혁신하려면 실행하라 by 비제이 고빈다라잔

[ 왜 읽었나 ]

 

2000년 혁신 관련한 '갑'은 크리스텐슨 교수였다.

2010년 대에는 아마 고빈다라잔교수가 아닌가 싶다....

고빈다라잔 교수 책은 몇 권 안되므로 나오는 즉시 무조건 산다.

(늙은 코끼리를 구하는 10가지 방법, 퍼펙트 이노베이션, 스텔라는 어떻게 농장을 구했을까? 등)

 

 

 

(리버스 이노베이션만 읽지 않았는데 내 업무에서 별로 사용할 필요가 없어서 였다.)

 

읽어 본 후 돈이나 시간이 아까운 적은 없었다.

특히 대기업에서 고민해야 할 혁신의 포인트를 제대로 집어 내는 것 같다..

컨설팅계나 학계의 주류 흐름도 이제 인도쪽으로 넘어 가는 건가?

 

[ 배운 점 ]

 

저자 자체가 누군지 매우 궁금해 지는 분이다.

다트머스 경영대학원 국제 경영학과 교수.

인도에서 회계학 학위를 딴 후 미국으로 가서 하버드 경영대학원에서 MBA와 박사학위를 딴다.

 

배운 점이어야 엄청 많다. 다행이 뭘 배웠냐고 시험보는 사람도 없고,,,

하지만 많이 안타깝다..

 

이런 좋은 책은 내용이 정말 주옥같지만 대상이 경영자라는 것이다.

하지만 한국의 경영자들은 늘 권력을 쟁취하고 유지하고 확장하기에 바빠서 이런 좋은 책을 읽은 시간이 없다.

 

그러나 가끔 멋진 말들을 해야 하기에 이런 책들은 그들 대신에 말과 언어를 써주는 기획자들이 읽는다. 정말 좋은 생각임을 그들도 알 것이다.

 

그러나 이런 말을 혹여 누군가 베껴서 했다고 해도 그것은 실행을 전제로 하고 한 말이 아닐 가능성이 크다.....뭔가 멋진 말이 필요하고 감동을 줄 말이 필요해서 일 것 이다.....

 

적어도 이를 실행해 보고자 하는 경영자라면 머리까 깨인 스타트업/중소기업에 있을 경영자들인데 그들에게는 이것을 실행할 필요가 별로 없다.

 

이는 약간 흔들리는 탓으로 속도를 줄인 람보르기니를 위한 책이지 4기통 수동기어도 안된 작은 차를 위한 책이 아니다.

 

적어도 중견, 대기업 경영자/임원들이 뼈저리게 읽고 적용해 봐야 하는 조언이고 도구이다. 그런데 누가 그럴러는지.....참..

 

 

[ 주요 내용 ]

 

ㅇ 미국국립과학재단은 기존 대기업의 혁신 역량이 벤처나 중소기업의 1/20정도밖에 되지 않는다는 연구결과...풍부한 자금과 세련된 관리 체계, 축적된 첨단 기술, 최고의 인재들을 보유하고 있으면서 왜 미국의 대기업들이 혁신 역량이 부족하다는 진단을 받은 것일까?

 

ㅇ 창조경제라는 개념도 혁신 역량이 현저하게 떨어지는 대기업보다는 새로운 벤처기업을 통해 혁신을 유도하고, 그 혁신 결과를 대기업이 수용하도록 하여 국가 경쟁력을 확보한다는 '혁신생태계'라는 구상에 기반을 두고 있음..

 

ㅇ 기업에서 혁신을 일으키고자 할 때도 처음 1%에만 모든 시간과 에너지를 할애...즉 획기적인 아이디어를 찾는 스릴 넘치는 사냥에만 치중... 혁신이란 상상에서 출발해 훌륭한 결과물에 이르는 길고도 험한 여정...

 

ㅇ 혁신의 실행 과정은 혁신도 아니고 수행도 아니다. 이것은 완전한 별개의 것이다. 혁신을 실행하는 것 자체가 혁신 성공을 위한 하나의 훈련이 될 수 있다...

 

ㅇ 많은 기업들이 일상적인 업무를 잘 이행하고 있다고 확신하며, 혁신의 실행 역시 그런 방식으로 잘 할 수 있을 것이라는 잘못된 생각을 하고 있다는 점.....불행히도 일상적인 업무를 실행하는 것과 혁신을 실행하는 것은 비교할 수 있는 수준의 것이 아니다. 완전히 다른 문제인 것

 

ㅇ 기존 조직이 혁신을 위해 만들어지지 않았기 때문이다.....오히려 반대....조직은 상시적인 업무를 잘 수행하기 위하여 만들어 진다. 즉, 성과 창출을 목적으로 하는 성과 엔진 (Performance Engine) 으로 만들어졌다는 의미....

 

ㅇ 혁신을 위해서는 일정 정도의 실험을 해야 하는데, 성과 엔진은 지금 현재의 성공에만 집중하고 있다. 또한 성과 엔진은 효율성을 요구한다. 때로는 혁신이 실패로 끝날 수도 있는데, 성과 엔진은 실패를 쉽게 용납하지 못한다.....

