왜 회사에서는 이상한 사람이 승진할까? by 제프리 제임스

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관리와 판매에 가장 필수적인 기술은 바로 자신을 남들에게 이해시키는 것이다.

자기 자신, 자신의 능력, 자신의 아이디어를 팔 수 없다면(혹은 팔기 싫으면) 당장 포기하는 게 낫다.

 

첨단 기술을 이해하는 것은 중요하다. 하지만 진정한 가치를 창출하는 능력은 타인을 이해하고, 의욕을 불러일으키는 요인을 찾아 내고, 각 개인의 욕구를 어떻게 채워 줄 것인지 파악하는 데서 비롯된다.

 

두려움이야말로 나를 상사의 희생양으로 만드는 주범이다.

 

용기란 내가 원하는 바를 이루기 위해 위험을 무릅쓰는 것을 의미한다.  

해야 할 말을 다 하면 잘릴 수도 있다는 현실을 직시하는 것이다. 

 

생각이야말로 성패를 결정하는 핵심 요소이다. 성공하려면 사실과 생각을 구별해야 한다.

사실은 현실의 한 조각이고 생각은 현실에 대한 해석이다. 

어떤 상황에서든 사실보다는 생각이 성패를 결정짓는다.

 

안타깝게도 수만 명에 달하는 경영 컨설턴트, 애널리스트, 경영 트레이너의 밥줄이 온전하려면 비즈니스란 어렵다는 허상을 심어 주어야 한다. 비즈니스란 실로 단순하다는 사실을 깨닫고 나면 저런 치들을 고용할 필요가 없을 테니까..

--> 1000% 동의한다. 이런 치들을 해법을 파는 사람들이라 칭하거나 알고 있다.....

--> 오래 경험하다 보면 이들이 파는 것은 '불안'이라는 것을 알게 된다. 아니 해법을 파는 사람들 아주 가끔 있기는 하지만 이들도 '불안'을 먼저 팔고 해법을 판다.....

 

(1장) 상사를 내 편으로 만들어라.

 

상사와 부하직원은 공생관계다... 상사란 '내 업무를 처리하는 데 필요한 도움을 주는 인물'이다. 

필요한 자원을 조달해 주고, 이견이 있을 때 매듭을 지어 주고, 부서 간 문제를 해결해 주고, 내 연봉이 오르도록 재원을 끌어 오는 존재가 바로 상사인 것이다.

 

모든 일을 매뉴얼대로 관리하는 '관료형' 

- 자신을 지금의 위치에 올려놓은 현 방식이 최선이라고 믿기 때문에 변화를 꺼림

- 장황한 문서와 보고서를 좋아함

- 회의를 즐기는데 특히 남의 일을 검토하고 이러쿵저러쿵 토를 다는 회의를 좋아함

 

인간관계를 중시하는 '사회자형'

- 언제나 합의경영을 추구함

- 굉장히 자주 회의를 열고 굉장히 많은 시간을 사람들이 의견과 아이디어를 털어놓게끔 하는 데 씀

 

귀를 닫고 변화를 싫어하는 '독재자형'

- '절이 싫으면 중이 나가라'는 식의 상사

- 지체 없이 빠르고 효율적으로 결정

- 뒤통수를 치기보다는 면상을 공격하는 성격

- 단점은 외부 의견을 듣지 않고 변화에 완고하다는 것

 

타고난 리더인 '영웅형'

- 직접 업무를 처리하기보다 남을 코치하는 편을 선호하는데, 최고의 프로젝트를 따오려면 부하직원이 정확히 무엇을 해야 하는지 간파하고, 실제로 프로젝트를 따내는 재주가 탁월함

- 성과는 팀의 공로로 돌리고 실패는 자신이 책임짐

- 영웅형 상사 아래에서 한번 일한 뒤에는 다른 상사에 적응하기가 힘들어짐

한 말은 반드시 지켜라.

절대 내 역량 이상의 일을 하겠다고 나서지 말되, "해보겠습니다.", "가능할 것도 같습니다." 따위의 모호한 말로 얼버무리지도 말자..

 

조언하되, 지시에 따르라.

상사가 멍청한 결정을 내릴 성싶으면 더 나은 결정을 내리도록 설득하는 것도 부하 직원의 책임이다.

