성공한 CEO는 단순하게 해결한다. by 폴 잭슨

[ 결론 ]

원래 부부갈등을 포함한 가정 문제를 해결하는 심리학 영역인 '해결중심 치료 접근법'을 경영, 특히 CEO의 의사결정에 도입한 방법이다.

단점을 찾아 극복하는 접근이 아닌 아주 작은 장점, 해결책이라도 그것을 기폭제로 문제를 해결하는 방법으로 알고 있다.

문제를 찾고 분석하여 원인으로 문제를 압축한 후 그 문제를 해결하므로서 문제를 해결하는 '문제해결식 접근방식'에 익숙하다,

문제의 해법으로 적용 가능한 작은 실마리를 찾아서 그것을 반복/확대 실행함으로서 '문제 해결하는 방식/은 새로 왔다. 

단순히 믿으면 해결된다는 Secret 식의 접근방법과는 긍적은 본다는 측면에서는 유사하지만 믿고 보자는 믿음의 방법이 아니라는 점이 다르다.

[ 도움의 받은 점]

Problem - Solving 방식외에 다른 접근 방법을 알지 못하던 나에게 새로운 시각을 준 책이다.

[ 주요 내용 ]

• Simple

  • Solutions not Problems : 문제가 아닌 해결

  • Inbetween-the action is in the interaction: 행동은 상호작용에 있다

  • Make use of what’s there: 이미 가진 것을 활용

  • Possibles- past, present and future: 가능성- 과거, 현재 그리고 미래

  • Language-simply said: 언어- 가능한 단순하게 말하기

  • Every case is different: 모든 상황은 각각 다르다

• 실수를 저질렀을 때 실수를 비난하거나 원인을 묻지 말고 그들이 어떻게 실수를 처리했는지 또는 처리할 계획인지 물어보라

• 해결한 중심 접근법은 문제점 대신 해결안에, 과거 대신 미래에, 실패한 일 대신 잘 풀리고 있는 일에 초점을 맞춤으로써 긍정적, 실용적인 개선이 가능해짐

• 곧바로 해결안에 이를 수 있도록 해결안을 정의하기

• 주변에서 유용한 사건 및 자원을 찾고 그것들을 이용하기

• 문제를 해결하는 동안 주요한 함정을 피하고 장애를 극복하기

• 성공 가능성이 높은 작은 과업을 정의하고 그것들을 실시하기

• 본질을 왜곡하지 않는 한도 내에서 사안을 단순화하기

• 해결한 중심 접근법으로 긍정적인 변화를 이끌어 내는 요령은 간단, 명료함

  • 효과가 있는 방법을 찾아서 더 자주 사용함

  • 효과가 없는 방법은 버리고 다른 방법을 시도함

  • 단, 사람이나 조직은 복잡할 뿐 아니라 유동적이라서 효과가 있는 방법을 식별해내는데 세심한 관찰과 행동이 필요함

• 해결한 중심 접근법의 기본이 되는 몇가지 가정 및 원칙

  • 변화는 늘 일어나고 있다. 우리가 할 일은 유용한 변화를 인지하고 그것을 강화하는 것이다.

  • 사물을 보는 단 하나의 올바른 방법이란 없다. 사실을 잘 반영하는 여러 가지 서로 다른 관점이 있을 수 있다.

  • 문제점을 자세하게 이해하였다고 해도 대부분 해결안의 도출에는 별 도움이 되지 않는다.

  • 항상 문제를 일으키는 문제란 없다. 문제가 문제를 일으키지 않을 때는 상황이 어떻게 다르며 어떤 일이 벌어지고 있는가를 인식하는 것이 해결안을 향한 직항로이다.

  • 해결안의 실무리는 우리 앞에 놓여 있다. 우리가 할 일은 그 실마리를 알아차리는 것 뿐이다.

  • 일단 제대로 방향을 잡은 작은 변화는 큰 효과를 내도록 확대할 수 있다.

• 비록 문제점 중심의 접근 방법이 이용되고 있지만, 사람들의 상호작용이 강조되는 분야의 경우 이 접근법은 별로 유용하지 않다. 사람들 간의 상호작용, 즉 행동, 언어, 의사소통 긜고 의미로 밀접하게 연결된 이 미묘한 분야에는 다른 종류의 접근법이 필요하다.