 

ㅇ 혁신 실행 단계의 첫 번째 법칙: 혁신과 상시적인 업무(ongoing concern)는 언제나 충돌할 수 밖에 없다.  상시적인 사업이라면 비즈니스 상황에서 오늘은 어제와 완전히 일치해야 한다. 이것은 당연히 혁신과 정반대쪽에 서 있다는 말

 

ㅇ 성과 엔진이 방법론은 국가, 산업, 조직을 막론하고 모두 동일.....성과 엔진의 방법론은 조직의 모든 프로세스들과 활동들을 최대한 반복적이고 예측가능하게 만들려고 노력하는 것... 성과 엔진 = 반복 + 예측 가능성

 

ㅇ 프로세스가 반복적이라면 여러 단계의 작업 업무로 나누어 사람들을 전문화시킬 수 있음.....프로세스가 예측 가능하다면 성과에 대한 평가 기준을 명확하게 할 수 있으며, 구성원들은 정량화된 구체적인 결과물에 대하여 책임을 질 수 있게 됨

 

ㅇ 반복과 예측 가능성은 성과 엔진의 기본....하지만 이것은 동시에 혁신과는 정반대..

 

ㅇ 혁신 계획은 예측 가능성을 배제하고 선례가 없었던 것을 추구......본질적으로 일상적인 반복에서 벗어나려는 성질을 가지고 있으며 불확실성을 내포

 

 

ㅇ 모든 혁신 계획의 최종 목표는 언젠가 그 혁신 계획이 또 다른 성과 엔진이 되는 데 있음. 즉, 성공적이고 안정적이며 수익을 내는 성과 엔진의 자리에 오르는 것....

 

 

ㅇ 따라서 상시적인 업무에 '방해가 되지 않는 것'을 혁신 실행의 첫번째 의무로 본다....완전히 반대되는 두 활동을 동시에 잘 해내야 한다. 그래야 장기적으로 살아남을수 있다.

 

ㅇ 혁신 계획이란 조직에서 수행하는 새로운 성격의 '모든 프로젝트'를 의미하며 '불확실성'을 가지고 있는 것이다... 결과가 불확실하더라도 어떠한 목적을 달성하기 위하여 조직에서 새롭게 실행하는 계획들은 모두 혁신으로 간주해야 함

 

ㅇ 프로젝트라는 말이 중요. 혁신의 두 번째 단계인 실행은 '아이디어를 실행하는 프로젝트'라고 할 수 있다... 새롭고 불확실하며 성과 엔진과 직접적으로 충돌하는 일...그래서 전통적인 의미의 프로젝트 관리 기업 이상의 것들이 필요.....

 

ㅇ 혁신 스펙트럼과 혁신 계획의 세 가지 모델

    - 혁신 스펙트럼: 혁신 실행의 관리상의 난이도

    - 혁신 계획을 실행하는 세 가지 모델 : 소규모(Smal), 반복적(Repeatable), 맞춤형(Custom

 

ㅇ 각각의 모델은 그에 걸맞는 실행 모델을 적용해야만 함...각각의 계획마다 하나씩 정답이 있을 수 있음...

 

ㅇ 모델S와 모델R에는 한계가 있다. 이 두가지 모형은 혁신 스펙트럼에서 상대적으로 쉬운 자리에 위치하고 있음. 모델C가 중요한 것. 가장 실행하기 힘들 뿐 아니라 동시에 가장 낯설고 어렵다..

 

- 모델 S: 가장 효율적이고 잘 운영되고 있는 성과 엔진에도 다소간의 여백이 있다는 것을 인식하는 데서 출발...어떠한 시스템이든지 다소간의 느슨한 부분이 있기 마련....핵심 전략은 그 느슨한 부분을 이용해서 혁신 활동을 하도록 만드는 것.....소규모 혁신계획인 경우에만 가능

 

- 모델R: 혁신을 성과 엔진과 마찬가지로 최대한 반복적이고 예측 가능하게 만들려고 함. 기업에서 비슷한 성격의 혁신 계획을 연속적으로 실행하는 경우에 한정됨

 

 - 모델C: 시행하기에는 규모가 크거나, 과거의 시도와는 전혀 다른 계획을 진행한느 경우....상시적인 업무와 혁신 업무를 완전히 '구분'해서 처리..

 

 

 

ㅇ 조직에서 사용되는 자원을 두 가지 범주 즉, 상시적인 업무에 할당된 자원과 혁신 업무에 할당된 자원으로 나누어 볼 수 있음

 

ㅇ 혁신 업무를 fiull time으로 수행하는 사람들에게 맡길 일과 part time으로 참여하는 사람들에게 맡길 일은 성격이 완전히 다르다. 그런데 많은 기업이 그 차이를 과소평가하는 경향이 있다. 혁신은 '잔여 자원'에 달려 있다.

 

 

 

ㅇ 시도를 했으나 실패하였다고 해서 처벌을 하는 것은 혁신에 치명적인 일....당근이 아닌 채찍을 드는 일은 구성원이 시도하는 것조차 거부했을 때에만 한정해야 함.

 

ㅇ 모델 S의 산출량을 더 늘릴 수 있는 유일한 방법은 시스템에서 여유 시간을 더 찾아내는 것 뿐.....다시 말해 의도적으로 인원을 과잉 상태로 만드는 것.....구글은 20% 정책을 통하여 활용 가치가 새로운 SW 개념을 내놓을 수도 있겠지만, GE는 이러한 정책을 활용하여 차세대 제트 엔진을 설계하지 않을 것....

 

ㅇ 혁신이 저절로 이루어지는 환경을 조성하는 것은 모델S의 목표....모델R은 혁신을 조직화하는 것.....모델S를 동기부여가 견인한다고 본다면 모델R의 핵심은 프로세스에 있다. 모델R의 기본 전제는 혁신 실행 과정을 작고 반복할 수 있는 별개의 업무들로 쪼갤 수 있다고 보는 것..

 

ㅇ 다음 단계에 필요한 업무, 업무를 맡을 책임자들, 각각의 업무를 마치는 데 필요한 시간과 비용 등 혁신에 필요한 업무 입력을 반복적이고 예측 가능하게 하는 것이 모델 R의 핵심....

