성장과 혁신 by 클레이튼 크리스텐슨

[ 왜 읽었나 ]

 

크리스텐슨 교수의 책을 좋아한다. 거의 다 읽은 것 같다.

학문적 치열함이 좋다.

 

[ 배운 점 ]

 

여기서 사례를 든 블랙베리,  HP는 지금 회사 사정이 오늘 낼한다.

가장 감명깊은 부분은 '예측 가능성의 출처: 좋은 이론', 좋은 이론은 어떻게 만들어지는가?라는 부분이다.

 

좋은 이론은 (과거나 현재) 현실을 설명하는 유용성과 미래를 예측하는 예측 가능성이 있어야 한다. 이에 더하여 어떤 상황에서 이 이론이 발생하는지 그 전제상황과 한계를 정확하게 제시할 수 있어야 한다는 것.....

 

일견 Silver Bullet은 없다는 겸손함이 있어야 한다는 것...

 

다만 사례 자체가 너무 오래 되었다.....이 책에서 다루는 그나마 최신 사례는 아마존, 인튜이트, 세일즈포스닷컴 이나 블랙베리 정도이다....예를들면 이 책에서는 RIM에게 사람들이 자투리 시간을 활용할 수 있도록 발전시키면 소비자들의 마음 속에 차별화될 것이라고 제언한다.....
이미 RIM은 대중시장에서 거의 사라졌다.

 

 

 

[ 주요 내용 ]

 

ㅇ 궁극적으로 모든 학습은 협동적인 노력의 과정이다. 우리 모두가 각자의 발견을 공유할 때 누적된 결과는 진정 세상을 바꿀 수 있는 영향력을 가지게 될 것

 

ㅇ 제품, 고객, 마케팅, 수익성, 지속가능성의 다섯 가지 요소들을 고려하여 '적절한 전략'을 수립하는 것이 매우 중요

 

ㅇ 존속적 혁신: 혁신이 일어난다 해도 기존의 사업과 기존의 가치 있는 고객이 알아주는 품질이나 서비스 향상의 트렌드가 고스란히 존속되기 때문이다.

 

ㅇ 타깃 고객 분석은 정작 중요한 '사람들이 어떻게 구매를 결정하느냐'를 이해하는데에는 아무런 도움을 주지 못한다...

 

ㅇ 기반이 튼튼한 기업도 신규 사업에 진출했다가 종종 실패하곤 한다. 그 이유는 성격이 전혀 다른 문제에 대해서만 역량을 키워온 사람들을 경영자로 투입했기 때문...성공 경험 전략적인  마인드, 관계를 만드는 능숙한 기술 등.....문제는 그들의 자질이 아니라 그런 부류의 문제에 대처해본 경험이 전무 했다는 것.....그들은 이미 탄탄한 기반을 가진 성공 기업이 겪게 되는 문제를 해결해왔을 뿐....파괴격 혁신의 가능성을 모색하는 신규 사업에 필요한 문제 해결 능력은 갖추지 못했다는 것이다....고객을 만족시키는 데는 탁월하였으나, 고객을 새로 찾는 데에는 그렇지 못했다.....파괴적 혁신에 기초에 사업의 경영자는, 성공적이지는 못했어도 그와 연관된 경험을 많이 겪어본 사람이어야 한다.

 

ㅇ 리더십에 대한 명백한 해법은 제대로 밝혀진 것이 없다.....성공적인 성장은 리더십에 달려 있지만, 이런 리더십은 주변 환경에 결정적으로 좌우된다. 한 조직이 잠재적으로 파괴적 혁신에 기초한 신사업을 추진할 때는 기존의 프로세스가 별 도움이 되지 못할 뿐더러 엄청난 장애가 된다....결국 프로세스에 의존하는 것이 아니라 고위 경영자들이 직접 참여하고 개입할 수 밖에 없다.....첫째, 파괴적 혁신 전략을 침해할 모조직의 프로세스를 철저히 뿌리 뽑아야 한다. 잘 나가는 조직의 기획부서가, 기존 시장에서는 별 수익도 못 내주는 고객을 공략할 열등 제품을 개발할 수는 없을 것이다. ...어설프게 혁신을 시도했다가 결국에 '구관이 명관'식으로 모조직의 기존 프로세스로 돌아가는 시대를...

 

ㅇ 그릇된 방식으로 성장을 추구하다 보면 아예 성장을 시도하지 않느니만 못한 결과를 낳기 십상....

 

ㅇ 기업의 성장을 이끌어내는 데 가장 위압적인 도전은 일단 성장에 실패한 경험이 있는 한 미래의 성장에 성공할 가능성이 희박하다는 것.......일단 성장이 정체되면 성장을 회복한다는 것이 거의 불가능에 가까운 셈....

 

ㅇ 새로운 성장의 실패 원인,,, 일반적으로 일컬어지는

 

    1) 유능하고 선견지명이 있는 경영자라면 성공이 가능했다는 논리 -> 모든 사안이 동일하면 맞는 얘기

 

    2) 경영자들이 리스크 회피자로 변했다 --> 반박 가능. 지속적 기업 성장에 실패한수많은 경영자들도 리스크를 감수하는 데 강한 것으로 나타남

 

    3) 새로운 성장사업이 예측 불가능하다는 것 --> 타당성이 부족한 설명..

 

ㅇ 결과에만 집착할 경우, 그러한 결과를 창출하는 과정을 예측할 수 있다고 단언하기 십상이다. 중요한 것은 과정 그 자체를 이해하는 것이다.