• 해결안 중심 접근법이란 1) 바라는 변화를 명확하게 정의하고 2) 제대로 처리되고 있는 부분을 찾아내는 일 3) 그리고 찾아낸 긍정적인 효력을 더 강화하는 업무 절차를 도입하는 것을 의미함. 작은 조치를 강조하는 생각임. 이 접근법으로 얻을 수 있는 최최의 변화와 각각의 개별적인 변화 자체는 작지만 연쇄효과를 통해 커다란 힘을 발휘하게 된다.

• 잘 못 돌아가고 있는 일 대산 잘 진행되고 있는 일을 분석하니 휠씬 기분이 좋았다

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• 해결안 중심 접근법의 이점

  • 제대로 돌아가고 있는 일을 찾아내서 그 일을 더 많이, 더 자주 하도록 유도하면 관련자 모두가 긍정적이고도 즐거운 기분을 느낄 수 있음

  • 이미 일어나고 있는 일을 변화의 씨앗으로 생각한다면 쉽게 시작할 수 있는 작은 실천을 통해 그 씨앗이 자라게 할 수 있음.

  • 불필요하게 변화시키지 않고 작은 행동을 실천하면 시간, 비용, 노력을 줄일 수 있다. 이런 식의 변화는 저항을 줄일 수 있다.

  • “언제부터 성공의 기미가 보였는가?”와 같은 물음으로 대화를 시작하면 “어제부터 일이 잘못되었는가?”와 같은 물음과는 완전히 다른 종류의 대화를 유도할 수 있다.  부수적으로 활기, 열정, 협력을 이끌어 낼 수 있다.

• 해결안 중심 접근법은 최고 모범사례, 모델링 이상의 것이다. 모델링이란 가장 좋은 성과를 낼 사람을 찾아서 그 방법을 따라하는 것을 말한다. 그러나 여러분이 처한 환경과 좋은 성과를 낸 사람의 환경에 크게 다르다면, 그들의 방법을 따라하기보다는 스스로의 방법을 찾는 편이 더 쉬울 수도 있다.

• 문제와 해결안 이 반드시 논리적으로 연결된 것은 아니다. 처음부터 해결안에 집중하면 문제에 대하여 논의하면서 시간을 낭비하는 잘못을 저지르지 않을 수 있다.

• '가지고 있지 않은 것', '가지고 있어야만 하는 것'에 대해 걱정하기보다는 우리가 이미 '가지고 있는 유용한 무엇'을 찾는 것이 더 효과적이다.

• '가능한 단순'하게 하기 위해 단순한 말을 사용하는 편이 좋다. 5,000달러짜리 단어보다 5달러짜리 단어를 사용하자.

• 단순성 유지를 위해 특별히 노력할 가치가 있는 영역 세 가지

  • 이론: 해당 상황에서 확인되지 않은 이론과 가정을 피할 것

  • 언어: 도움이 되는 구체적인 세부사항을 감추는 모호한 용어를 피할 것

  • 상상: 실제로 관찰할 수 없는, 무용한 무엇인가를 상상해내지 말 것

• 전문가적 태도/방식이라 어떤 방식이 효과가 있을지 없을지를 미리 판단하여 해결안이 될 수 있는 가능성들을 처음부터 없애 버리는 태도이다. 전문가적 방식은 특정 상황들 간의 차이점을 지나치게 경시한다. 예를 들면 조직을 바라보는 단 하나의 올바른 방법이란 없다. 즉, 사실관계를 잘 반영하는 여러 가지 서로 다른 관점이 있을 수 있다.

• 완벽한 미래를 빠르게 그리고 효과적으로 정의할 수 있는 방법은...."만약 밤 사이에 문제점사라졌다면, 그 사실을 어떻게 알 수 있는가?"

• 작은 행동이란 해결안을 향해 전진할 수 있도록 참여자가 취하는 구체적인 행동..

• "만약 문제를 이해할 수 있다면 또는 그 원인을 잘 알아낼 수만 있다면 해결안을 찾을 수 있을 거야'라는 생각을 자연스럽게 갖는다. 이 질문에는 어디서부터 잘못되었는지를 알게 된다면 문제에 맞는 대책을 세우는 일이 더 쉬워진다는 암묵적인 가정이 깔려 있다. 우리는 이와 반대로 가정을 제안한다. 어디서부터 잘못되었는가를 파헤치면 일이 잘못 되어 가는 양상만 더 잘 알게 될 뿐이다. 일이 잘 풀렸을 경우를 잘 이해하는 편이 더 유용하지 않겠는가?