 

ㅇ 파트타임과 풀타이 혁명가에게 혁신 업무 배정하기

 

 

ㅇ 모델R 프로세스의 효율성을 높일 수록 유연성과 융통성은 낮아진다.  사실 극단적으로 효율성을 추구하는 모델R 프로세스는 지난해의 상품을 올해 새 버전으로 다시 선보이는 정도의 일만 해낸다고 볼 수 있다..

 

 

 

ㅇ 기존 상품의 성능을 일정 수준 개선한 새로운 제품을 지속적으로 선보이는 전략이 필수적....이미 성향을 잘 파악하고 있는 고객들에게 서비스를 제공하면서 또한 그들이 중요하게 여기는 영향을 끊임없이 개선해내는 방법을 알고 있다면, 반복적이로 예측 가능하며 효율적인 모델R은 안성맞춤인 도구가 됨. 현재 상황을 뛰어 넘으려는 시도, 가령 아이폰 같은 제품을 만드려는 시도를 할 때는 모델R의 특성이 가장 큰 장애요욘이 될 수 있다.

 

ㅇ 모델R에는 넘을 수 없는 근본적인 한계가 있다. 이런 한계는 바로 사람들에게서 나오는데 구성원의 기술과 그들의 역할 규정, 동료와의 업무 관계, 조직의 구성 방법 드에 원인이 있다. 물론 이런 영역에 변화를 줄 수 있지만, 그렇게 하면 모델R의 기본적인 능력을 손상시키는 것이 불가피하다.

 

ㅇ 만약 인원을 추가하고 팀 구성원을 교체하여 사람들 간의 업무 관계를 조정하고 위계질서에 변화를 주어야 할 필요성이 감지되면, 그것은 모델R의 한계에 도달했다는 것을 의미함....

 

ㅇ 자신의 능력을 과대평가하는 현상을 '워비곤 호수 효과 - Lake Wabegon Effect'라고 함...심리학자들은 이런 현상을 '착각 우월감'이라고 부름....

 

ㅇ 모델C는 학습과 훈련을 통해서 충분히 배울 수 있는 일.....

 

ㅇ 성과 엔진의 작용은 눈에 띄지 않게 혁신에 방해가 된다. 성공의 열쇠는 조직 내의 임원과 관리자, 직원이 모두 여러 가지 사안에서 서로가 우선 순위를  차지하기 위해서 경쟁한다는 사실을 분명하게 인식하는 데 있다.

 

ㅇ 거의 모든 혁신 리더는 성과 엔진을 필요로 한다. 결국 혁신에 수반되는 비용을 제공해 주는 것은 성과 엔진에서 창출하는 수익....성과 엔진이 혁신에 소요되는 비용을 '지불'하는 것.....혁신 계획은 늘 기존에 존재하던 것의 기반 위에 만들어진다. 기존의 브랜드나 고객 관계 또는 기술적 전문 영역과 같은 것이 혁신의 가장 중요한 기반이 된다.

 

ㅇ '모든 규칙을 깨뜨리자'라는 방식은 '성과 엔진을 깨뜨리자'라고 들릴 수 있다.

 

ㅇ 혁신 리더는 성과 엔진과의 충돌이 정상적인 일이라는 사실을 인정해야 함

 

ㅇ 성과 엔진은 가능한 한 효율적으로 운영하며 예외사항을 줄이려고 노력한다. 혁신 리더는 그 점에 유념해야 한다. 반면 성과 엔진 리더는 세상에 그 어떤 성과 엔진도 영원히 지속될 수 없다는 사실을 잊지 말아야 한다. 성과 엔진이 변함없이 두 자릿수 성장을 오랫돈안 지속한 사례가 없다는 점을 명심하기 바란다.

 

ㅇ 성과 엔진은 반복성을 추구하기 마련이고 그것을 위해 조직되어 있음. 반대로 혁신은 본질적으로 고정되어진 것이 없음. 매우 다른 각도에서 신중하게 모델C계획을 '조직화'하는 방법을 생각해야 함. 성과 엔진은 예측 가능성을 추구하고 이를 염두해 두고 관리하지만, 혁신은 선천적으로 예측 불가능하다는 점을 늘 유념하라.

 

 

ㅇ 모델C계획을 실행하기 위하여 '특별한 팀'과 '특벽한 계획'이 필요함

 

ㅇ 모델S나 모델R 방식으로 모델C가 필요한 혁신을 실행하려 하는 것은 실패로 가는 지름길...각각의 모델에서 예상되는 결과와 극복해야 할 예상 과제, 방법론을 정확하게 인식하는 것이 혀신의 성공에 매우 중요함

 

1) 몇 명의 사람들이 업무 중 잠깐씩 시간을 내어 일하는 것만으로 실행할 수 있는 계획인가? --> 모델S 활용

 

2) 이전에 실행한 적이 있는 것과 유사한 수준이고 그 일을 진행했던 사람들이 같은 역할을 하면서 동시에 프로세스에 따라서 추진이 가능한 계획인가? -> 모델R 활용.

 

3) 그 외 모든 경우에는 모델C를 활용 --> 모델C가 성공할 경우에는 새로운 모델R 프로세스를 만들어서 최초 혁신 제품의 개선 가능한 버전을 계속 출시하려는 열망으로 이루어 질 수 있다. 첫 번째 아이폰은 모델C를 통해 만들어졌다. 그러나 뒤이어 태어난 후속 제품들의 출시는 모델R로 관리할 수 있었다.

 

ㅇ 모델S와 모델R은 모두 '복수 multiple'의 혁신을 위한 접근 방법이다. 반면 모델C는 한 번에 하나의 혁신을 만들어내는 방법이다. 모델C를 실행하는 특별팀은 풀타임 혁신가들로 구성된 전단 팀과 파트타임 직원들로 구성된 공유 스태프로 구분할 수 있다.