 

ㅇ 혁신과정을 더욱 예측 가능하게 만드는 방법은? 사업구축과 관련된 개개인에게 영향을 미치는 요소들 - 경영자들의 선택 유무에 심대한 영향을 미치는 요소들 - 에 대한 이해가 우선한다. 새로운 성장사업에 대한 아이디어가 혁신적인 일반 사원의 머리에서 완성디는 경우는 드물다. 아이디어나 통찰이 아무리 논리정연할지라도 기업에서 자금을 확보할 수 있는 사업계획으로 결정되려면 더욱 구체화되고 수정되어야 한다. 이와 동시에 수많은 예측 가능한 요소들도 고려해야 한다.

 

ㅇ 중간 관리자들은 기업의 모든 혁신과정에 중추적 역할을 함. 아직 다듬어지지 않은 아이디어를 구체적인 사업계획으로 만들어서 경영진으로부터 자금을 확보하려고 애쓴다. 사업 승인을 위해 어떤 아이디어를 상사에게 보고해야 할지 결정하는 당사자도 그들이다. 기업이 중간 관리자들을 중요시하는 이유도 바로 이 때문. 중간 관리자들의 업무는 아이디어의 좋고 나쁨을 선별하며, 경영진으로부터 좀더 쉽게 자금을 확보할 수 있도록 좋은 아이디어를 잘 다듬는 것.....일반적으로 중간 관리자들은 시장성이 불확실한 신제품에 자신의 영향력을 발휘하는 것을 주저함

 

ㅇ 기업 시스템에서는 중간 관리자들이 각각의 아이디어가 목표로 하는 시장의 규모와 성장 잠재력에 관해 신빙성 있는 자료를 가지고 제안할 것을 주문하고 있다......제품이 완전히 개발되지 않은 시점에서 그 증거를 어디서 구할 것인가? 대개는 과거에 성공을 거둔 유사 제품들의 사례에서 이런 근거를 구하게 됨....아이디어가 실패할 경우 그것을 지지한 관리자들은 승진에 악영향을 받는다는 사실을 잘 알고 있다.

 

ㅇ 아이디어를 선별해서 자금 확보가 가능한 사업계획으로 진행시키는 과정은 예전에 인정받고 성공을 거둔 아이디어와 유사한 것들로 채워지기 십상....수요가 작은 시장을 목표로 하는 사업 제안들을 솎아내는 과정이나 마찬가지..

 

ㅇ 기업에서 뛰어난 아이디어가 부족해서 중대한 문제가 되는 경우는 드물다. 그보다는 아이디어를 결정하는 과정에 문제가 있다. 혁신적 아이디어로 발전될 잠재성이 있는 새로운 아이디어라도 기존 고객들을 더욱 만족시키기 위해 지나치게 수정되는 것처럼 보일수도 있다......

 

ㅇ 이론은 그야말로 현실적이다....좋은 이론은 어떻게 만들어지는가?

 1) 이해하고자 하는 현상에 대한 설명....나쁜 이론은 조급하게 한 두 가지 사례만 관찰하고도 그것으로 충분하다고 판단하는 결과를 낳는다.

 

 2) 현상을 범주로 분류....복잡한 현상에서 가장 의미 있는 차이점이 부각되도록 범주화할 필요가 있다.

 

 3) 무엇이, 어떤 이유로 현상을 일으키는지 설명하는 이론을 명확하게 제시. 동일한 인과 메커니즘에도 불구하고 왜 범주나 상황에 따라 다른 결과가 나타나는지도 밝혀야 한다.

 

1) ~ 3)을 꾸준히 반복하면서 어떤 행위가 어떤 환경에서 어떤 결과를 낳는지 예측하는 능력을 개발할 수 있다.

 

ㅇ 올바른 범주 정하기는 유용한 이론개발의 핵심... 의사가 "효과가 있을 겁니다. 예전에 환자 두 명을 이 처방으로 치료한 적이 있습니다"라고 한다면...

 

ㅇ 학자나 컨설턴트들......어떠 처방이 몇몇 우수 기업에서 효과를 볼 경우 그들은 손쉽게 다른 기업들에게도 동일한 처방을 조언한다. 혁신의 결과가 무계획인 것처럼 보이는 한 가지 이유는 기업전략과 경영에 관해 글을 쓰는 많은 사람들이 범주화를 무시하기 때문이다... 소수의 성공적인 기업들을 관찰한 후 성공을 원하는 다른 관리자들에게 동일한 조치를 권하는 책을 쓴다....그것이 올바른 해법이라도 어떤 환경에서는 바람직하지 않은 아이디어일 수도 있다는 사실을 간과한다.

 

ㅇ 1980년대 IBM 성장의 원동력은 수직적 통합이라고 주장. 1990년대 시스코나 델 같은 아웃소싱 기업들의 성공을 비수직적통합의 결과라고 설명........'수직통합이 중요시되는 환경은 무엇인가? 제휴나 아웃소싱 전략이 언제쯤 성공을 거둘 것인가? '가 해결해야 할 주요한 질문이다.

 

ㅇ 충실한 이론을 만드는 학자들은 상황에 적절하고 관련성 있는 범주를 정의하려고 애쓴다. 그 때문에 그들은 상황을 정의하느라 많은 시간을 정의하려고 애쓴다.