• 기술적인 문제의 경우 원인 분석이 논리적이고 예측 가능한 방법으로 이루어 질 수 있다. 그리고 충분한 주의, 노력, 예산이 뒷받침되면 반드시 해결안이 나온다. 현재 또는 미래의 조직에서는 점점 더 사람과 관련된 문제가 중요시되고 있다. 예를 들면 조직 구성원간 의사소통의 어려움, 팀이 한 방향을 향하게 나아가는데 있어서의 어려움, 조직을 원하는 영역까지 유도해야 하는데 있어서의 어려움 등이 더욱 중요한 문제로 등장하고 있다. 사람과 관련된 문제는 문제에 대한 분석이 해결방안을 찾는데 거의 도움이 되지 않는다. 단지 문제에 대해 잘 알 수 있을 뿐이다. 문제점 분석을 통해 많은 사실을 알 수 있다는 점이 흥미로울지는 모르지만, 분석을 통해 문제의 원인을 알게 된다고 해서 '문제해결을 위해 무슨 일을 하는 것이 좋은가'는 알 수는 없다.

• 예측 불가능성이 복잡 적응 시스템 (Complext Adaptie System)의 중요한 특성이다. 날씨 예측, 주가 예측, 경주마 예측 등 등

• 조직 내에서 변화를 원하는 고객을 발견하는 일은 컨설턴트가 제일 먼저 해야 할 일 가운데 하나이다. 변화를 원하는 고객을 찾은 다음 그들과 협력하여 첫 단추를 채우고 다른 사람들에게도 영향을 주는 방법의 이점...

• 상황이 좋아졌는지 아닌지를 확실히 알 수 없는 경우 해결안을 찾기가 어려워 진다. 상황이 얼마나 진척되었는지를 확인할 수 있는 벤치마크나 이정표가 있다면 일이 훨씬 수월해 진다. 만일 "우리는 더 강한 혁신정신이 필요하다."라고 말하는 것 보다 "내일 아침 출근할 때 이 회사에 더 강한 혁신정신이 생겨난다고 가정합시다. 그런데 그 사실을 어떻게 알 수 있습니까?" 원하는 방향으로 가기 위해서는 먼저 '혁신정신'이 무엇을 말하는지 확실히 알아야 한다.

• 복잡성의 과학에서는 관련된 사건들이 항상 대규모로 예측할 수 없는 방법으로 나타난다는 출현현상이 나온다. 이 개념은 분석을 통해 그 시스템을 이해하려 하거나 무리하게 해결안을 만들어내는 것보다 해결안이 실제로 나타나고 있는 각각의 경우들을 찾아보는 편이 휠씬 현명한 방법임을 시사한다.

• 경영자는 그 기업을 책임진다. 경영자들은 설계자로 행동해야 한다. 조직의 목표 달성에 필요한 공식적인 규칙, 전략, 정책, 구조를 확립해야 한다가 정석이나....

• 경영자는 하루, 하루의 문제에 치여 지속적인 관심을 갖기가 어렵다. 경영자들은 설계자로 활동하기에 충분한 기술을 갖고 있지 못하다. 결과적으로 조직은 단편적이고 체계적이지 못한 구조와 정책을 갖게 된다가 정석

• 시스템은 구성요소 간의 상호작용에 의해 성격이 규정된다. 그러나 본래 시스템은 의도적으로 구성하기 어려우며 복잡하게 얽혀 있다. 그리고 자기순환적인 구조적 특성을 가지고 있는데 이는 모든 상호작용의 효과를 미리 정확하게 예측하는 것이 불가능함을 의미한다. 그래서 시스템의 미래는 상호작용으로부터 '출현'한다고 표현한다. 이러한 시스템을 복합시스템(또는 복합적응시스템)이라고 부른다. 복합시스템에서 부분에 대한 연구만으로는 전체를 파악할 수 없다. 부분들 간의 상호작용은 매우 중요하며 이것이 자기조직화나 적응과 같은 현상을 일으킨다. 비교적 단순하게 보이는 시스템의 법칙을 모두 알고 있더라도 그 시스템의 예측불가능성과 의외성을 완전히 없애지는 못한다.