 

 

ㅇ 모델C를 실행하기 위해서 조직의 재정비는 필수적. 조직 설계를 완전히 새롭게 하지 않으면 완전히 새로운 혁신은 얻을 수 없다. 완전히 새롭고 획기적인 조직 설계를 가능하게 하는 유일한 방법은 전담팀 구성

 

ㅇ 특별 팀은 전담 팀 외에 또 다른 팀인 '공유 스태프'를 필요로 하며, 이 둘 간의 파트너십이 매우 중요하다. 공유 스태프는 다양한 업무를 동시에 수행. 특정한 혁신 과제를 맡고 있는 동시에 일상적인 업무들도 성공적으로 유지하고 관리하는 사람들....기존의 본인 업무를 하면서 혁신 과제에 참여해야....기존 역할과 기존 업무 프로세스에서 했던 일과 유사한 영역의 혁신 과제를 맡겨야 함....그 이상의 요구하게 되면 일상적인 업무에 차질이 생김

 

ㅇ 경험상, 공유 스태프가 맡은 혁신 업무가 하루나 이틀 이상 걸리게 되면 지나치게 과도한 것....공유 스태프가 할 수 있는 범위를 벗어난 과업들은 전담팀에서 해결해야 함. 공유 스태프는 두 가지 업무를 다 해낼 수 있을 정도의 능력을 갖추고 있어야 하며 적절한 수준 이상의 인력이 확충되어야 함

 

ㅇ 전담팀을 새로운 기업이나 조직을 만드는 것처럼 해야 함. 신기술을 가진 사람을 고용하고, 백지 상태에서 직함, 업무 지침을 만들며, 위계 질서와 조직 구조를 새롭게 설계하여 기존의 성과 엔진과는 전혀 다른 기업 문화로 차별화한다는 의미....

 

ㅇ 가장 흔히 저지르는 실수 중 하나는 기존 조직과 전혀 다를 바가 없는 전담 팀을 만들어 놓는 것...'꼬마 성장 엔진 Little Performance Engine'이라고 부름. 조직 설계를 완전히 새롭게 하지 않으면 완전히 새로운 혁신을 얻을 수 없음. 완전히 새롭고 획기적인 조직으로 설계하는 것이 필수

 

ㅇ 프로세스는 3단계... 1) 업무를 나눈다 (공유 스태프와 전담 팀 사이의 업무를 구분함) --> 2) 전담 팀을 모은다 --> 3) 파트너십을 관리한다.

 

[  모델C에서 범하기 쉬한 통상적인 오류 ]

 

ㅇ 혁신을 격리 시키는 것. 비밀 실험식 작전은 초기 단계 혁신에는 효과적일 수 있지만, 실행 단계에서는 크게 쓸모가 없다. 기존의 기업들이 이러한 모델을 선택하면 신생 기업에 비하여 자신들이 누릴 수 있는 유일한 장점을 스스로 폐기하는 것과 다름없다. 바로 성과 엔진의 자신인 브랜드나 고객관계 관계를 혁신의 기본 자산으로 이용하지 못하게 되는 것..

 

 

ㅇ 성과 엔진에 너무 많은 것을 요구하는 것.  공유 스태프에게 너무 많은 것을 요청하면 오히려 치명적일 수 있다. 일을 누구에게 배정해야 할 지 잘 모를 때는 일단 전담 팀에게 배정하는 것이 좋다.

 

ㅇ 꼬마 성장 엔진 만드는 것. 기존 성장 엔진을 베낀 '꼬마 성장 엔진'을 만들기 쉽다.

 

ㅇ 좋은 파트너십을 유지하지 못하는 것. 공유 스태프와 전단 팀 간의 파트너십을 건전하게 유지하기 위해서는 고위 임원들의 적극적인 개입이 반드시 필요

 

 

ㅇ 혁신을 위한 협력의 첫 번째 단계는 협력하는 사람들 각각의 업무 분담을 명확히 하는 것. 과연 전담 팀은 어떤 일을 맡고 공유 스태프는 어떤 일을 맡아 처리할 것인가?  공유 스태프에게 너무 많은 것을 요구하면 협력은 불가능. 너무 적게 요청하면 기존 기업의 장점인 기존 자산 활용에 대한 가능성은 감소될 것

 

ㅇ 세상에서 가장 유능한 11명의 운동선수를 모아 놓았다고 해도 축구와 야구를 '동시에 잘 하게 할수는 없다.

 

ㅇ 공유 스태프에게 다음과 같은 업무를 요청하는 것은 피해야

  - 재조직화: 새로운 역할이나 업무 절차가 필요한 업무

  - 권력의 이동: 권력 균형에 변화를 초래할 수 있는 경우 업무는 모두 전담 팀에게 배정되어야 함

 

  - 새로운 협업의 개발: 서로 잘 알지 못하는 두 명의 개인이나 두 개의 소규모 팀이 새롭게 긴밀한 업무 관계를 형성하여 비일상적이고 불확실한 혁신 업무를 맡아야 하는 상황

 

  - 템포가 전혀 다른 두 개의 업무 진행:

 

 - 추가 인원 채용

 

ㅇ 공유 스태프에게 적절한 혁신 업무를 할당하는 것이 혁신 계획의 성패를 결정할 수 있다. 반면, 혁신을 지원하는 기존 성과 엔진의 자산이 팀이나 작업 프로세스, 정보 기술 시스템, 브랜드와 같은 무형의 것이 아니라 특정한 한 개인에 의해 구현되는 경우라면, 공유 스태프에게 그 업무를 배당하는 것은 효과적이지 못하다...차라리 그 사람을 전담팀으로 이동시키는 편이 휠씬 효과적이고 명확한 성과를 낼 수 있음

 

[ 전담팀 구성하기 ]

 

ㅇ 전담 팀이 업무를 수행할 때 필요한 기술 목록 작성

    - '내가 아는 사람들'보다는 '필요한 기술'에서 생각을 시작하는 것이 매우 중요

 

ㅇ 가능한 어느 곳에서든 최고의 인재를 찾아 고용

    - 혁신적인 사람보다는 일을 하는 데 필요한 구체적인 기술을 가진 사람을 우선시

 

ㅇ 새로운 기업모델을 개발

    - 당면하고 있는 과업에 적합한 역할, 위계, 문화를 만들어라..