최선을 다해 설득하고, 내 생각을 명확히 이야기하자. 그러나 이미 상사가 결정을 내렸다면 토를 달지 말고 결정된 안을 최선을 다해 실행에 옮겨야 한다. 그 안이 최선이라고 믿느냐는 중요하지 않다. 상사가 나 보다 많은 것을 알고 있을 가능성이 있기 때문이다.

 

불평이 아니라 대안을 내놓아라.

상사의 조언을 구해야 하는 문제나 스스로 대안을 내놓을 수 있는 문제가 아닌 한, 불평 자체를 입에 올려서는 안된다.

 

상사가 성공하도록 도와라.

부하 직원으로서 내 진짜 업무는 상사가 성공하게끔 밀어주는 일이다. 어떤 유형의 상사 밑에서 일하는지는 중요치 않다. 이 법칙에 예외란 없다. 

 

상사의 경험에 대해 순수한 호기심을 드러내 보이자. 사람은 누구나 자기 이야기를 하는 것을 좋아한다.

특히 상사는 자신이 그런 결정을 내리게 된 이유를 설명할 수 있는 기회이므로 이런 질문을 반기는 법이다.

" 그 때 인상 깊었던 점이 있었다면 한 수 가르쳐 주십시오."

"전에 인터넷 판촉 분야에 몸담으셨던 적이 있다고 들었습니다. 그 쪽 사람들이 일을 처리하는 방식이 저희와는 어떻게 다른지 좀 알려 주실 수 있을까요?"

 

평가와 보상이 어떤 방식으로 이루어지는지 물어보라.

- 제게 기대하시는 목표는 무엇입니까? 

- 제가 기대치를 충족했는지 여부는 어떻게 평가하실 계획이신지요?

- 제가 기대치를 뛰어넘는 성과를 올린다면 어떤 보상이 따를까요? 

 

고함치고 짜증내는 상사를 잠재워라...

달래려 하지 마라. 한층 심각한 태도로 임한다.

개는 상대의 두려움을 읽으면 으르렁거리고 상대가 강하게 나오면 주춤한다.....대신 상대의 표정과 눈빛에 지지 않을 만큼 진지하고 강력한 태도를 취한다.

 

(2장) 상부상조하는 동료 관계를 쌓아라.

 

생각을 정리한 후에 말하라.

말을 꺼내지 전에 생각을 정리하고 표현을 다듬을 시간이 필요하다. 말하기 전에 잠시 멈추는 것은 정리되다 만 반쪽짜리 생각을 입 밖에 내지 않게 할 뿐더러, 신중하고 현명한 사람이라는 이미지를 줄 수 있다.

 

링컨 대통령이 말했다..."침묵을 지킴으로써 바보가 아니냐는 의심을 사는 편이, 입을 열어 바보라는 사실을 증명하는 것보다 낫다."

 

남들의 주목을 바라는 '드라마틱형'

바라는 것은 남들의 주목이다.....모든 게 "날 좀 봐요! 나는 중요한 사람이라구요!"라는 메시지를 전달하기 위한 처절한 시도다.....대처하는 가장 좋은 방법은 제풀에 꺽일때까지 무시하는 것이다. 드라마틱형이 뭘 하건 무반응으로 일관하자.

 

긍정 에너지를 모두 흡수해 버리는 '흡혈귀형'

일이 왜 안 풀릴지 부정적 의견을 늘어놓고, 시도해 보았자 소용없다는 걸 일깨우는 전례와 풀 수 없는 문제를 끝없이 주워섬긴다. 정작 흡혈귀형 자신은 우울해하지 않는다......

주변 사람들의 긍정적인 기분을 산산조각 내는 데서 엄청난 희열을 느낀다. 주변 사람 모두를 우울한 기분으로 몰아넣고 미소를 짓는다.....부정적인 의견이 나온 적도 없다는 듯 무심한 태도로 넘어가자.

 

계획만 하고 실천에 약한 '천재형'

자기 머릿속에서만큼 신적인 존재....앞장서서 프로젝트를 맡지만 꾸준히 이어 가지 못하며 마감이 다가오면 자취를 감춘다. 결과물을 제출하고 나면(주변 사람들이 대신 마무리하는 경우가 많다) 기운을 회복하기 위해 한동한 모습을 감춘다....

내게 이로울 경우에만 가려 가며 회의에 참석하자..

 

(3장) 세상에서 제일 쉬운 부하 직원 관리술.

 

부하 직원이 존경하는 상사의 여덟 가지 신념

1. 비지니스 세계는 전쟁터가 아니라 생태계이다.