 

ㅇ 성장사업을 연구하는 연구자들은 대기업들은 혁신 속도가 느리다는 둥 성공기업들은 기업 내부에서 승진한 CEO에 의해 운영되고 있다는 둥 결과에 대한 상관관계를 주장하는 대신 현상의 배후에서 적용하는 근본적인 인과관계의 매커니즘부터 밝히는데 몰두하고 있다...

 

ㅇ 환경의 범주들을 토대로 형성된 이론은 기업들이 쉽게 실행에 옮길 수 있다. 경영자들은 작업 '특성'이 아닌 작업 '환경' 속에서 생활하고 있기 때문이다.

 

ㅇ 경영자들이 "이것이 우리 산업에 적용되고 있는가?" 또는 "그것이 제조업뿐만 아니라 서비스업에도 적용되고 있는가?"하는 질문을 던진다면 그들은 진정한 환경에 대한 이해를 모색한다고 할 수 있을 것....우리는 산업 기반의 범주체계 또는 제조업/서비스업 기반의 범주체계가 신뢰성 있는 이론을 위한 유용한 토대가 될 수 없음을 깨닫게 되었다..

 

ㅇ 문제가 되는 환경은 당신이 어떤 산업에 속해 있느냐가 아니라 자원 할당과정이 매커니즘 차이에 있었다. 기존의 리더들은 혁신이 자신의 사업모델에서 재정적으로 승산이 있을 때 이런 매커니즘을 이용하여 경쟁기업들과의 싸움에서 승리했다. 하지만 기존의 리더들이 파괴적 혁신기업들로부터 공격을 받았을 때는 동일한 매커니즘이 오히려 그들을 무력하게 만들었다....

 

ㅇ 조잡한 범주화는 만병통치약 같은 처방으로 이끈다....이것은 대부분 환경에서 잘못된 결과를 초래한다...

 

ㅇ '창조적 파괴'에서 리처드 포스터와 사라 캐플런은 새로운 사업모델을 적극적으로 개발해야 하며, 자본시장의 특징인 혼돈에 과감히 뛰어들어야 한다고 주장한다. 반면 '핵심에 집중하라'에서 크리스 주크와 제임스 앨런은 시장과 관련이 적은 새로운 성장 창출 모색 대신 기존 사업에 집중하여 사업향상에 힘쓸 것을 주문한다..... 포스터는 좀더 철저히 변화를 주장한 반면 주크는 기존 사업에 초점을 맞추는 것이 성공의 열쇠라는 입장을 견지한다. 상호 배타적이다......... 이제 필요한 것은 다음과 같은 질문이다. "핵심에 집중하는 것이 수익성 있는 지속적 성장을 창출하는 환경은 무엇인가? 광범위한 창조적 파괴가 성공에 이르는 접근법이 되는 환경은 또 무엇인가?

 

ㅇ 자원의 많고 적음이 결과와 무관하다는 증거가 속속 드러나고 있다. 그럼에도 불구하고 자원이 풍부한 거대기업들의 CEO들은 이런 이론에 근거를 둔 전략을 자주 사용하고 있다..... 파괴적 환경, 즉 가격이 싸고, 신규 고객이나 덜 까다로운 고객 집단을 끌어당기는 휠씬 더 간단하고 편리한 제품을 상업화해야 하는 상황에서는 신생기업들이 기존 기업들을 물리칠 가능성이 높다. 신생 기업들이 기존 경쟁자들을 공략하는 최상의 방법은 그들을 파괴하는 것이다.

 

ㅇ 파괴적 혁신 모델의 세가지 중요한 요소

   1) 모든 시장에는 고객들이 이용하거나 수용 가능한 발전속도가 존재한다.  

   2) 모든 시장에서 혁신가들이 신제품이나 성능이 개선된 제품을 출시할 때면

       별도의 상이한 발전궤도가 존재하게 된다.

   3) 존속적 혁신은 과거보다 더 나은 성능을 원하는 고급품 취향의 고객들을 목표로 삼고 있다. 최상층 고객에게 높은 이윤을 받고 팔 수 있는 향상된 제품 생산이 포함되어 있기 때문에 기존 경쟁 기업들은 존속적 기술혁신의 전쟁터에 나가서 싸울 강력한 동기를 가지고 있다. 더욱이 승리를 위한 자원도 충분하다.....

      반면 파괴적 기술혁신은 기존의 시장에서 기존 고객들에게 더 나은 제품을 제공하려는 시도를 하지 않는다. 대신 현재 이용 가능한 제품의 성능에도 미치지 못한느 제품과 서비스를 도입함으로써 그 궤도를 파괴하고 재정의한다.....신규 고객이나 덜 까다로운 고객들의 마음을 끌어당기는 간단하고, 편리하고, 저렴한 제품들......

 

ㅇ 파괴는 업계 선도기업들에게 마비효과를 일으킨다. 그들의 자원할당과정은 존속적 혁신을 뒷받침하도록 완벽하게 계획되기 때문에 구조적으로 대응이 불가능하다. 그들은 언제나 상위시장을 지향한다. 새로운 시장이나 로우엔드 시장을 지키기 위해 동기를 부여하는 법이 없다. 하지만 파괴적 혁신기업들은 그런 시장에 관심을 보인다....이런 현상을 비대칭적 동기화라 부른다. 이것이 바로 혁신기업이 부닥치는 딜레마의 핵심이자 해법의 출발점

 

ㅇ 기술(Technology)란 용어는 어떤 기업이 노동력, 원자재, 자본, 에너지와 정보를 투입하여 더 많은 가치를 산출하는 과정 전반을 의미함....