 

[ 실수 유형 ]

 

1. 지나치게 많은 내부 인력

- 필요한 기술의 부족 초래

- 내부 인력이 주도하는 팀은 꼬마 성과 엔진과 유사한 행동을 할 가능성이 높음

- 내부인은 성공적인 결과를 얻을 수 있다고 여겨지는 가정들을 상호 강화하고 공유할 가능성이 높기 때문

- 기존 사업과 비교하여 별다른 변화가 발생하지 않을 위험

- 계획된 서비스와 관련된 업계에서 인력을 충원하는 것이 합리적

- 해법은 외부 인력...내부 출신 인력들이 경험했던 것과는 다른 형태의 성공과 실패를 경험한....

- 문화를 바꾸고 싶다면 사람을 바꿔라....팀 내에 외부 인력의 비중이 1/4이하일 때는 염려스럽다.

 

2. 기존의 직무 정의를 그대로 활용하는 것

 - 기존 직함과 직무 설정을 그대로 재활용.

 - 꼬마 성과 엔진으로 귀착할 가능성이 높음

 

3. 동일한 평가 기준과 프로세스, 문화를 적용하는 것

  - 전담팀의 성격을 형성하는 가장 중요한 요소들: 사람들의 역할, 서열+ 평가 기준

  - 전담 팀이 기존의 성과 엔진이 채택했던 성과 측정 방법을 그대로 사용한다면 (더 나쁜 경우는 그것을 기준으로 성과급을 지급하는 것), 목표를 달성하기 위한 방식 역시 차용하게 됨

  - 빠른 깃을 택하고자 성과 엔진의 프로세스를 재활용하게 되면 기존 조직과 같은 과정을 반복하게 됨

 - 전담 팀을 위한 별개의 문화를 규정지으려는 노력은 혁신이 아니라 구체적으로 전담 팀의 업무가 어떻게 다른지를 규정하는데 초점을 맞추어야 함

 

4. 동일한 정책을 활용하는 것

  - 인적 자원, 재정, 회계, 정보 시스템 업무를 담당하는 부서들이 자신들의 기본 정책을 전담 팀에 맞춰 차별화 하는 것을 기꺼이 감수해 주어야 함

  - 불행히도 일원화된 정책 결정은 혁신 팀에게는 치명적....꼬마 성장 엔진으로 향하는 고속도로나 다름 없음

  - 별도의 보상 정책을 만드는 경우 다른 사람들의 심기를 거스리기 쉽다. 하지만 이것은 최고의 인력을 모으기 위해 필요한 일

 - 보상에 대한 정책을 큰 폭으로 조정하는 것보다는 경력 인센티브를 조정하는 것이 더 합리적. 계획이 성공하면 승진으로 이어지는 지름길이 될 수 있다는 방향으로 접근해야 함. 성공하지 못할 경우, 비록 승진은 아니지만 경력에 부정적 요소가 되도록 해서는 안됨.

 

ㅇ 고위 임원들이 맡아야 할 중요한 역할 세 가지

   1) 업무 충돌에 대한 적극적인 조정자 역할

   2) 공유 스태프에게도 적절한 자원 배분이 되도록 해야

   3) 파트너십을 유지하는 데 있어서 발생할 수 있는 문제들을 사전에 예상하고 완화

ㅇ 성과 엔진 본부장이 100% 이기기 됨. 본부장이 요구하는 것은 고객이 '지금 당장' 원하는 것이거나 목표 성과를 '이번 분기'에 달성해야 하는 실적과 관계가 있다. 반면 혁신 리더는 상대적으로 낮은 직급인 경우가 대부분이므로 동원할 수 있는 자원도 적고, 조직 상부에 연결선도 더 적다. 게다가 혁신 리더가 요구하는 것은 장기적이고 불확실한 열망과 관련이 있다.

 

ㅇ 좀 더 강력한 힘의 조정이 필요하다. 임원들은 조직의 효과성을 극대화시키기 위한 혁신 업무와 일상 업무 사이의  충돌을 조정하는 역할을 해야 하며, 그것도 꾸준하게 그 업무를 수행해야 한다...상부의 적극적 개입이 없다면 혁신은 자기를 입증할 기회조차 쉽게 잡지 못하게 된다.

 

ㅇ 혁신 리더는 자신이 집행하는 예산보다 최소 두 단계 이상 높은 단계의 예산을 책임지는 상관에게 보고할 필요가 있다.

 

 

[ 공유 스태프가 일상업무/혁신업무 두 가지 업무 모두 훌륭히 수행해낼 수 있도록 여건을 만들어 줘야 함 ]

 

ㅇ 혁신계획에 필요한 모든 자원에 대해 승인과 거부를 집행할 수 있는 별도의 예산 검토 프로세스가 필요

 

ㅇ 공유 스태프의 성과 지표를 조정한다. 공유 스태프의 지원 성과가 능력 이용률로 평가받는 경우 특히 좋은 결과를 일으킨다....