- 경쟁자를 '적'이라 폄하하고 고객은 정복해야 할 '영토'로 여긴다.

- 비즈니스 세계란 공생적 생태계와 같다. 

2. 회사는 기계가 아니라 공동체이다.

- 회사를 기계로, 직원을 톱니바퀴로 여긴다.

- 레버를 당기고 방향타를 돌려 배를 조정하듯 조직을 움직이려고 한다.

- 뛰어난 상사는 회사란 각 개인의 희망과 꿈의 집합체이며 더 높은 목표를 이루기 위해 서로 연결되어 있는 조직이라고 본다.

3. 관리란 지배가 아니라 서비스이다.

- 자신이 지시한 대로 부하 직원들이 업무를 수행하길 바란다.

- 뛰어난 상사는 큰 그림을 정해 준 다음, 부하 직원이 업무를 처리하기 위해 필요한 자원을 끌어 모으는데 주력한다. 부하 직원 스스로 결정할 수 있도록 결정권을 주고 팀별로 그에 맞는 규칙을 세우도록 하며 비상 상황에만 개입한다.

4. 부하 직원은 코흘리개가 아니라 대등한 사람이다.

- 평균 수준의 상사는 부하 직원을 '가부장적 관리 시스템으로 감독하지 않으면 믿을 수 없는, 자신보다 열등하고 미숙한 존재'로 생각한다.

- 뛰어난 상사는 부하 직원 하나하나를 회사에서 가장 중요한 인재 대하듯 한다.

5. 의욕은 두려움이 아니라 비전에서 나온다.

- 평균 수준의 상사는 해고, 조롱, 특권 박탈 등에 대한 두려움이야말로 부하 직원의 의욕을 고취하는 필수불가결한 도구라 생각한다.

- 뛰어난 상사는 팀원에게 보다 나은 미래와 비전을 제시하고, 함께 노력한다면 그 미래를 만들 수 있다고 설득한다.

- 직원들도 보상의 일부가 자신에게 돌아올리라는 것을 확신하기 때문에 더 열심히 일하게 된다.

6. 변화는 고통이 아니라 성장이다.

- 평균 수준의 상사는 변화란 복잡하고 위협적이며 회사가 절박한 상황에 있을 때 마지못혀 견뎌야 하는 환상이라고 생각한다.

- 뛰어난 상사는 변화란 삶의 필연적인 부분이라고 생각한다. 

7. 첨단기술은 업무를 저절로 해주는 것이 아니라 힘을 보태 줄 뿐이다.

- 평균 수준의 상사는 '첨단기술이란 근본적으로 관리자의 통제력을 강화하고 미래 예측의 정확도를 높이는 도구'라는 케케묵은 IT중심 사고방식에 매여 있다.

- 뛰어난 상사는 첨단기술이란 사람들이 창의력을 발휘하고 튼실한 인간관계를 쌓아 가도록 자유를 주는 도구라 믿는다.

8. 업무는 고생이 아니라 재미있는 일이라 한다.

- 평균 수준의 상사는 직원은 당연히 일을 싫어할 거라 지레짐작하기 때문에 무의식적으로 자신을 압제자로, 부하 직원을 희생자로 여긴다.

- 뛰어난 상사는 업무란 본래 일어나는 일이라고 믿는다. 관리자로서 중요한 업무는 부하 직원을 각자 좋아하는 업무에 배정해서 더 많은 업무를 해낼 수 있도록 조율하는 거라고 생각한다.

부하 직원이 따르는 좋은 상사는 따로 있다.

1. 숫자가 아니라 사람을 관리하라.

- 목표를 달성하려면 숫자가 아니라 사람을 관리해야 한다. 어떤 평가 척도를 이용하든, 더 높은 수치를 달성하는 유일한 방법은 부하 직원 개개인의 실적을 향상 시키는 것뿐이다.

2. 부하 직원 개개인에 맞추어 관리 스타일을 조율하라.

- 세상에 똑같은 사람은 없다. 따라서 만병통치 관리 스타일도 없다. 

- 부하 직원 각각에게 내가 원하는 바를 정확하게 설명하자.

- 부하 직원에게 적극적으로 묻고 귀담아듣자.

3. 간결하고 실용적인 평가 기준을 도입하라.

