피플웨어 by 톰 디마르코

 

[ 밑줄/연결 ]

 

관리자들은 직원들을 마치 모듈과 같이 호환 가능한 부품처럼 다루는 경우가 많은데......

직원들을 모듈이 아닌 사람 그 자체로 보는 법...

 

기술적인 문제가 실패 요인이었던 경우는 단 한 건도 없었다는 사실을 알게 되었다. 

기술 문제가 아니라 사람 문제다.

 

---> 나도 그럴지도 몰라 항상 조심하지만, 1000% 맞는 말씀이다.

----> 경영자, 임원이 해야 할 일을 않하고 꼼꼼하고 자세하게 일을 챙긴다는 핑계(??)로 직원이 해야 할 일을 하는 경영자, 임원이 많다. 

 

만들어서 팔기만 하면 된다는 식의 '햄버거 마인드'는 개발 분야에서는 치명적인 결과를 야기할 수 있다.

 

"직원들이 일을 하도록 닦달하는 게 바로 경영이죠." 이 말은 관리자들이 모든 것을 결정하고 명령을 내리면 직원들은 그저 분부대로  따르기

---> 이 문장을 이 책이 번역출판된 2003년에 읽으면서 줄을 쳤고, 이 후에 몇 번 읽으면서 별표를 했다

---> 거의 20년이 지난 2022년 10월 이 책을 다시 읽으면서 이 문장을 다시 정리하고 있으니....참.....웬지 슬프다. 

 

우리는 주어진 일을 해치우는 데 너무나 많은 시간을 할애했고, 정말 핵심적인 질문인 "이 일이 대체 할 필요가 있긴 한것인가?"라는 것에 대해서는 시간을 내지 못했다.

---> 사이먼 시넥 (Simon Sinek)도 이 점을 중요하게 언급한다. 

사람들은 프로젝트에 할당된 시간의 경우 5%만을 간신히 계획과 방법적 탐색, 운동, 독서, 업무 평가, 예산 책정, 일정 조정, 인사 배치 등에 사용한다. 나머지 시간은 무조건 일을 해내는 데 써야 한다는 획일적인 사고 방식에 사로잡혀 있다.

 

'일을 더 잘한다'라는 주제에 대해 업계의 관리자들이 일반적으로 떠올리는 생각은 직원들이 사생활을 희생해서라도 더 오래 더 열심히 일하도록 해야 한다는 것이다.

 

처음부터 전력 질주한다면 그것은 시간 낭비다. 사람들을 몰아붙여 전력 질주하게 만들면 결국 관리자에 대한 신뢰만 잃게 하는 결과를 낳을 수 있다.

 

생산성은 이익을 비용으로 나눈 것으로 정의되어야 한다. 이익은 수행한 업무로부터 벌어들인 수입과 절감한 비용을 합한 것이고, 비용은 그 과정에서 소진된 몇몇 직원들의 교체 비용이 포함된 총비용으로 보아야 한다. 

 

극단적으로 시간에 쫓기는 직원들은 품질을 포기하기 시작할 것이다.

 

품질은 무한정하지만 그것은 품질 향상에 많은 비용을 투자할 용의가 있는 사람들에게만 유효하다.

 

회사 일정에 쫓겨 일을 해야 할 때 직원은 근무 시간만 채우도록 일을 늘리는 경향이 있다.

 

관리자가 진정 해야 하는 일은 사람에게 일을 시키는 것이 아니라 그들이 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이다.

---> 이 책을 읽은 후 20년 동안 그런 관리자를 기대했고, 몇 년 동안은 그런 관리자가 되고자 했으나... 참 어렵다.

 

(당신이 성공을 추구할 수 있는 접근법)

ㅇ 꼭 필요한 사람들을 뽑아라.

ㅇ 그들이 떠나지 않도록 행복하게 만들어라.

ㅇ 그들을 자유롭게 풀어 주어라.

 

직원들이 따라야 할 표준들의 총합은 10P를 넘어서는 안 된다.

 

'십억 $ 수익성 증대', '회사의 기록적인 oo실적'과 같은 목표에 하위 직원들은 관심도 갖지 않았다...

회사의 이익에 대한 관심을 환기시키는 것은 전혀 도움이 되지 않았다. 그것은 단지 성공을 사소하고 의미 없는 것으로 만들어 버렸다. 

 

팀의 목표는 목표의 달성이 아니라 목표의 일치이다.

 

관리자들은 무질서를 못 견뎌 한다. 그들은 모든 무질서가 자신들의 담당 영역이라고 생각하는 경향이 있다. 모든 무질서를 싹 없애 버리는 것이 자기 일이라고 생각하는 것이다.

직원은 시키는 대로 해야 한다는 것이 그들의 생각이었다. 그러나 관리자의 생각은 좀 달랐다. 직원은 일을 할 수 있어야 한다고 생각했다.

 

촉매가 없으면 변화의 필요성도 인식할 수가 없다. 생소한 요소는 외부의 압력일 수도 있고, 구식 방법이 더 이상 통하지 않는다는 당신의 인식일 수도 있다.

 

실행과 융합의 단계...새로운 방법이 효과가 있는 것 같거나 적어도 가망이 있어 보인다는 생각을 하게 된다. 

 

성공적으로 조직 학습 성과를 이루어 낸 회사들에게는 항상 튼튼한 중간 관리자층이 있다는 우리의 관찰 결과와도 정확히 일치하는 사실이다. 

 

궁극적으로 관리자가 저지르는 죄는 직원들의 시간을 낭비하게 하는 것이다.

 

 

[ 자평 ] 부제목인 '정말로 일하고 싶어지는 직장 만들기' 이다. 좀 더 좋은 방법은 늘 있다. 

 

이 책의 원서는 1987년에 나왔다.

'톰 디마르코' 

아마 1999년대 ~ 2000년대 IT 업계에 있던 사람들은 이 이름을 아마 구루로 여기고 이 분의 글을 읽었을 것이다. 

나는 30대 젊은 시절에 이 분의 책이 번역 출판된 책은 주저 없이 사서 몇 번을 읽은 기억이 있다.

2003년 국내 출판 후 몇 번은 읽었을 것이다.  이 때는 조직 생활 초년 이었다.

직장 초년생이었기 때문에 글에는 공감이 갔으나 심장까지는 이르지 못했을 것이다.

 

이후 10년차, 15년차 등에도 반복해서 읽었고 그 때마다 많은 공감이 가는 글이었다. 

아마 몇 몇 글이 심장에는 닿았겠지만 내가 관리자가 아니었기 때문에 관리자에 대한 아쉬움이라는 관점에서 공감이 되었을 것이다.

 

오랫만인 2022년 10월 다시 또 읽어 보았다. 

왜 이책에 지적된 문제는 이 책이 출판된 35년이 지난 미국땅도 아닌 한국땅에서도 발생하는 것일까?

우리 조직이 발전이 없는 것일까? 이 책이 진리를 담고 있는 것일까? 

이 책이 진리를 담고 있다면 현황이 아닌 개선에 대한 방법적 제안이 중요했기 때문일텐데..

그렇게 보면 우리 조직은 35년 정체가 되어 있다는 것일까? 라는 관점에서 다시 읽어 보았다.

 

아마 내 직장 생활에 마지막으로 다시 읽어 보는 기회일텐데...

역시 많은 글들이 공감이 간다. 30년도 더 된 책이라 꽤나 안 맞을 것 같은데 조직의 현황/방향이 이 분이 쓰신 30년 수준일 수도 있고, 아니면 30년간 발전이 없었을 수도 있고... ㅠ ㅠ.