그 사업을 이해하는 것이라는 생각은 오해

ㅇ 사업체를 경영한다는 것은 기꺼이 돈을 지불하는 고객들을 찾기 위해 마케팅하고, 불만에 가득 한 의뢰인에게 서비스를 제공하며, 직원들을 관리하고, 인건비를 감독하며, 전문 서비스 제공자를 관리하고, 판매자 및 공급자와 협상하는 등의 많은 일을 의미함. 그래서 사업가가 되면 대개는 자신이 좋아하는 일을 예전보다 적게 할 수 밖에 없음. 헤어드레서가 미용실을 열면 직접 손님 머리를 만지는 시간은 줄어 들 수 밖에 없음

ㅇ 좋아하는 일에서 특별히 재능을 보여준다는 것과 그 사업을 잘 이해하고 있다는 것은 별개의 문제임. 창업하는 순간 당신은 원래 하고자 기대했던 것을 거의 하지 못하면서도 상상하지 못했던 많은 일에 시간을 써어만 하는 자신을 만나게 될 것

ㅇ 사업가의 일은 ‘사업체를 경영하는 것’ . 당신이 그 아이디어로 돈을 벌고자 한다면, 조직을 구축하고, 시스템과 절차를 마련해서 누구라도 담당할 수 있게 해야 함

ㅇ 피터의 원리:  머지않아 모든 자리는 자신의 임무를 제대로 수행하지 못하는 무능한 직원들로 채워지는 경향이 있고 조직에서 진짜로 일하는 직원들은 무능함의 수준까지 아직 이르지 못한 이들

ㅇ 사장이 된다는 것은 허구한 날 당신의 일에 간섭하는 사람은 늘어나고, 누군가의 직원일 때보다 권한은 줄어들고, 실패하면 대안은 더 없어진다는 사실을 말이다

ㅇ 통제력과 자유의 그림

ㅇ 사업에 대해 가장 실망스러운 점은 그 이면에 존재하는 아이디어들이 아무런 가치가 없다는 것

ㅇ 내가 예전에 구상했던 것과 같은 아이디어로 누군가가 돈을 번다는 사실에 더는 억울해하지 않는 이유는 사업 아이디어 자체는 아무런 가치가 없다는 것을 이제 알기 때문. 가치는 사업을 실행하는 데서 나옴. 그 차이는 아이디어를 추진하거나, 시장에서 그 아이디어를 필요로 한다는 신호를 찾아내거나, 비용 효과적인 방식으로 잠재 고객에게 접근할 방법을 창출하거나, 고객이 감당할 수 있을 뿐만 아니라 이익을 남길 수 있을 정도의 가격으로 제품과 서비스를 만들어 낼 때의 리스크, 시간, 헌신, 인내심을 감수하는 데서 나옴. 매일 그 아이디어의 실현을 위해 노력하고, 지속적으로 혁신하며, 돋보이는 서비스와 가치를 고객에게 제공함으로써 누군가 당신의 고객과 사업을 빼았아가지 않게 해야 한다는 것은 두말하면 잔소리

ㅇ 사업 아이디어는 아무런 가치가 없다. 가치는 실행하는 데 있다. 동일한 사업 아이디어가 멋지게 실현될 수 있느냐? 아니면 형편없이 실행되느냐에 달린 문제인 것…회생의 힘은 회사의 운영 및 관리방식이 변화되었고 특별히 마케팅 방식이 바뀌었다….가치는 실행과 그 아이디어를 실행하는 사람에게서 창출된다.

• 맥도날드는 최초의 햄버거 체인이 아니었고….스타벅스도 최초의 커피 전문점이 아니었고,,,,,,

ㅇ 사업 아이디어가 기업의 성과에 미치는 영향은 매우 미미함. 기본적으로 아이디어는 무엇에 초점을 맞춰야 하는지를 정하는 데 도움이 될 뿐이고, 가치는 그 이후에 당신이 실행하는 것들이 창출함. 가치를 창출하는 것은 고객, 이익, 경쟁력 있는 진입 장벽과 같은 것들이다.

ㅇ 노련한 투자자들이 어떤 사업의 투자 여부를 결정하기 전에 가장 먼저 살펴보는 요소는 사업 자체가 아니라 그 사업을 운영하는 사업가

ㅇ 어떤 대상에 열정을 갖는 것과, 그 열정을 사업모델로 만들어 성공시키는 것, 이 두 가지는 완전히 다른 것. 취미 생활에 열심히 일하는 이들은 사업에 필요한 운영비와 경비의 현실, 때로는 직원들이 충분한 급여를 받아야 한다는 현실적이 필요성도 깨닫지 못함

ㅇ 타이밍은 성고의 핵심요소. 사업체 경영 능력을 충분히 갖춘 사람이라해도 타이밍이 맞지 않는다면 사업을 해서는 안 됨. 창업을 위한 완벽한 타이밍은 없다. 하지만 좋은 타이밍은 확실히 존재함

ㅇ 당신이 맨 처음에 해야 할 것은 일을 통해 다른 이의 경험을 배울 수 있는 현실 세계에 발을 들여 놓는 것. 당신은 사업경험뿐 아니라 ‘업종 경험’도 축적할 필요가 있음. 내가 항상 주장하는 것은, 당신이 어떤 업종 내의 사업을 희망하고 있지만 관련 경험이 변변치 않다면 반드시 그 업종에 대해 배워서 사업할 자격을 갖추어야 한다는 것.