 

ㅇ 전단 팀이 미래로 인식되어 다른 팀이 그런 사실을 질투할 수 있다. 반대로 전단 팀이 이상한 실험 쯤으로 인식되고 조직과 관련 없는 쓸데없는 짓으로 취급되는 경우도있을 수 있다.

 

ㅇ 혁신에서 성공을 거두기 위해서 반드시 필요한 시도라는 사실을 적극적으로 설명하는 것이다.

 

ㅇ 혁신 계획의 기획과 평가는 전혀 다른 시각에서 이루어져야 함...모든 혁신 계획은 실험으로 간주하는 것이 바람직.... 이 실험에 상당한 비용이 걸려 있을 경우 뭔가를 저질러 보는 것은 아무리 잘 봐주려고 해도 무책임한 행동에 지나지 않는다.....체계적인통제 아래 실험을 하는 것이다....목적은 빠른 학습

 

ㅇ 잘 통제된 실험을 하기 위한 기본 원칙.....1) 학습이 가장 중요한 이유 2) 학습을 향상시키는 데 있어서 직관이 부적절한 이유 3) 성과 엔진의 기획 시스템이 혁신에 방해가 되는 양상

 

[ 학습이 먼저고 이익은 그 다음이다 ]

 

ㅇ 혁신 실행에서 학습이 매우 중요하고 가치가 높아서 단기적인 성과보다 우선시 되어야 한다...

 

ㅇ 학습을 우리의 목적에 따라 '예측의 정확성을 향상시키는 일'이라고 정의... 학습은 프로세스다...

 

 

ㅇ 학습을 단기적인 성과보다 우선시해야 하는 이유는 빨리 배울수록 더 나은 결과를 얻을 수 있기 때문...예측을 더 잘하면 의사 결졍을 더 잘할 수 있다. 의사결정을 더 잘하게 되면 더 나은 결과를 얻게 된다. 학습이 먼저고, 수익은 그 다음이다.

 

ㅇ 빠른 학습은 가장 빠르고 값싸게 실패를 경험할 수 있도록 해준다. 모든 혁신 리더들은 조금 쓰고 많이 배우려고 노력해야 한다.

 

1) 가설을 입증하기 위한 실험을 계획

2) 실험 과정에서 무슨 일이 발생할 것인지를 예상하고 그 예상을 가능한 한 분명하게 만들기 위한 측정 방법을 상세히 구상

3) 실험을 시행하고 관련 데이터를 모두 수집

4) 실험 결과를 분석. 예상했던 결과와 실제 결과를 비교

    예상과 결과 사이의 차이점을 주의 깊게 분석하는 일을 통해 배움을 얻을 수 있다.

 

ㅇ 잘 통제된 실험을 위해 가장 중요하고 우선적으로 필요한 것은 엄격한 기획 프로세스. 불행히도 성과 엔진을 위한 기획 프로세스는 실험을 위해 만들어진 것이 아니다. 일상 업무의 진행을 위한 것일 뿐

  - 혁신 기획은 백지에서 시작, 성과 엔진 기획은 선례를 기반

  - 혁신 기획은 가정을 바탕을 설명, 성과 엔진 기획은 사실을 강조

  - 혁신 기획은 맞춤형 평가표가 필요, 성과 엔진 기획은 표준화된 평가표

  - 혁신 기획은 트렌드를 강조, 성과 엔진 기획은 분기와 연간 총계를 강조

  - 혁신 기획의 기대치는 언제든 수정 가능, 성과 엔진 기획은 수정 어렵고  확고한 기대를 보유

  - 혁신 기획은 학습에 의욕적, 성과 엔진 기획은 결과에 의욕..

 

[ 잘 통제된 실험을 위한 구조 만들기 ]

 

ㅇ 혁신 모델C를 위해서는 별도의 병행된 기획 프로세스가 아주 중요

 

ㅇ 잘 통제된 실험을 지원하는데 필요한 기본 프로세스가 가진 네 가지 기본원칙

   - 각각의 맞춤형 평가표가 있는 개별화된 계획을 수립하라

   - 별도의 검토 프로세스를 통해 학습한 내용과 결과를 논의하라

   - 자주 만나라

   - 많은 시간과 에너지를 투자해야 한다는 점을 인지하라

 

ㅇ 각각의 모델C 계획들에 개별적인 전담 팀 + 각 모델마다 특별한 계획이 필요

 

ㅇ 전담 팀을 구성할 때 가장 피해야 할 상황은 동일한 인력, 동일한 직함과 업무 내용, 동일한 위계질서 등 익숙하기 그지없는 상황으로 초기 설정하는 것...

 

ㅇ 혁신 계획은 과거의 관행을 버리고자 하는 의도적 노력....기존 성과 엔진의 비용 범주, 성과 지표, 업무 진행표 등을 혁신을 위한 기획에 사용하는 것이 시간을 절약시킬 수 는 있지만, 보다 깊은 사고를 하고 날카로운 분석을 하는 데 있어서는 커다란 걸림돌이 됨

 

ㅇ 혁신을 이루기 위해서는 의도적으로 진행을 늦추는 것이 합리적..

 

ㅇ 혁신 계획이 다르게 진행되면 애초의 계획이 잘못된 추정에 근거한 것이 아닌가 하는 반성을 우선 해야 함.

 

ㅇ 혁신 계획은 별도의 평가 지표를 기준으로 평가해야만 한다. 설령 지표가 똑같다 하더라도 기준은 달라야 함.

 

ㅇ 혁신 계획을 기획하고, 심사하고, 검토하는 것은 성과 엔진과 전혀 별개의 것으로 진행해야 한다는 점을 분명히 할 수 있다. 아무리 강조해도 지나치지 않다.