 

ㅇ 인터넷을 보자. 인터넷은 많은 기업들의 사업모델에 상대적으로 존속적 혁신이었다.  델은 인터넷 이전에 우편과 전화를 이용한 통신판매로 고객에게 직접 컴퓨터를 판매했다. 이런 종류의 사업은 이미 상당히 진척된 로우엔드(저가품) 파괴적 혁신 사업에 해당되었다......델의 입장에서 인터넷은 존속적 혁신기술이었다. 인터넷은 델의 핵심사업 절차를 향상시켰으며, 체계적인 방식으로 더 많은 수익을 올릴 수 있도록 도움을 주었다. 하지만 동일한  전략이 컴팩의 사업모델에서는 상대적으로 파괴적 혁신에 해당되었다. 컴팩의 비용구조와 사업절차가 점내 소유유통을 목표로 삼고 있었기 때문이다.

 

ㅇ 파괴적 혁신을 통한 성장을 원하는 기존 기업들이 차상위시장으로 옮겨가려면 될 수 있는 한 여유  있는 비용구조를 가진 사업모델을 추구해야 한다.

 

ㅇ 가치 네트워크는 기업이 특정 고객층의 공통적인 니즈에 수익성 있게 대응하기 위해 공급업체나 유통 협력업체들과 함께 비용구조와 운영 절차 및 작업을 구축하는 전후관계를 말한다. 가치 네트워크 내에서 각 기업의 경쟁저략, 특히 그 기업의 비용구조와 시장 및 고객선택은 기술 혁신의 경제적 가치에 대한 인식을 정의한다. 이런 인식은 파괴적 혁신 또는 존속적 혁신을 통해 기업이 경험하게 될 보상과 위험을 결정한다.

 

ㅇ 세 번째 속성은 소비와 경쟁의 새로운 상황을 표현....예전에는 제품을 구입하고 사용하기에 돈이나 기술이 부족했던 새로운 고객층 또는 제품이 사용되는 다른 환경 - 단순성, 휴대 가능성, 생산 비용의 개선으로 가능해진 환경- 을 나타낸다.

 

ㅇ 신시장 파괴적 기술제품이 직면한 도전은 새로운 가치 네트워크를 구축하는 것...이때 극복 대상은 기존 기업이 아니라 비소비다......궁극적으로 고객들은 최초의 가치 네트워크에서 새로운 가치 네트워크로 점차 옮겨가게 된다......파괴적 기술은 주류 시장을 침범하지 않는다. 그 대신 주류 가치 네트워크에서 새로운 가치 네트워크로 고객들을 유도하고, 고객들은 신제품 사용이 더 편리하다는 사실을 깨닫게 된다..

 

ㅇ 파괴적 혁신이 성장의 주요 원천이다....1960년 ~ 1980년대 소니, 신일본제철, 도요타, 혼다, 캐논 같은 일본 기업들이 번창한 사실과 1990년대에는 일본에서 파괴적 혁신 기업이 없었다는 사실이 일본 경기가 침체한 이유에 대해 많은 사실을 알려주고 있다.....

 

ㅇ 경영자들이 어떤 아이디어가 파괴적 혁신의 잠재력을 갖고 있는지 묻는 세가지 질문....

 1) 아이디어가 신시장 파괴적 기술이 될 수 있는지 모색하는 것들.....이를 위해 하나, 가능하면 두 가지 질문에 대해 긍정적인 답을 갖고 있어야 함.

   - 자립을 위한 충분한 돈이나 장비 또는 기술을 가진 적이 없으며, 그 결과 그런 장비나 기술 없이 지내거나 이를 위해 전문가들에게 돈을 지불하는 많은 수의 사람들이 있는가?

   - 제품이나 서비스를 이용하기 위해 고객들이 불편한 시내 중심 지역을 찾아가야 하는가?

 

 2) 로우엔드 파괴적 기술에 대한 가능성을 모색하는 것....

   - 가격이 낮으면 성능이 떨어지더라도 기꺼이 그 제품을 구입할 로우엔드 시장의 고객이 존재하는가?

   - 낮은 가격을 선호하는 이런 고객들의 확보를 위해 필요한 할인가격에서 만족스러운 수익을 올릴 수 있는 사업모델을 개발할 수 있는가?

 

  3) 그 혁신이 현존하는 주요 기업들 모두에게 파괴적 효과를 가지는가? 만약 그것이 업계의 주요 기업에 존속적 혁신처럼 보인다면 신생기업보다는 기존 기업에 더 승산이 있을 것이다....

 

ㅇ 새로운 성장사업 창출을 위한 세 가지 접근법

 

 

ㅇ 내시균형에서, A라는 기업이 시스템 내에서 다른 기업들의 이기적인 각각의 전략 (이익 극대화)을 이해한다고 가정하면, A라는 기업은 현재 추구하고 있는 전략보다 더 나은 전략을 찾아낼 수 없다. 시스템 내의 다른 기업들의 경우도 마찬가지다. 따라서 다른 어떤 기업도 변화의 동기를 갖지 못하며, 그 결과 전체 시스템이 변화에 둔감해 진다. 동일 가치 네트워크 내의 기업들이 내쉬 균형에 속해 있는한, 그것은 고객들이 새로운 혁신을 즉각 활용하는 것을 속박하는 장애물을 만들어낼 것이다.

 

ㅇ 기능성, 신뢰성 또는 편리성 측면에서 개선된 부분에 대해 더 높은 가격을 지불하 용이가 있느냐의 여부다.....추가적 기능개선에 대한 고객들의 한계 이용률이 제로에 근접한다면 사실상 비용이 경쟁기준이 될 것이다.