• 피터 센지의 출현 접근법

  • 사회적 시스템의 조직 구조는 그 구성원들에 의해 그리고 그들의 일상적인 활동을 통해 규정된다.

  • 비공식적인 조직구조가 공식적 조직구조를 압도한다. 사람들은 이 조직의 실질적인 일 처리 방식을 알고 있다.

• 두 가지 근본적인 시스템 접근법 모두 실제로 부족함이 있다. 의도대로만 된다면 디자인 관점은 매력적이지만 실질적인 결과를 보여주진 못한다. 반면, 출현 관점은 일상적인 우리의 경험을 잘 설명해주지만 써먹을 수 있을만한 무엇인가가 없다. 미래가 불명확하다면 우리가 무엇을 할 수 있겠는가?

• 행동은 상호작용에 있다. 운동선수는 방안에서 자기암시훈련을 하며 승리의 가능성을 높일 수 있지만, 승리를 하려면 먼저 밖으로 나가 시합에 참가해야 한다.

• 생각을 바꾸는 대신 행동과 시각을 바꾸어야 한다. 행동은 상호작용을 유발하며, 그것을 우링게 영향일 미친다.

• 조직 내의 모든 것들은 다른 것들과 상호의존적인 관계에 있다. 이는 시스템적 접근법의 가정이기도 하다. 이 가정의 의미는 변화 전문가는 특정한 부분에 원인을 부여하지 말아야 한다는 뜻이다.

• 현재의 상황은 어느 누군가의 의식적인 선택에 따른 결과도 아니고 특별한 이유가 있는 것도 아닌 단순한 우연에 불과할 수도 있다.

• 자신의 설명이 올바르다고 단언하는 사람들을 주의하라. 만약 그들의 설명이 목적달성에 도움이 되지 않는다면 주저하지 말고 다른 설명을 찾자. 설명 없이도 변화의 신호를 찾아낼 수 있다면 그것이 더 바람직하다.

• 우리가 직면한 중대한 문제들은 그 문제들을 불러일으킨 것과 같은 수준의 사고로서 해결되지 않는다. - 아인슈타인 -

• 조직을 상호작용적인 관점에서 바라보면 낮은 수준의 개체는 개인이고 행동, 관계 그리고 그 개인들의 상호작용에서 나타나는 결과 등은 높은 수준으로 출현하는 특성이라고 할 수 있다. 개인에 대해서 아무리 많은 것을 알고 있더라도 그 개인들의 상호작용이 어떤 양상을 띨 것인지 예측할 수 없다. 결코 부분들의 합이 아니다. 그렇기 때문에 변화를 원한다면 시스템 내 각 참가자들의 행동을 변화시켜야 한다. 해결주의자는 모든 행동의 의의가 상호작용에 있다고 생각한다.

• 우리가 받기 쉬운 또 다른 유혹은 문제의 원인을 '어떤 사람'에게서 찾는 일이다. 그 사람은 해당 문제의 유일한 원인 제공자로 비난받거나 문제 그 자체로 취급된다. 문제를 상호작용에서 찾지 않고 한 사람에서 찾는다면, 우리는 DNA가 우리의 삶을 미리 결정한다고 생각하는 사람들과 같은 함정에 빠지게 된다. 새, 개미, 사람 등과 같은 유기체는 그들이 처한 환경의 일부이다. 개미를 개미집에서 떼어내어 생각한다거나 영업이사를 회사와 분리해서 생각하는 것은 환원주의적 접근법이며 이런 방법은 늘 오류를 일으킨다.  유기체는 환경에 수동적이지 않다. 의식적으로 또는 무의식적으로 유기체들은 환경을 바꾸려 한다.

• 해결안은 여러분의 내부가 아니라 주변 환경과 상호작용 하는 방법에서 찾을 수 있다. 대부분의 문제는 개인적이지 않다.