 

ㅇ 혁신 계획 재검토는 당초 기획에서 추정했던 것을 확인하는 자료가 나올 때나 계획을 수정해야 하는 새로운 자료들이 나올 때마다 이루어져야 한다.

 

ㅇ 혁신 실행 과정에서 검토해야 할 중요한 문제는 현재의 계획이 성공으로 가는 궤도 안에 있는가 하는 점. 불확실성은 높고 데이터는 불충분하며 성과 지표는 익숙하지 않다. 당연히 일이 잘 진행되고 있는지 판단하는 데 시간이 오래 걸리기 마련

 

ㅇ 가설을 좀 더 작은 단위의 구체적인 추정으로 세분화하고, 이를 성공을 향하여 가는 여정 내내 실험하고 검증을 해 보는 것이 중요.....방향 전환을 해야 할 필요성이 생길 때 (또는 계획을 포기해야만 할 때에도) 조기에 경고해 주는 시스템을 구축하는 것....실패가 견디기 어려울 정도로 값비싼 실패가 되기 전에 미리 알아내는 것이 중요하다....

 

ㅇ 엑셀의 한계

    - 엑셀에서는 추정 부분이 드러나지 않는다.

    - 엉뚱하게 수치 자체에 주의를 집중시킨다. 수치에 집중하는 것은 성과 엔진에는 적절한 일...혁신은 성과 판단이 주관적일 수 밖에 없다.

    - 정확성에 대한 환상을 만들어 낸다. 수치들이 실제 모습보다 더 정확하다고 착가하게 함. 이런 환상은 혁신 계획의 성과에 관한 대화를 엉뚱한 곳으로 이끌어 갈 수 있음.

 

ㅇ 빠른 학습을 유발하도록 혁신 계획을 세울 때 토대가 되었던 근본적인 추정과 가정에 초점엘 맞추어 자주 이야기해야 한다.

 

 1) 우리는 어디에 돈을 쓰고 있는가?

2) 그 이유는 무엇인가?

 

ㅇ 예산을 집행한 결과로써 기대하는 결과물은 구체적으로 무엇인가 하는 질문에 답해야 한다.

 

ㅇ 일반적으로 혁신 가설은 하나의 인과관계 연결로 설명되는 것이 아니라 연속적인 인과관계를 포함함.

 

ㅇ 연쇄적인 인과관계가 25개 이상이어서 한 장에 도표를 다 그릴 수 없을 정도라면 이런 목적에 부합되지 않을 정도로 너무 큰 것...

 

ㅇ 가장 중요한 것은미지의 영역: 이 부분이 불확실하고 중대한 인과관계적 연결점. (무언가를 짐작하였는데 그 짐작이 틀릴 수 있다는 생각이 든다면 그것이 바로 중요한 미지의 영역이다) . 미지의 영역에 대한 추정을 재빨리 실험을 통해서 알 수 있게 된다면 그것을 최우선 과제로 삼아야 한다.

ㅇ 맞춤형 평가표, 즉 성과표를 만드는 일이다. 인과관계 지도 상의 모든 결과물은 잠재적인 지표가 됨. 각각의 연쇄적 인과관계의 시작점에 가장 근접한 지표를 '선행지표'라 함. 계획이 잘못되거나 인과관계가 잘못된 것으로 밝혀졌을 때 최초로 경고를 보내주는 결과라는 의미. 선행 지표를 잘 살펴보면 지출을 줄일 수 있고, 빠른 학습을 할 수 있음.

 

ㅇ 가장 중요한 단계는 앞으로 어떻게 될 것이라고 예측했던 것과 실제로 일어난 일을 비교해 내용을 평가하는 것.... 그저 인과관계 가설에 부합하는 수준의 예측이기만 하면 된다. 예측이 중요한 이유는 정확성에 있지 않고 학습과 분석을 위한 기준점으로 활용하는 데 있다는 것.....

 

ㅇ 결과를 검토할 때 가장 중요하게 생각해야 하는 질문은 '성공으로 가는 궤도 안에 있는가?' 이다....경향들을 비교하는 편이 휠씬 합리적.....계획을 추진하는데 있어 전반적인 흐름이 예측했던 경향과 다르다면 가정 즉, 인과관계에 대한 추정이 잘못되었다는 것....경향이나 흐름....

 

ㅇ 우리가 지금 적절한 상황에 있는지를 확인하는 한 가지 방법은 예측과 시간 흐름을 보여주는 전반적인 추세를 도표화 하는 것....

 

ㅇ 지표 가설은 불쑥불쑥 내키는 대로 바꾸어서는 안 된다. 추측과 가정이 부정확하다는 분명한 증거가 나타날 때만 수정해야 함....실제로는 네 가지 가능성이 존재...

1) 인관관계가 존재하지 않을 가능성

2) 충분한 비용을 지출하지 않아 예측했던 파급력을 얻지 못했을 가능성

3) 충분한 시간이 지나지 않아 예측했던 파급력을 얻지 못햇을 가능성

4) 원하는 최종 결과에 영향을 미칠 수 있는 다른 변수를 미처 생각하지 못했을 가능성

 

ㅇ 인과관계 도표의 방향성을 공식적으로 바꾸고 업데이트해야 함

 

ㅇ 먼저 성과를 평가하는 방식은 계획과 최종 결과 사이의 비교를 기반으로 함. 최종 결과는 관리자의 행동에 근거하는 데 반해, 계획은 사업이 어떻게 잘 실행될 것인지에 대한 이론과 모델, 즉 가설로부터 나온다.