- 모든 직원이 한 번만 훑어보고도 이해할 수 있는 단순한 평가 기준을 도입하고, 장려해야 하는 행동과 평가 기준을 최대한 밀접하게 연결시키는 것

- 진짜 중요한 요소를 평가한다. 

4. 각 개인별로 우선순위를 하나씩 정하라

- 우선순위를 정하는 것은 관리자의 몫이다.

- 부하직원 한명단 우선 업무를 하나씩 정해 준다.

5. 화를 내지 마라

- 적어도 부하 직원을 샌드백 삼아 화풀이하지는 말아야 한다.

- 위기가 닥쳐도 평정심을 유지하는 상사를 마음속 깊이 우러러 보게 된다.

6. 가장 부족한 직원이야말로 내 거울임을 명심하라.

- 가장 뛰어난 직원이 올린 성과는 내 관리 능력보다 그 직원의 의욕과 능력 덕분인 경우가 많다.

- 내 관리 능력을 가늠하려면 성과가 가장 낮은 직원을 어떻게 관리하느냐를 기준으로 삼아야 한다.

- 내가 상사로서 감내할 수 있는 최저 성과가 어느 정도인지, 다른 직원이 벌충해야 하는 업무량이 어느 정도인지는 모두 이런 직원을 기준으로 정해지기 때문이다.

7. 후한 태도를 지녀라

- 관리자의 진정한 업무란 

(1) 문제가 일어나기 전에 미리 문제 상황을 바로잡고, 

(2) 부하 직원이 올린 성과를 공식 석상에서 칭찬하고,

(3) 일이 잘못되었을 때 비판을 감수하는 것

- 부하 직원은 상사에게 돈을 바라지 않는다. 돈은 회사에서 나온다. 부하 직원이 원하는 상사는 시간, 정보, 칭찬에 후하고, 일을 처리하는 데 유용한 조언을 베푸는 상사이다.

8. 척척박사인 척하지 마라.

9. 편애하지 마라

10. 의리를 원한다면 먼저 의리를 보여라

11. 합리적인 선에서 투명한 태도를 견지하라.

- 결정을 내리는 데 바탕이 된 근거를 설명해 준다.

12. 결정은 빨리 내려라.

 

(4장) 제일 중요한 자기관리를 놓치지 마라.

 

안정적인 평생 커리어를 쌓는 비법

(1) 최소 6개월분의 수입이 모일 때까지 절약하며 생활한다.

(2) 해고당할 가능성을 낮출 수 있게끔 전문성을 갖춘다.

(3) 끊임없이 새로운 기회를 발굴하고 탈출 계획을 세워 손수 기록해 둔다.

 

긍정적으로 사는 비법

(1) 매일 무엇이든 멋진 일이 생길 거라고 기대한다.

(2) 사람들의 마음을 읽으려 들지 말고, 내가 대접하고 싶은 대로 남을 대한다.

(3) 내 힘으로 바꿀 수 없는 일을 두고 입씨름하느라 에너지를 낭비하지 않는다.

(4) 내가 쫓는 결과가 아니라 손안의 일에 집중한다.

(5) 삶의 즐거움을 충분히 누린다.

(6) 매일 주어지는 하루, 나와 남들이 이룬 크고 작은 모든 업적에 감사한다.

(7) 최고의 순간은 아직 찾아오지 않았다고 믿는다.

 

(5장) 소통은 비즈니스의 핵심이다.

 

고객사의 문제에 대한 솔루션을 판매하려는 중이라고 치자. 그렇다면 아래와 같은 감정적 여행 경로를 그려 보면 된다.

재고관리 솔루션에 대해 프레젠테이션을 하는 사례...

(6장) 응급상황에서 올바른 대처가 필요하다.

 

회사가 죽도록 싫을 때 극복하는 비법

(1) 지금 일을 싫어하기 때문에 오히려 벗어나기 힘든 경우가 대부분이다.

(2) 표현을 강도를 낮춤으로써 협오감에서 벗어나자.

(3) 일에서 마음에 드는 점을 자주 되뇌자.

(4) 전보다 나아진 마음가짐을 바탕으로 더 나은 일자리를 찾자.

 

내 손을 벗어난 일은 털어 버려라.

사람들은 경제, 날씨, 교통 체증, 정치, 남들의 생각과 감정, 고객의 결정 등 어찌할 수 없는 일까지 걱정하느라 상당한 스트레스를 받는다......

