성과를 내고 싶으면 실행하라 by 크리스 맥체스니 외

[ 밑줄/연결 ]

"한 번도 달성한 적이 없는 목표를 달성하려면, 한 번도 해본 적 없는 행동을 해야 한다." - 짐 스튜어트

"대다수 사람들이 대부분의 시간에 특정 방식으로 행동한다면 사람들이 문제가 아니라 시스템이 문제다." - 에드워즈 데밍

실행의 진짜 적은 일상적인 일이다. 우리는 그것을 '회오리 바람'이라고 부른다.

(4가지 실행 원칙)
ㅇ 목표를 이해한다. (원칙1)
- 명확한 후행지표에 초점 맞추기
- 특정한 시간 안에 특정한 양의 체중을 감량한다. '5월 31일까지 70kg에서 60kg으로'
ㅇ 목표를 달성하려면 무엇을 해야 하는지 안다. (원칙2)
- 참가자가 움직일 수 있는 강력한 지렛대인, 열량 섭취량과 운동으로 인한 열량 소비량을이라는 선행지표에 따라 행동하기
- 쉽게 이해할 수 있도록 점수로 표시하기
ㅇ 점수를 늘 알고 있다. (원칙3)
- 선행지표와 후행지표를 정기적으로 기록하고 살필 것
- 점수판의 강점을 활용해야 사람들이 참여하고 목표 달성을 위해 꾸준히 노력한다.
ㅇ 정기적으로 그리고 자주 결과에 스스로 책임을 진다. (원칙4)
- 책무 공유. 같은 목표를 가진 사람들과 주별 모임 열기
- 이야기를 공유하고, 점수판(체중)을 점검하고, 성공을 축하하고, 실수를 털어 놓으면서 고칠 방법을 의논한다.
- 주간 체중 측정을 가장 강력한 동기유발 요인으로 꼽는다.

(원칙 1: 가장 중요한 목표에 집중하라)
ㅇ 더 '적은'일에 집중하는 팀이 더 '많은 것'을 성취할 수 있다.
ㅇ 가장 중요한 목표 하나(최대한 두개)를 골라야 한다.
ㅇ 집중 원칙
ㅇ "여러분 앞에 놓인 탁자위에 애플이 만든 전 제품을 올려 놓을 수 있을 겁니다. 그런데도 애플의 지난해 수익은 400억 달러였습니다."

ㅇ "무엇이 가장 중요한가?" --> "우리 사업에서 딱 한 분야만 바뀌고 나머지 분야는 모두 현재 수준을 유지한다면, 그 변화의 파급력이 가장 큰 분야가 어디겠는가?"

ㅇ 가중목 정하기
- 동사로 끝내라.
- '특정 일까지 X에서 Y로'라는 형식으로 후행지표를 정하라.

- 단순하게 표현하라.

- '어떻게'가 아니라 '무엇'에 집중하라.

(원칙 2: 선행지표에 따라 행동하라)
ㅇ 지렛대 원칙
ㅇ 목표 달성에 큰 영향을 미치는 행위...그런 행위를 찾아내 그렇게 행동해야 한다.
ㅇ 후행지표: 수익, 이익, 시장 점유율, 고객 만족도
ㅇ 선행지표: 목표를 위해 팀이 반드시 달성해야 하는 파급력이 가장 큰 지표
ㅇ 좋은 선행지표는 목표 달성을 '예측한다'는 점. 팀원의 '영향을 받는다'는 점이다.
ㅇ 어떤 목표를 달성하고 싶다면, 그 목표 자체에 매달리지 말고, 그 목표의 원동력이 되는 선행지표에 몰두하라.
ㅇ 목표 달성으로 이어질 일간 또는 주간 지표를 정한다 --> 매일 또는 매주 그 선행지표를 움직일 가장 중요한 행위를 찾아 낸다