 

ㅇ 고객들이 생활을 경험하는 방식....그들의 사고과정은 뭔가 해야 할 행동에 대한 인식으로부터 시작....그런 다음 그들은 가능한 한 효율적이고, 편리하고, 저렴하게 일하는 데 보탬이 되는 물건 또는 사람을 이용하거나 고용한다. 고객행동의 기능적/정서적/사회적 특징이 제품을 구입하는 환경을 구성.......고객 그 자체가 아니라 고객들이 속해 있는 환경을 기반으로 하는 제품을 목표로 삼고 있는 기업들은 성공적인 제품을 출시할 가능성이 높다......분석의 요체는 고객이 아니라 환경이다..

 

ㅇ 신시장 파괴에서 초기 제품의 발판을 모색한다면 고객들이 원하는 행동을 관찰하고 탐구함으로써 그들의 요구에 부합하는 제품개발의 가능성을 크게 높일 수 있다.

 

ㅇ 시장을 어떻게 바라보느냐에 따라 타당성 있는 제품 특성을 결정한다.

 

ㅇ 고객이 원하는 행동을 확인하는 작업이 혁신의 발판을 발견하는 작업보다 휠씬 더 중요하다...오로지 고객의 특정 행동과 제품개발이 지속적인 관계를 형성할 때에만, 고객들이 그 용도를 알고 있는 목적 브랜드를 창출할 때에만 파괴적 제품들이 비로서 성장궤도에 머물 수 있기 때문이다.....제품의 Affordance : 그 제품을 이용하여 사용자가 달성할 수 있는 결과

 

ㅇ 사람들이 심각한 위협과 마주칠 때 이른바 '위협 경직, threat rigidity' 이 시작된다....위협 경직으로 인해 본증적 행동은 융통성 대신 점점 더 '명령과 통제' 성향을 보이게 되는 것.....

 

ㅇ 핵심역량의 범주화와 관련하여 중요한 문제는 현재 비핵심적 활동처럼 보이는 것이 미래에는 독점적인 방식으로 관리되는, 절대적으로 중요한 역량이 될 수 있다는 것...

 

ㅇ 자신의 기업이 어떤 행동에 가장 뛰어난지 묻는 대신 이런 질문을 해야 한다. " 고객들이 중요하게 여기는 제품의 개선 과정에서 남보다 앞서러면 현재 무엇을 가장 잘 수행해야 하며, 또 미래에 무엇을 가장 잘 수행해야 할 것인가? '....해답은 우선 '고객이 행하는 행동'에서 부터 접근해야 한다.

 

ㅇ 제품의 성능이 충분치 않은 상황에서는 통합이 유리하지만 성능이 충분한 상황에서는 아웃소싱 - 또는 전문화와 해체- 이 유리하다. 이에 대한 설명으로 '상호의존성 interdependence'과 '모듈방식 modularity'에 대한 공학적 개념과 제품 설계 단계에서 그것의 중요성을 검토해야 함..

 

 

 

ㅇ 제품의 구조 (architecture)는 구성요소와 하부시스템을 결정하며, 목표성능 달성을 위해 상호작용하는 방식을 정의함....

 

ㅇ 어떤 제품의 설계와 생산방식이 다른 제품의 설계와 생산에 의존한다면, 그 구조는 인터페이스에서 '상호의존적'이다...상호의존적 구조는 기능성과 안정성 측면에서 성능을 최적화한다....

 

ㅇ 모듈 구조는 모든 구성 부문들의 적합성과 기능성을 완벽하게 규정하고 있다....모듈구조는 유연성을 최적화한다....명세서와 일치하는 한,,,누가 만드는지는 문제가 되지 않는다.....유연성을 성능을 희생시킨 결과다..

 

ㅇ 성능부족 - 특정 시장층에 속한 고객들의 요구에 비해 제품이 기능성과 안정성이  아직 충분하지 않은 상항 -  -> 가능한 최고 성능의 제품으로 경쟁해야 -> 독점적/상호의존적 구조로 제품을 생산하는 기업이 이점 --> 이유는 모듈방식의 고유한 표준화가 엔지니어들의 설계 재량권을 지나치게 제약할 뿐 아니라 제품의 성능을 최적화할 수 없기 때문 --> 완전한 시스템을 위해 시스템의 모든 주요 부문들의 설계와 생산을 철저히 관리해야 함  --> 상호의존성을 전반적으로 관리할 수 있는 통합형 기업들만이 할 수 있는 작업.....신생기업들에겐 감당하기 어려운 영역

 

ㅇ 모듈방식 덕분에 독립적인 비통합조직들은 부품과 하부시스템을 팔고, 조립할 수 있었다....상호의존적 세계에서는 제품생산을 위해 시스템의 모든 요소들을 갖추어야 한다. 하지만 모듈방식 세계에서는 각각의 구성요소를 아웃소싱하거나 공급함으로써 성공에 이를 수 있다....

 

ㅇ 통합에서 모듈화로의 발전은 고객들의 요구사항을 오버슈팅할 정도로 제품이 향상될 때까지 반복한다......비용, 복잡성, 시장 접근시간의 압력에 대응하기 위해 좀더 모듈화된 설계로 발전한다..

