솔루션 영업의 기본 전략 by 다카하시 가츠히로

[ 밑줄/연결 ]

 

미국의 영업 연수를 연구하면서 놀란 것은 스스로가 '몸과 감각으로 수없이 쌓아 온 것이 영업 기술과 영업 전략으로 정리되어 누구라도 실천하기 쉽게 만들어져 있다'는 것이었다.

---> 나도 마찬가지다. 영업을 하지는 않지만 영업이 큰 역할을 하는 회사에 다니고 있기 때문에 알 수 있다.

--> 2000년 초에 본 닐 라컴 (Neil Rackham)의 'SPIN기법'등을 넘는 국내 영업 전문가의 책을 본 기업이 없다.

많은 톱 세일즈맨의 발상과 노하우 및 경험 법칙을 평균적인 영업 담당이라도 이해해서 체득하기 쉽도록 일반화하고 있다.

 

'아는 것'과 실제로 '할 수 있는 것' 사이에는 10배이, 차이가 있다. 게다가 '할 수 있는 것'과 그것을 '계속하고 있다'는 것사이에는 10배의 격차가 있다. 결국 '알고 있어도' 계속 실행하지 않으면 100배의 차이가 나고 있다는 것이다.

 

(2장. 고객은 제안 영업을 찾고 있다.)

제안 영업이란 '영업 담당자의 상품과 서비스의 효용'과 '고객의 문제'의 매치칭이다. 

 

고객이 상품을 어떻게 사용해서 문제를 해결할지를 정확히 알고 있는 경우에는 제안의 여지가 작아지게 된다.

 

문제 해결에는 세 가지 단계가 있다.

ㅇ 3단계:경영의 목표 = 경영 니즈

ㅇ 2단계:업무의 진행 방법/프로세스 = 업무 니즈

ㅇ 1단계: 수단/도구 = 상품 니즈

제안하는 해결책이 업무 개선에 어떻게 도움을 주는지, 매출과 이익에 어떻게 연결되어 있는지, 지금 추진하고 있는 전략과 어떻게 관련되어 있는지 등을 appeal할 수 있는지와 appeal하지 못하는지에 따라 고객에 대한 impact는 크게 달라진다.

 

(3장. 고객의 진정한 문제가 무엇이지 파악한다)

 

목적을 거슬러 올라 경영 과제까지 다룬다. 왜? 상위 니즈를 파악함으로써 하위 니즈가 명확해지고 더욱 확대된다.

(4장. 가설의 세우고 상담을 진행한다)

 

(고객을 이해하는 것이 출발점)

가설의 구조는 단순한다.

영향을 미치는 근거가 되는 것, 그 결과 발생하는 차이, 그 차이를 메우기 위해 수정해야 할 대상. 

이런 세 가지의 관련이 연결되면 OK다.

1. '바람직한 상태'와 현실이 '성과' 사이의 차이를 파악한다.

매출, 이익, 시장에서의 지위 등과 같은 목표와 현실의 성과에 차이가 있는가를 파악한다.

 

2. 차이를 만들어 내는 것을 파악한다.

차이를 만들어 내는 계기와 배경을 파악한다. 환경의 변화 및 높은 목표 설정 등....

 

3. 수정의 대상이 될 가능성이 있는 것

전략, 전략과 관련된 프로세스, 사람과 조직, 시스템/Rule, 사람과 자재 및 자금의 조달 방법과 상품및 서비스의 라인업 등

(5장. 제안하기 위한 컨셉을 생각한다)

 

RFP가 고객으로부터 제시되기 전에 영업하는 측에서 문제 해결의 방침을 제안하는 것이 중요하다.

(6장. 정말 만나야 할 상담 상대는 누구인가)

 

누구에게 어떤 timing에 어떻게 접근하느냐라는 상담의 전개가 특히 중요

 

(7장. 고객의 구매 프로세스를 파악한다)

 

고객이 현재 어떤 단계에 있는지를 파악하는 것이 우선 중요

(8장. 상담 시나리오를 그린다)

 

(10장. Key Person에 접근한다)

 

솔루션 영업을 정말로 추구하려고 한다면 납품 후에야말로 정기적으로 키 퍼슨을 방문해 성과를 보고할 의무가 있으며 키 퍼슨의 평가를 모니터링할 필요가 있다.

 

(12장. 업적의 급격한 변동을 막는다)

 

수주 숫자를 시뮬레이션한다.

(14장. 조직으로서 파트너십을 구축하기 위해)

 

영업 담당자에게 종래의 커뮤니케이션 기술, 상품 지식에 더하여

고객의 비지니스를 이해하는 능력 + 문제를 구조적으로 파악하는 능력 + 해결책을 도출하는 능력 + 고객의 조직에 전략적으로 다가가는 능력 + 프로젝트를 추진하는 힘 등이 필요함

 

단기 매출 지표만으로 평가하면 장기 계획이 필요한 솔루션 영업을 방해하게 됨

단기적인 업적 평가는 오히려 minus가 됨

안정될 때까지 성급한 결과를 추구해서는 안 됨

최고 경영자의 기다림과 인내가 필요한 것

---> 이것이 얼마나 중요한 것인가는 조직에서 직접 이런 비운을 겪어 봐야 알 수 있다. 왜 이것이 모든 책이 이렇게 나오는가는....

---> 관련하여 가장 최근에 읽어 본 책은 제리 멀러 (Jerry Z. Muller)교수의 <성과지표의 배신>

----> "성과를 수치화하는 데 너무도 집착한 나머지, 측정 자체가 목적이 되어버린 현상이 '측정강박'이다...계량화는 한낱 도구에 불과했지만 지금은 숭배 대상이 되었다."

 

 

[ 자평 ]

 

2005년도 책이니 오래되었다. 

다시 읽어 봐도 여전히 배울만한 점이 있으나 이런 책은 이제 읽을 이유가 없어졌다.

 

시간이 나면 비교하여 정리하고 싶은 것은 '솔루션 비즈니스'와 '플랫폼 비즈니스'의 차이다.

어떤 지향점을 가지느냐 따라 조직의 역량과 자원, 전략이 어떻게 달라지는 지 함 정리하고 싶다.

 

플랫폼에 관한 책은 책장에 꽤 있는데, 솔루션 비즈니스는 이제 거의 없어진 듯 하다...

시대의 반영일터이다.