내 손을 벗어난 일을 걱정해 보았자 단기적, 장기적 관점에서 바뀔 것은 아무것도 없다. 에너지를 낭비하고 불필요한 스트레스가 쌓일 뿐이다. 내가 바꿀 수 있는 것은 바꾸고, 나머지는 그냥 털어 버리자.

 

(7장) 직장 내 악마와 맞서 싸워 이겨라.

 

잡무를 보기 좋게 포장하는 '자기계발의 기회' .....배움의 경험이라는 말로 포장한 '노가다'일 뿐이다. 

 

부하직원이 열심히 삽질하는 동안 상사는 결정을 내리지 않고 회피할 수 있기 때문이다.

삽질의 특징은 두 가지이다. 첫째, 힘들다. 둘째, 아무짝에도 쓸모가 없다.

 

안정한 결정만 반복하는 '합의경영'

애벌린 패러독스(Abilene paradox).... 개인적 차원에서는 아무도 원치 않는 행동을 집단으로서는 만장일치로 채택하는 현상을 의미한다. 겉보기에 집단 전체의 뜻인 것처럼 여겨지는 결정에 반기를 들 수 있는 사람은 그리 많지 않기 때문이다. 

 

평균 수준을 벗어나지 못하는 '핵심역량 제도'

조직도 자신이 어떤 상황에 처해 있는지 잘 모른다. 때문에 진짜 잘할 수 있는 분야가 무엇인지 아는 경우가 거의 드물며, 평균 수준의 성과밖에 내지 못하는데도 큰 성공을 하고 있다고 믿는 경우가 종종 있다.

 

상사의 거짓말에 속지 마라...."우리 팀만큼 가족처럼 끈끈한 데도 없지!"

정말 끈끈한 가족은 서로 비밀을 숨기지 않고 모든 것을 공평하게 분배한다. 그러나 회사에서 그런 일은 절대 없으므로 회사가 닮을 수 있는 가족은 극히 비정상적인 가족뿐이다. 사실 가장 비참한 직장은 아동학대 가정과 비슷하다.

회사에서 마주치는 사람들은 사적인 관계가 아니라 공적인 관계임을 기억하라...

 

상사의 거짓말에 속지 마라..."원하는 사람만 참석하면 되네!"

'자발적으로 참여하지 않으면 밥줄이 위태로워진다. <로마제국 쇠망사>를 쓴 18세기 영국의 위대한 역사가 에드워드 기번이 말했다. "주인의 청은 명령과 다를 바가 없다."

비즈니스 세계에서 '자발적'이라는 단어는 '필수적'이라는 뜻이다. 자발적으로 참여해도 된다는 말을 들으면 언제나 제일 먼저 자원하고 남들이 뭐래도 끝까지 불평을 늘어놓지 말자.

 

 

 

[ 자평 ]

 

원서의 제목이 더 책 내용과 맞는다.

"Business without the bulsh*t: 49 Secrets and shorcuts You need to know" (2014년)

 

읽을 당시 미국이나 국내 대기업이나 크게 차이가 없다는 것을 알았다.

다시 정리를 위해 6년 만에 읽어 보니 그 때나 지금이나 달라진 것이 별로 없었다.

 

대기업은 말할 것도 없고, 일정 규모 이상의 중소/중견기업에 다니는 중간관리자들은 다 공감할 수 있는 내용이지 않을까 싶다.. 이 부분 때문에 아직 10대 후반이 우리 자식들이 10년 후 다닐 직장도 크게 달라지지 않으면 어쩌나 하는 걱정이 든다...

 

왜 걱정이 되는가? 

 

이런 자기계발류 책들은 한 마디로 '환경 적응'을 가르쳐 준다.

환경에 어떻게 하면 잘 적응하여 살아 남는 기술을 가르쳐 준다. 다 맞는 말이다. 

 

하지만 과연 그 환경을 (우리에게 주어진, 우리가 변화시킬 수 없는, 발전시킬 수 없는) 전제로 그냥 받아 들이고 우리 각자는 적응만 잘 해야 하는가?는 생각해 볼 필요가 있다.

 

그 환경은 객체가 생존해야 할 기간 동안은 유지가 된다는 전제가 있어야 하는데 지금은 대기업들도 망하는 사례가 왕왕 있기 때문이고 앞으로는 더 그럴 수 있지 않을까 싶기 때문이다

 

또한 환경이 객체에게 주어지는 압박에 대한 응전만 잘하면 객체는 잘 살아갈 수 있는가? 