• 중요한 것은 표면에 있다. 우리는 우리가 지각할 수 있는 것들에 집중해야 한다. 보이지 않고 밑바닥에 깔려 있는 것들은 스스로 모습을 드러내거나, 그래서 우리가 지각할 수 있게 되거나, 중요하지 않은 것으로 판명될 때까지 그냥 밑바닥에 두면 된다. 이렇게 본질을 왜곡하지 않는 한도 내에서 사안을 최대한 단순화할 수 있다.

• 가지고 있는 것을 활용하지 않는다는 말은 가지고 있지 않은 것, 즉 부족한 점, 모자라는 점, 약점, 협조의 부재 등에 신경을 쓴다는 의미다. 이런 일에 시간을 소비하는 것은 대개 좋은 방법이 아니며 해결안을 찾는데 필요하지 않다.

• 관리자라면 부하직원들이 실수를 저질렀을 때 실수를 비난하거나 원인을 묻지 말고 그들이 어떻게 실수를 처리했는지 또는 처리할 계획인지 물어 보라. 또한 실수하지 않을 때로부터 배울 수도 있을 것이다.

• Counter를 찾아라

  • 이미 나타나고 있는 해결안의 사례

  • 이미 나타나고 있는 부분적인 해결안의 증거

  • 해결안 도출에 도움이 될 기술, 자원

  • 관련된 사람들의 협력

• 카운터를 찾을 때 유용한 질문들

  • 어떤 경우에 아주 잠깐이라도 '완벽한 미래'가 나타나는가?

  • '완벽한 미래'의 일부만이라도 좀 더 일찍 나타나는 때는 언제인가?

  • '완벽한 미래'와 유사하게라도 앞서 나타나는 때는 언제인가?

  • 어떤 일을 했을 때 '완벽한 미래'가 아주 잠깐이나 일부만이라도, 혹은 그와 유사하게라도 나타난다고 생각하는가?

  • 어떻게 그런 일을 할 수 있었는가?

• 선호하는 미래의 상세한 그림을 떠올릴  수 없다면,,,

  • 현재의 문제가 조금 덜 심각할 때는 언제인가?

  • 현재의 문제가 발생하지 않았다면 가장 최근의 경우를 생각해 보라. 대신 무슨 일이 벌어졌는가?

• 한 번 올바른 방향이 잡히면 그러한 행동 방식을 스스로 선택한 사람들을 통해 해결안은 지지 받으며 진보한다. 관리자들은 요란을 떨며 잔소리를 늘어 놓지 않아도 된다는 말이다.

• 예외를 소중히 여겨라. 예외가 없다면 일이 지루해져 누구도 계속하고 싶지 않을 것이다. 예외가 항상 드러나고 눈에 보이게 하라.

• 원인이 아닌 미래에 집중하라. 미래를 먼저 생각한 다음 과거에서 유용한 힌트를 찾는 편이 더 쉽다. 과거에서 출발하면 문제를 아주 복잡하게 만드는 경우가 많다.

• 해결안 중심 접근법에서는 문제의 원인을 찾지 않고 해결안의 원인에 관심을 둔다. 또한 효과가 있는 방법은 더 자주 사용하고 효과가 없는 방법은 폐기해 버린다. 변화를 바라는 사람들은 '무엇을 해야 하는가'에 관심을 둔다. 그들은 실제적인 행동에 관심을 가지며 학구적인 원인분석에 관심을 두지 않는다.

• "당신과 당신의 팀이 다음 월요일이면 일을 정말 잘하게 된다고 가정해 봅시다. 월요일이 되었을 때, 당신은 어떻게 그 사실을 깨달을 수 있을까요?" 이런 질문도 긍정적인 전제를 변형한 형태다.

• 칭찬은 재능과 향상을 확인하고 강조하는 목적으로 쓰인다. 칭찬이란 사람들의 자질, 기술, 능력, 태도 그리고 직접적인 관찰에 근거한 '반응'이라고 할 수 있다. 왜 직접적인 관찰이어야 할까?

• 생색내는 듯이 보이지 않는 방법 가운데 하나는 질문 속에 칭찬을 담아서 물어보는 것이다. 이를테면, "어떻게 하면 그렇게 잘 할 수 있나요?"와 같은 질문으로 그런 행위를 더 자주하게 만들 수 있다. 이 모든 일은 '이미 가진 것'만으로도 가능하다.