 

ㅇ 모듈방식은 개발비용과 생산비용을 떨어뜨리는 효과.....고객 개개인에게 고객 맞춤형 시스템을 제공할 수 있다.....산업에서 새로운 성장의 물결을 창출.....하지만 비통합형 기업들이 효율적인 경쟁에 돌입하게 되었다......PC경우 하드, 프린터, 데이터 입력/출력 장치 등.. 비통합형 제공업체들이 낮은 간접비의 혜택을 누리며 한꺼번에 통합형 기업을 파괴하기 시작...

 

ㅇ 초기에 가장 성공한 기업들은 최적화된 상호의존성 구조를 가진 기업들....경쟁에서 성능이 우선시되는 초창기에 모듈방식의 전략을 구사한다면 고전을 면치 못할 것......아직 시기상조이기 때문.....하지만 향후 사업구조는 개방과 해체의 방향으로 발전할 것.....

 

ㅇ 경쟁 압박으로 인해 가능한 빨리 대응해야 하는 기업들은 독점적/상호의존적 방식에서 모듈방식으로 제품구조를 발전적으로 변화시킴으로써 이런 문제를 해결할 수 있다. --> 모듈방식 덕분에 산업의 해체가 가능하다...

 

ㅇ 비통합적 전문화전략으로 성공하려면 모듈방식의 세계와 경쟁하고 있음을 명심해야 함......세 가지 조건을 충족시켜야 함..

  1) 공급업체와 고객 모두 무엇을 전문화해야 할지 알아야 함...즉 제품요소의 어떤 특성이 전체 제품의 작동에 중요한지 알고 있어야 함.

 

 2) 공급업체와 고객 모두 제품 구성요소의 특성이 요구되는 전문화의 정도에 부합하는지를 평가할 수 있는 능력이 있어야 함.....그럼으로써 명세사항들에 부합함을 확인할 수 있음

 

 3) 고객과 공급 업체 간의 인테페이스 전반에 대한 불충분한 이내나 예측 불가능한 상호의존성이 존재해서는 안됨. 고객들은 하부시스템이 시스템의 다른 부분의 성능과 어떻게 상호작용하는지 알고 있어야 함. 그래야 예측 가능한 효과를 기대하며 그 시스템을 이용할 수 있기 때문임.....

 

이 세가지 조건들 - 전문성, 입증 가능성, 예측 가능성 - 이 효과적인 모듈식 인터페이시를 구성함

 

ㅇ 고객들의 요구에 부합할 정도로 제품의 기능성과 안정성이 충분치 않은 시기라면 제품구조가 독점적이며 가치사슬에서 성능을 제한하는 인터페이스들이 통합되어 있는 기업들이 경쟁에서 많은 이점을 가질 것......기능성과 안정성이 적정수준을 넘어서면 속도와 반응이 경쟁의 주요특징이 됨....즉, 모듈구조와 산업표준을 확보한 여러 비통합형 전문 기업들이 유리한 고지에 오르게 되는 것....

 

ㅇ 범용화에 대한 우리의 연구에서 가장 흥미로운 부분은 범용화가 가치사슬상의 어딘가에서 작용할 때마다 탈범용화라는 상반된 과정도 가치 네트워크상의 어딘가에 작용한다는 점.....그것은 범용화 과정이 탈범용화라는 상반된 과정을 불러오기 때문임... 역설적으로 이런 탈범용화는 가치 네트워크상에서 과거에는 만족스런 수익을 올리기 힘들었던 부분, 즉 예전의 모듈화되고 비차별화된 프로세스, 부품, 또는 하부시스템에서 발생함....

 

ㅇ 수익성 있고 차별화되고 독점적인 제품이 범용품으로 바뀌는 것은..오버슈팅과 모듈화의 과정이다...파괴적 혁신 도식의 가장 왼쪽에서 가장 성공한 기업들은 성능이 부족한 최종 제품을 설계하고 조립하는 통합기업들이다......두 가지 이유에서 만족스런 수익을 올림.

 

 1) 제품의 상호의존적이고 독점적인 구조가 직접적으로 차별화를 만듦

 2) 구조적으로 상호의존적인 제품의 설계와 생산에서는 대체로 변동비가 높은 비율을 차지하는데, 이 변동비가 극단적인 규모의 경제를 창출하여 규모가 큰 경쟁기업들에게 강력한 비용 우위를 부여하는 반면 신입 경쟁기업들에게는 강력한 진입장멱을 만든다...

 

IBM 메인프레임..독점제품,,,강력한 비용 우위,,,,높은 진입 장벽..

 

ㅇ 범용화라는 자연스럽과 피할 수 없는 과정은 다음 여섯 단계로 발생함..

 

 

ㅇ 저비용전략은 고비용 경쟁기업들이 시장에 남아 있을 때에만 유효한 전략

 

ㅇ 많은 경영자들이 사용하는 핵심역량은 위험하리만치 내부지향적 개념이다...."경쟁력은 기업 입장에서 기업이 잘 할 수 있는 일을 하는 것이 아니라, 고객이 추구하는 가치를 제공하는 일을 하는 것이다". ...경쟁기반이 변화하는 와중에 경쟁력을 유지하려면 과거의 영광에 집착하는 대신 새로운 것을 배우는 자발성과 능력을 키워야 한다..

 

ㅇ 브랜드 역시 범용화하고 탈범용화한다. 브랜드는 제품성능이 아직 충분치 않은 부부가치 사슬에서 제품개발이 이루어질 때 가장 가치가 있다...

 

ㅇ 브랜드를 창출하고 유지하는 능력은 대부분 제품에서 채널로 이동했다. 현재 아직충분치 않은 부가가치를 다루는 분야가 바로 채널이기 때문...