객체들이 환경 압박에 순응적 대응만 했다면 프랑스 혁명도 IBM을 엎어 버린 MS도 나오지 않았을 것이다.

 

조금 시각을 낮춰서 이런 책들을 쓰는 저자(조직)에게도 약간의 어줍지 않음이 있는 것 같다. 

. 

어느 순간부터 CEO나 임원을 대상으로 하는 리더십보다는 이 책처럼 중간 관리자를 대상으로 하는 리더십, 코칭 책들이 유행하는 것 같다. (대충 '팀장 리더십' '팀 빌딩' 분야)

내 책장을 기준으로 보면 이런 책들이 2005년 부터 서서히 입질을 하면서 나왔다.

지금은 이런 책들 중 상대히 베스트셀러가 되는 경우도 있다.

좋게 해석하면 실제 기업의 비전과 전략, 계획과 계획을 실행하는 데에 중간 관리작의 역할이 중요하기 때문이다.

나도 이런 계층이기 때문에 이들을 위한 역량강화가 실제 필요하기는 한 것 같다. 

 

좀 더 시니컬하게 해석해 보면

이런 콘텐츠를 파는 조직/사람들이 새로운 시장을 개척해야 할 필요성이 생긴 것 같다.

 

직원계층은 그 수도 많고 리더십이나 코칭보다는 자기계발 영역에서는 아직 뜰어 먹을 것으니 한동안 큰 걱정은 없을 것이다.  저성장이 장기화 되면서 취업이나 이직도 잘 안되는 데다가 AI가 나왔으니 불안감과 생존성, 경쟁력을 자극하면 이 독자층을 대상으로 한 자기계발 영역은 한 동안 뺏을 떡이 있을 것이다. 

 

아무래도 이런 분야의 책을 내는 자들의 고민은 가장 돈이 되는 핵심층인 CEO/임원 대상은 상대적으로 적어진다는 현실적인 면이 있을 것이다. 시장 점유율이 100% 가까워 졌을 수도 있다.

 

또한 내용적으로도 너무 오랫동안 우려 먹어서 새롭게 포장하여 우려 먹을 것도 없고 CEO/임원들 층 독자들도 이런 것들이 '그저 그런 것' (그제 끊인 곰탕에 새롭게 파만 넣어서 다시 끊은 것이라는 것)이라는 것을 이제 다 알았을 수도 있다.

(내가 가진 가장 오래된 리더십 책은 1994년에 나온 켄 블랜찬드의 '1분 리더십'이다. 가장 최근에 읽은 리더십 책은 유진 새들러-스미스교수의 '오만한 리더십'이다. 약 30여 년의 세월차이가 있지만 메시지로는 큰 차이가 없다.)

 

그래서  이들은 새롭게 뜯어 먹을 수 있는 사냥감을 찾아 나선 것 같다.

독자층으로 보면 더 많은 사람들이 있고, 또한 기업을 잘 나가게 하기 위해서는 CEO/임원보다는 중간 관리자가 핵심이라는 Pride를 자극하면서 새로운 독자층으로 유입시킬 수 있는 적당히 책살 돈도 있는.....사냥감층...

 

팔아 먹을 내용이야 CEO/임원대상으로 써 먹었던 것을 일부 미세 조정하면 되는 것일테니......

 

그러나 이런 책들의 내용은 거기서 거기다...그저 그런 내용이다.

(기업 성과가 좋다 --> 그 리더가 훌륭했다. 훌륭한 리더십을 발휘했다)

훌륭한 리더십 --> 뭐든 다 잘해. 무결점 인간. 심지어 자신의 단점까지 숨기지 않는 완전한 인간....

 

이 논리를 그냥 리더에서 팀장으로 가져왔을 뿐이다....

팀 성과가 좋다 --> 그 팀장이 훌륭하다.

훌륭하다는 것은 뭐든 다 잘해. 무결점 팀장.... 등 등 

 

많은 리더십 책들(CEO든 임원이든 팀장이든)이 대동 소이하다. 

 

또한 이 책에서 말하는 핵심 메시지와 뭐가 다른지 모르겠다. 

(이 책은 2018년에 출간 30주년 기념판이 번역되어 나왔다.)

(같은 2018년에 '이기적 유전자'는 40주년 기념판의 번역본이 나왔다.)

2019