 

ㅇ 혁신 계획의 결과가 당초 기대에 못 미칠 때 취할 수 있는 적절한 행동은 관리자가 역량을 발휘하지 못했다고 판단하고 압력을 가해서 궤도에 오르도록 하는 게 아니다. 그것을 적절하지 못한 행동이다. 그보다는 최초에 설정한 가설이 잘못되었을 가능성을 먼저 검토하는 것이 더 적절하다.

 

ㅇ 혁신 과정에서 학습은 예측 정확성을 높이는 일이다....시간이 지나도 '근거가 부족한 추측'이 '실제 정보에 기반을 둔 추정'으로 발전하지 못하고 더 나아가 '합리적인 계획'으로 진화하지 못하게 된다. 결국 아무것도 학습하지 못하게 되는 셈...

 

ㅇ 사전 예측이 정확하다고 판단하고 혁신 리더에게 사전 계획의 달성 책임만 강조하게 되면 상황은 점차 심각해지면서.....

 

1. 혁신 리더는 자신의 가정들이 타당한지 생각할 수 있는 시간을 갖지 못하게 된다.

 - 계획 수치보다 뒤쳐져 있다고 생각할 때 혁신 리더는 이를 통해 학습하고 조정하려 노력하는 것이 아니라 그저 계획한 수준에 도달하기 위해 전력을 다할 것

 - 더욱 열심히 하면서 다른 구성원들에게도 같은 정도의 노력을 요구할 것

 - 계획에 치명적인 결함이 있는 가정이 포하되어 있다면 늦게까지 일하는 것이 아무런 도움이 되지 않는다.

 

2. 혁신 리더는 실패하고 있는 계획에 함몰하게 된다.

  - 계속적인 노력을 하면서 기적적인 상황 전환을 바라기만 함

  - 최소한의 피해만 입고 상황에서 벗어날 수 있는 기회를 영원히 놓치게 됨

 

3. 혁신 리더는 상급자와 함께 나누는 공개적인 학습 대화에 참여하기를 회피할 것

 

4. 혁신 리더는 큰 포부를 품지 않게 됨

  - 무리해서 목표를 높게 잡기보다는 혁신 계획의 추진이 승인되는 데 충분한 정도의 최종 결과치를 찾아내는 것을 목표로 하기 쉽다.

 

ㅇ 혁신 과정에서 예측이 틀렸을 수도 있다는 것을 받아들인다는 것은 그 예측의 기반이 되는 모델과 이론, 추정에 대하여 지속적으로 재검토해야 한다는 의미.....성과 엔진에서는 추정과 이론이 아닌 사실 관계와 자료가 가장 중요하다.....

 

ㅇ 예상된 결과 달성에 대한 책임을 묻지 않는 대신, 혁신 리더들은 학습에 대한 책이을 져야 한다. 잘 통제된 실험을 운영하는 문제에 대하여 책임을 져야 함..

 

1) 혁신 리더는 충분한 시간과 에너지를 투자해서 최종 결과를 계획하고 분석하고 있는가

 - 학습은 최종 결과와 예측 사이의 차이를 면밀히 분석하는 것에서 시작..

 

2) 명확하게 기록된 가설이 있는가?

3) 중요하지만 불확실한 영역이 분명하고 쉽게 이해되는가?

4) 어떠한 경우에 계획을 변경하는가?

 - 명확한 결과나 학습을 지원하는 데이터들이 없는데 계획을 크게 변경하는 일은 없어야 함. 혁신 리더는 '이렇게 하는 것이 좋겠다'는 느낌만으로 계획을 변경해서는 안 된다.

5) 혁신 리더는 적은 비용을 빠르게 학습하려고 노력하는가?

7) 예측들이 개선되고 있는가?

 - 학습 상태를 알려주는 가장 좋은 증거는 예측의 개선이다. 모든 혁신 계획의 맞춤형 평가표에는 예측의 정확성을 보여주는 지표가 포함되어야 함

 

ㅇ 혁신 리더의 일은 사실 매일 같이 계획의 잠재력을 '판매'하는 것이라는 점을 이해야하 함. 고객과 임원진 그리고 기업 내 직원들 모두에게 혁신 계획의 가능성을 호소해야 함..

 

ㅇ 기업 조직은 혁신을 위해 만들어진 것이 아니다. 일상 업무 수행을 위해 만들어진 것..그래서 혁신을 수행하는 것과 일상 업무 사이에 근본적인 불일치가 존재함

 

ㅇ 모델C는 두 가지 요소 즉, 특별 팀과 특별 계획을 갖추어야 함

 

ㅇ 특별 계획은 잘 통제된 실험과 빠른 학습을 위해 필요함

 

ㅇ 기업의 생각과 행동은 모두 세 가지 범주

 1) 현재를 관리

 2) 선택적으로 과거를 잊어라

 3) 미래를 창조

 

ㅇ 경쟁자를 벤치마킹하기보다 경쟁자가 하지 않는 일을 생각해야 함. 가장 큰 고객의 수요에 집중하는 대신 유행의 첨단을 걷는 고객에게 관심을 기울여야 함.....

 

ㅇ 가장 큰 실수는 전담 팀을 만드는 게 아니라 꼬마 성과 엔진을 만들어내는 것. 기업이 선택적 망각을 하지 않게 되면 이러한 일이 발생함. 동일한 사람에게 동일한 직함과 동일한 직무를 배정하고 위계질서를 변화시키기 위해 노력하지 않고, 예전과 다름없는 조직문화를 유지하고, 인적 자원과 같은 중요 기능에 대한 정책에도 변화를 주지 않으면 그런 일이 생긴다.

 

ㅇ 우리 선조들은 기존의 안정적인 체계를 흔들 수 있는 것은 모두 배척했다. 결국은 그 창의성을 발현하도록 해주는 시스템이 문제였던 셈..