 

ㅇ 많은 혁신이 치명적인 기술결함이나 시장 미성숙 때문에 실패하는 것이 아니다. 과업 수행능력이 부족한 경영자나 조직에 이런 사업을 구축하는 책임이 주어지기 때문에 실패하는 것이다.

 

ㅇ 능력(Capability) : 조직이 성취할 수 있는 것을 정의하는 세 가지 요소으로 자원, 프로세스, 가치..... 즉 RPV (Resources, Process, Value)

 

1) 자원 : 사람, 장비, 기술, 제품 디자인, 브랜드, 정보, 현금, 공급자/유통업자/고객과의 관계가 포함.......눈에 보이며 측정 가능.....비교적 어떤 체계의 경계를 넘어 이동하기 쉬운 편.....

 

성장사업을 창조하는데 실패한 무수한 사례를 검토했는데, 사업에 적합하지 않은 사람들을 선택한 경우가 그 사례들의 절반쯤 차지..

 

새로운 과업에서 성공하기 위해 필요한 기술을 개발했는지 확인하려면 그들이 과거에 씨름했던 문제들을 검토해야.....문제해결에 성공했는지는 중요하지 않다....

 

조직의 역량은 인적 자원보다는 다른 자원의 기능이며, 자원을 넘어서는 요소들, 즉 프로세스와 가치의 기능이기 때문이다.

 

2) 프로세스: 임직원들이 투입 자본 - 노동, 장비, 기술, 제품 디자인, 브랜드, 정보, 에너지, 현금 - 을 더욱 가치가 큰 제품과 서비스로 변화시킬 때 조직은 가치를 창출함.... 이런 변화를 수행하는 동안의 상호작용, 협력, 교류, 의사결정 패턴들이 바로 프로세스......제품개발 및 제조방식, 조달, 시장조사, 예산편성, 종업원 개발과 보상, 자원배분이 수행되는 방식들이 포함됨

 

공식적.....조직의 문화를 구성.....

 

사람들이 성공적으로 협력하여 반복성 직무를 처리할 때 프로세스는 정해짐...

 

프로세스는 본래 변화를 의미하지 않음....임직원들이 일관성 있는 방식으로 반복되는 직무를 수행할 수 있도록 설정됨.....집중된 조직이 직무수행을 잘하는 한 가지 이윤ㄴ 그들의 프로세스가 늘 직무와 일치하기 때문...

 

가장 중요한 프로세스는 유통, 개발, 생산, 고객 서비스와 관련된 부가가치 프로세스가 아님.. 오히려 투자결정을 지원하는 백그라운드 프로세스가 더 중요함...

 

 

3) 가치: 사람들이 우선순위 결정을 내리는 기준....매일매일 내리는 결정으로 우선순위가 구성됨.....

 

자원과 프로세스는 어떤 조직이 할 수 있는 것을 정의하는 반면, 가치는 그 조직이 할 수 없는 것을 정의함.

 

사업모델이 구체화되고 최우선순위를 부여받는 사업유형이 명확해 질때 가치는 통합됨.....

 

일단 조직 구성원들이 주관적인 결정이 아닌 자신들이 익힌 경험이 당연하다는 가정을 통해 작업방식과 의사결정 기준을 선택하기 시작하면 그런 프로세스와 가치들이 조직의 문화를 형성하게 됨...

 

문화는 사원들의 자율적인 행동을 가능케 하며, 그들의 일관성 있는 행동을 유도함..

 

한 조직의 능력과 무능력을 규정하는 가장 강력한 요소는 시간의 경과와 함께 자원으로부터 가시적이고 의식적인 프로세스와 가치로, 거기서 다시 문화로 이동함....조직의 역량이 주로 사람에게 달려 있을 때 새로운 문제해결을 위한 변화는 비교적 간단함.. 하지만 그 역량이 프로세스와 가치에 있을 때, 특히 문화에 깊이 스며들었을 때는 변화가 아주 힘들어 질 수 있음..

 

ㅇ 선도기업들의 프로세스와 가치는 파괴적 혁신을 성공시키는 데 전혀 쓸모없는 요소들

 

ㅇ 신규사업의 성공을 위한 책임은, 프로세스가 필요한 작업을 촉진하고 가치가 그들의 활동에 우선사항을 결정하는 조직에 주어야 함....혁신의 필요조건이 혁신조직의 프로세스와 가치에 부합해야 한다는 것이다. 그렇지 않으면 혁신은 성공하지 못할 것..

 

ㅇ 성장사업을 출범하기 위해 새로운 역량을 창조하거나 인수해야 할 때 결정하도록 돕는 분석틀...

 

 

 

ㅇ 수직축: 기존 프로세스 - 현재 조직 내에서 사용하고 있는 상호작용, 의사소통, 협력, 의사결정의 패턴들 - 가 새로운 작업을 효과적으로 수행하는 프로세스가 될 수 있는 범위.....

 

ㅇ 수평축: 조직의 가치가 성공에 필요한 자원을 새로운 사안에 할당할 것인지의 여부를 평가해 줄 것을 경영자에게 요구하는 것....

 

ㅇ 조직 자율의 주요 특성들은 프로세스와 가치와 관련 있다. 파괴적 사업은 수익성을 올리기 위해 새로운 프로세스를 창출하고 독특한 비용구조를 구축하는 자유를 가지고 있어야 함..