ㅇ 때로는 무엇을 아느냐가 아니라 누구를 아느냐가 관건. 당신이 몇몇 중요 인물들을 알지 못한다면 당신은 실패하기 쉽거나 최소한 약점이 큰 상태에서 사업을 시작하는 것. 누군가를 알지 못해 손해를 보는 첫 번째 시점은 사업자금을 구하려고 할 때 임

ㅇ 각 사람을 아래 세 가지 팀으로 분류하라

• A팀: 당신을 위해서 무엇이라도 할 사람

• B팀: 당신과 좋은 관계이긴 하지만 반드시 당신 편이라고 단정할 수 없는 사람

• C팀: 당신이 몇 차례 만나서 인사했던 사람

ㅇ 각 이름 옆에 그가 당신에게 도움을 줄 수 있는 ‘사업의 기능’을 예시처럼 적어 보라

• 자본금 확보, 잠재 고객 소개, 벤도 소개, 기술적인 스킬, 관련 서비스업체 소개 혹은 서비스 제공자로서의 서비스 수행, 당신이 도움을 받고자 하는 그 밖의 특정 영역들

ㅇ 당신에게 금전 관리 능력이 없다면 당신은 사업체를 관리하는 사업자가 되어서는 안된다. 간단히 말해 사업은 재무다.

ㅇ 미디어는 어떤 사업이 수년 간의 고된 과정을 견녀냈다는 사실을 쏙 빼고 오직 하루아침에 성공했다는 것 자체만 떠들어대면서 이러한 정서를 심화시킨다. 새로운 사업에서의 모든 일에는 당신이 생각한 것보다 (그리고 예상한 것보다) 두세 배 이상의 시간이 소요됨

ㅇ 비효율적으로 일어날 스트레스를 잘 다루지 못하거나 모든 이슈에 대해 늘 조바심을 내며 한 번에 해결하기를 바란다면, 조언하건대, 사업을 시작하기 전에 고혈압 약부터 준비하라. 사업이 모멘텀을 얻기까지 상당한 시간이 걸리기 때문에 정신적으로, 운영상으로, 재무적으로 상당히 많은 준비를 해야 한다는 것.

ㅇ 지시받기를 기다리느 사람이라면 근본적으로 사업경영이 불가능. 사업가로서 사업의 방향과 전략, 업무 프로세스를 스스로 결정해야 할 뿐만 아니라

ㅇ 지옥으로 가는 길은 선한 의도로 포장되어 있다. 희망과 꿈은 항상 우리를 설레게 하지만, 실천하지 않고 바라기만 하는 사람은 절대로 좋은 사업가가 될 수 없다. 실행하기 전까지는 모든 결심은 그저 밋밋하고 낡은 의도일 뿐임. 나는 믿는다, 나는 지지한다, 나는 찬성한다라는 말들은 가시적인 행동이 있기 전까지는 모두 모호한 말일 뿐이다.

ㅇ 당신의 경쟁 전략은 다음에 제시하는 관점에서 혁신적이고 모방하기 어려운 점이 포함되어야 함

• 가치, 고객 서비스, 고객 관계, 기능성, 마케팅, 지적 재산, 기술, 경쟁자들이 복제하기 힘든 기타 경쟁 우위

ㅇ 참 이상한 일이다. 당신이 성공할수록, 당신이 더 많은 재능을 가지고 있을수록 사업운영은 더 어려워지니 말이다. 당신은 당신의 직원들보다 항상 똑똑한 것이 탈이다.

ㅇ 똑똑한 사람들은 매일 혼자서 모든 것을 하려고 애쓴다. 다른 사람이 일을 잘 못하는 것을 참을 수 없으니까. 그러다 보면 어느새 그는 혼자서 북 치고 장구치는 ‘job business’를 하느라 옴짝달싹할 수 없게 되고 사업은 더는 성장하지 못함. 게으른 사람이 오히려 똑똑한 사람보다 사업가가 되기에 더 적합하다는 점은 무척 흥미롭다. 게으른 사람은 위임하는 법을 잘 알고 있고, 다른 사람을 어떻게 관리해야 원하지 않은 일을 하게 만드는지도 잘 파악하고 있다. 똑똑한 사람들은 자신이 모든 일을 수행하는 것에 익숙한 탓에 사업을 성공시키니 위해 필요한 핵심 기술, 가령 가능한 많은 일을 자동화하거나 위임하는 방법을 배우지 못함. 똑똑한 사람이라면 자신의 스마트함과 재능의 엑기스를 잘 선별해낸 다음 원숭이 조차 모방할 수 있을 정도로 따라 하기 쉬운 형태로 만들어야 함. --> 업무/사업을 표준화/자동화하고 위임하는 것

ㅇ 평균 수준 직원들이 일을 망치지 못하도록 대부분의 작업을 표준화하고 자동화하고 위임하는 역할을 수행함. 회사의 업무를 단순화하여 사업을 성공시키는 데 당신의 명석한 두뇌와 재능을 활용하지 않는다면 당신의 스마트함은 별로 도움이 되지 않음. 단순함과 표준화는 사업을 성공시키는 데 필수적임.