• "설명이란 듣는 이가 설명으로 받아들이는 것이다" 칠레의 과학자 옴베르토 마투라나

• 말에 현혹되는 일. 임원회의실에서 다음과 같은 질문을 들을 수 있을지도 모른다. "우리 회사가 직면한 진짜 문제가 무엇인가?". 이 질문의 표현방식에는 그 회사에 '진짜'문제가 있다는 가정이 포함되어 있다. 문제는 사람들에 의해 사회적으로 형성된 어떤 것으로 규정하는 편이 보다 유용하다.

• 5,000달러 짜리 용어: 괜히 어렵기만 하며 과장된 말. 오직 전문가만이 그런 용어를 사용할 수 있으며 그 대가로 그들은 많은 돈을 벌어들인다.

  • 이 회사는 패러다임의 전환이 필요하다.

  • 가치 사슬에 집중하면 주주의 부 창출이 높아질 수 있다.

  • 지식경영은 우리 회사가 보유한 지적 재산의 레버리지를 높이는 열쇠다.

• 5달러 짜리 용어

  • 우리는 서로 다른 상황에서 각기 다른 방법으로 대처해야만 한다.

  • 우리가 하는 일을 잘 살피고 그것을 변경함으로써 더 많은 수익을 올릴 수 있다.

  • 우리가 알고 있는 사실을 조직의 모든 부분에 걸쳐 공유하면 그것을 최대한 활용할 수 있다.

• 정비공이라면 그것을 어떻게 묘사할까? 신입사원이라면 여기서 무슨 일이 진행되고 있다고 말할까? 그런 다음 5달러 짜리 용어를 사용해서 말해 보자.

• 5,000달러 짜리 용어가 가진 문제점 가운데 하나는 그 용어들이 각각의 사람에게 서로 다른 의미를 지닌다는 사실이다. 그 결과 사람들 간에 혼란과 무의미한 언쟁이 나타나기도 한다. '누가 무엇을 한다'는 5달러 짜리 용어로 고쳐 말해줄 것을 요청하라.

• 우리가 제일 먼저 할 일은 해결안의 묘사다. 묘사할 수 없다면, 처음부터 문제라 할만한 일이 없는 것이며, 무엇이 문제인가에 대한 판단의 기준도 없이 무의미한 논쟁을 하고 있는 셈이다.

• "내일 갑자기 이 회사가 고객 서비스 문화로 충만한 회사가 된다고 가정합시다. 어떻게 여러분이 그 변화를 인식할 수 있을까요? '그밖에" 또 무엇이 그러한 변화를 나타낼 수 있을까요?"

• 개별적인 사건의 묶음에 명침을 붙여 명사화하는 것을 선호하는 일이 많다. 그러나 명사를 사용하는 것은 문제 해결에 해가 되기고 한다.

• 사람들이 업무를 수행하는 방식을 5달러 짜리 용어를 사용하여 묘사하는 것이 좋다. 이는 해결안을 위한 좋은 출발점이 된다.

• 모든 상황에 통하는 일반적인 이론이나 모델을 따르고자 하는 욕구와 우리의 신조인 ‘모든 상황은 다르다’를 대조하면 그 의미가 더욱 명확해 진다. 해결안 중심의 기본 금언을 상기하라. ‘ 효과가 있는 방향을 찾아서 더 자주 사용하라.’

• 모든 상황을 그 이론 또는 방법에 맞추려 한다. 망치 한 자루를 가지고 있으면 모든 상황을 못으로 여긴다.

• 작은 행동들을 실험으로 여기자. ‘한번 해보고 어떤 일이 생기나 보자’와 같은 태도로 작은 행동을 취해보는 것이다. 보다 사소하며 실천 가능한 행동들을 중시하자. 일상적인 오후에도 할 수 있는 일들

• 작은 행동이 효과를 발휘하느냐가 아니라 효과가 있는 방법을 알아내기 위해서 작은 행동을 실천한다는 점이다.

• 하나의 이론에 사로잡히면 그 이론에 부합하지 않는 사례들을 무시하게 되는 위험이 있다. 실제로 사람들이 상황을 변화시키고 그들의 삶과 일을 발전시키기 위해 취하고 있는 수많은 행동들을 무시하게 된다는 뜻이다. 이론의 폐해는 기존 이론에 바탕을 둔 우리의 이해가 새로운 인식을 방해한다거나 이론을 사실에 맞추는 대신 사실을 이론에 맞추는 유혹에 빠질 때가 있다는 것

• 영예는 논쟁의 승리자나 최고의 논객에게 돌아가는데 그들이 항상 가장 멋지고 실용적인 해결안의 고안자는 아니다.