 

ㅇ 전략을 규정하는 두 가지 과정이 존재.....의도적 과정과 즉흥적 과정

    - 의도적 과정: 의식적이고 분석적. 시장 성장, 세그먼트 규모, 고객 욕구, 경쟁기업의 강점과 약점, 기술 성장궤도 등에 대한 엄격한 데이터 분석을 토대로 함.......프로젝트로 고안된 다음 'top -down ' (상명하달식)으로 실행.....

 

    - 의도적 전략이 조직활동에 적절한 수단이 되기 위한 세 가지 조건

      1) 전략은 성공에 필요한 모든 주요 세부사항을 올바로 전달해야 함 + 실행 책임자들은 의도적 전략의 세부사항을 각각 이해하고 있어야 함

      2) 조직이 집단적인 활동을 한다면 최고 경영자와 마찬가지로 모든 직원들이 나름의 시각으로 이해할 수 있는 전략이 필요

      3) 외부의 정치적/기술적 요소 또는 시장요소로 부터 예기치 않은 영향을 거의 받지 않은 상태로 집단 의지가 실현되어야 함

 

  

   - 즉흥적 전략: 조직 내부에서 형성....중간 관리자, 엔지니어, 영업사원, 경리사원들의 일상적인 우선사항과 투자결정들이 축적된 결과.....미래에 대한 비전이나 전략을 구상하지 않는 사원들이 내리는 일상적인 작업 결정..

 

  - 의도적 전략 형성과정의 분석 및 계획단계에서 미처 생각하지 못한 문제나 기회에 즉각적으로 대응하는 관리자들의 판단에서 기인.......

 

 

ㅇ 기업전략이란 자원 할당과정에 투입되는 것이 아니라 산출되는 것을 의미함.....자원 할당 과정은 널리 확산되어 규칙을 따르지 않으며, 때로는 눈에 보이지 않는 과정....전략과정을 효과적으로 관리하고자 하는 경영자들은 그 작용에 대한 이해력를 키워야 함....자원 할당과정 속에 투입되는 의도나 제안이 아니라 그 과정을 통해 도출되는 것에 의해 전략이 결정되기 때문임..

 

ㅇ 실패한 기업가들은 의도적 전략의 실행 가능성이 입증되기 이전에 그 전략 실행에 자원을 다 써버렸기 때문에 실패하고 말았다.....즉흥적 과정으로 배움을 얻고, 그 배움을 다시 의도적 과정으로 순환시키는 것...

 

 

ㅇ 일단 의도적 전략과정이 조직 내부에 자리잡으면 새로운 사업에 착수할 때 즉흥적 과정을 다시 전개하기 힘들어진다.....

 

ㅇ 사업 초창기에 가장 바람직한 자금은 '성장을 위해서는 인내하지만 수익을 위해서는 인내하지 못하는 자금'''......매우 빠른 속도로 규모를 키워 성장 격차를 메우는 데 도움이 되지 않는 것은 무엇이든 전략과정의 자원할당이라는 관문을 통과할 수 없다...이곳이 새로운 성장사업의 창출과정이 궤도에서 벗어나는 지점이다....기업의 투자자본이 성장을 위해 인내하지 못하게 될 때 양화는 악화가 된다....그 자본이 부수적으로 돌이킬 수 없는 잘못된 결정을 유발하기 때문임

 

ㅇ 재정 성과는 그 사업이 얼마나 건전한지가 아니라 얼마나 건전했는지를 측정하는 것....파괴적 사업을 다루는 데 특히 나쁜 도구......

 

ㅇ 적절한 성장과 부적절한 성장을 통한 자기 강화 소용돌이

 

 

ㅇ 존속적  환경에서 능률적인 프로세스가 존재한다면, 최고 경영자들이 개입한다고 해봐야 결정의 질적 수준이 딱히 향상되거나 하지 않음...정보의 불균형이 존재하기 때문...

 

ㅇ 성장 엔진은 네 가지 중요한 구성 요소를 가지고 있음

    1) 재정적인 발전에 대응하기보다 '정책'을 통해 규치적으로 운영되어야 함.....

 

    2) 필요할 때 위로부터 조직을 이끄는 자신감과 권위를 가진 CEO나 다른 경영자들이 반드시 그런 시도를 이끌어야 함....

 

    3) 작은 기업 수준의 그룹을 설립해야 함

 

    4) 파괴적 기회들을 확인하고 발의하고 구체화할 수 있도록 조직 전체 구성원들을 훈련시키고 재훈련시키기 위한 시스템이 포함됨..

 

ㅇ 아이디어를 구체화하기 위한 팀과 프로세스를 창출하라......파괴적 사업을 구체화할 할 수 있도록 별도의 운영 프로세스를 창출....파괴적 사업에 착수하면서 기업의 표준 전략기획과 예산편성 프로세스를 이용할 수 없다는 뜻.....

 

ㅇ 파괴적 사업과 핵심사업의 경계선에 서서 핵심사업으로부터 신규사업으로 흘러들거나 또는 그 반대로 흘러가는 자원, 프로세스, 가치의 적절한 흐름을 모니터하는 것.....이것이야말로 영원히 성장한느 기업을 경영하는 데 있어서 가장 중요한 정수

 

ㅇ 새로운 사업을 할 때 빠르게 규모를 키울 필요가 있다고 하면......기존 시장에 파괴적 기술을 억지로 밀어넣으려 한다는 것을 의미함....이런 사실이 감지된다면 당장 사업을 중단해야 함....실패할 가능성이 높기 때문...