ㅇ 대부분의 시간을 회오리바람과 사투를 벌이는 데 쓴다. 남은 시간을 후행지표를 걱정하는데 쓴다.
ㅇ 선행지표의 유형 : 성과 중심과 행동 중심

(원칙 3: 점수판의 강점을 활용하라)
ㅇ 사람들은 점수를 스스로 기록하면 행동이 달라진다.
ㅇ 참여의 원칙
ㅇ 현재의 승패 상황을 곧바로 알아볼 수 있도록 아주 단순해야 한다.
ㅇ 선행지표는 팀이 영향을 미칠 수 있는 지표다. 반면에 후행지표는 팀이 원하는 결과다.

(원칙 4: 책무를 서로 공유하라)
ㅇ 책무 공유는 회의를 하며 점검해야 한다.
ㅇ 적어도 일주일에 한 번 진행하되 20~30분을 넘기지 않는다.
ㅇ "점수판의 점수를 가장 확실하게 바꾸기 위해 다음 주에 (회오리바람 바깥에서) 내가 할 수 있는 가장 중요한 일 한 두가지는 무엇인가?"
ㅇ 매주 선행지표에 영향을 미칠 한두 개의 특정한 활동을 하겠다고 공약한 다음, 다음 주 가중목 회의 때 그 결과를 발표하는 것이다.

ㅇ 공약은 반드시 참가자자 직접 정해야 한다.

[ 자평 ] 읽을 만하다.

사서 대충 훑어보고 큰 감동이 없어 버리지는 않고 창고에 처박아 두었었다.

새로운 조직으로 옮기면서 '실행'과 '성과'의 중요성이 강조되다 보니 참고하기 위해 다시 창고를 뒤졌다.

다시 읽어 보니 내가 잘못 본 책이다 괜찮은 내용이며, 생각해 볼 충분한 가치가 있는 책이다.

어렸을 때는 전략과 기획, 투자 이런 쪽에 관심이 많다. 멋져 보인다.
내가 기획한 생각이 한 판으로 정리가 되고 조직을 바둑판 위 졸처럼 체계적으로 움직여서 멋진 성공을 꿈꾸는 바가 있기 때문이다. 화려한 기획서와 전체를 조망하는 프레임워크, edge 있는 언어 선택 등에 관심이 쏠리게 되어 있다.

점점 경험이 쌓이면서 '전략'보다는 '실행'에 관심이 가고, '기획'보다는 '사람'에 관심이 가게 된다.

'실행'....'실행'의 질과 Hit율/출루율을 어떻게 놓이지가 점 점 더 관심이 들게 마련이다.

요즈음은 'OKR'이 실행 관리라는 주제의 대세인 듯 하다. 아래 두 책이 불을 지폈다.

아마 전략/기회이란 주제에서 '실행'의 중요성을 강조한 최초의 책 중 하나는 2000년에 맥킨지에서 나온 책으로 기억한다. 이 책의 문제 의식은 아직도 중요하다고 본다.

"최고경영진의 아래 직급인 중간관리자들 중 일부를 RCL(Real Change Leader)로 규정하고, 이들의 중요성이 무엇인지 알려준다. 이들은 주당 순이익이나 시장점유율보다도 고객과 종업원을 만족시키는 것을 최우선시하고, 몇몇 뛰어난 부하들이 아니라 모든 부하들로부터 최선의 노력을 이끌어 내고자 하는 리더십 철학을 가지고 있다. 또한 종업원을 활용가능한 자원으로 보는 것이 아니라 조직의 핵심적 구성기반으로 본다. 이들은 상당히 전투적으로 업무에 임하며 힘든 일을 해낸다. "

그 이후로 BSC가 한동안 전략 실행을 꽌리/점검하는 tool로 유행을 했고, '실행'이라는 제목으로 유행을 끈 책도 있었다.

젊어 읽고 고민했던, 실행이라는 측면에서 내 서가에 아직 버려지지 않고 있는 책들은...