• “인생에서 성공하기 위해 필요한 두 가지는 무지와 자신감이다.” 마크 트웨인

• “문제점이 중요하지 않다는 말은 아닙니다. 컨설턴트는 고객보다 그들의 문제에 대해 더 잘 알 수가 없습니다. 어쨌든, 문제점을 이해하는 일보다 더 중요한 것은 해결안을 발견한느 일이지요.” -  앤드류 데링턴 교수-

• 구체적인 상황에서 효과가 있는 방법을 찾아 해결안을 발견하려고 노력한다면 모두 해결안 중심 접근법이라고 할 수 있다. 단, 다음과 같은 접근법은 피해야 한다.

  • 해결안이 아닌 문제점에 집중한다.

  • 다른 사람들이 효과가 있다고 정의한 일반적인 방법을 적용한다.

  • 개인 또는 팀의 결점을 찾는다.

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• 큰 그룹은 습관적으로 문제점에 초점을 맞추고 그것들을 자세하게 기술하는 경향이 있는데, 그렇게 하면 정작 문제 해결에 필요한 에너지가 소진되고 맙니다. 그들을 절망스럽게도 조직이 경험한 과거의 실패에 대한 이야기를 반복합니다.

• 사우스웨스트 항공사들의 직원들은 문제점 대신 ‘비행기가 지상에서 대기하는 시간을 줄이는 방법은 무엇인가?’와 같은 해결안 중심의 질문을 하기 시작한 것이다. 그 결과 formula one의 Pit Stop(자동차경주 중에 차 수리, 타이어 점검 및 교환, 연료보급 등을 하는 장소인 피트에 경주 차가 멈추는 것, 피트에서 작업 속도는 경주만큼 중요하다)에서 급유 방식을 착안하여, 급유에 소요되는 시간을 12분으로 줄일 수 있었다. 문제를 개선한다는 뚜렸한 목표를 설정한 덕분에 항공분야가 아닌 다른 분야의 급유법을 연구하게 되었다. 그리하여 발상의 전환이 가능해졌고 자신들의 고수해오던 관행 가운데 잘못된 점을 버릴 수 있게 되었다

• 진화란 우연에 선택이 더해진 것이다. 따라서 기존의 방식과 다른 일을 시도한 후 그 결과로부터 새로운 가능성을 만들어 내는 것도 하나의 방법이 될 수 있다.

• 일하는 방식을 완전히 바꾸어야 한다고 말하면, 직원들은 당연히 그들이 지금까지 일해 온 방식을 우리가 비난하고 있다고 가정한다.

• 성공적으로 발전해 온 조직들은 직원들에게 특정한 틀이나 모델을 권장하지 않았다. 대신 그들은 조직이 원하는 위치를 파악하려고 했으며, 직원들이 이미 하고 있는 일 중에서 효과가 있는 방법을 발견하려고 애썼다. 또한 직원들이 표방하고자 하는 가치를 주의깊게 살펴 봤다.

• “왜?”라는 질문을 피하라. ‘이유를 묻는 질문’은 문제점에 초점을 맞추기 때문이다. 대신에 ‘성공적이었던 하루 중에서 여러분이 아주 잘한 일들은 무엇인가?’와 같은 창의적인 질문이나 미래지향적인 질문을 하고 있다.

• 문제란 잘못된 방법으로 시도해온 해결안을 계속해서 부적절하게 응용한 결과이다. 따라서 우리는 사람들이 더 이상 잘못된 방법을 적용하지 않고 새로운 방법을 적용하도록 도와 주어야 한다. 일단 사람들이 효과가 있는 방법을 발견했다면, 그 방법을 더 자주 사용하게 해야 한다.

  • 고장이 나지 않았다면 고치지 말라.

  • 효과가 없는 방법을 중단하고 다른 방법을 시도해 보라.

  • 일단 효과가 있는 방법을 발견하면, 그것을 더 자주 시도하라.