Mr. Do 전략적 행동가 by 닉 태슬러

[ 밑줄 ]

 

(1부: Mr. Know, '결정의 맥'을 찾아라)

 

믿음 즉 정서적 안정, 내적 통제위, 자기 효능감, 자긍심.... 이 자질에서 높은 점수를 보일수록 불확실하고 불쾌한 상황에 대처할 수 있는 자신의 능력에 대한 믿음이 강하다.

 

하고 싶지만 결국은 하지 않아야 할 것이 무엇이 더 있는가를 찾아 내는 일은 더 어렵다.

 

"기업은 영양실조보다는 과식으로 죽는 경우가 더 많다." - 데이비드 팩커드 HP설립자

결단력은 충동성과는 다르다. 이 둘의 차이를 한 단어로 규정한다면 바로 '방향성'이다.

 

대안 관계의 문제 등 다른 많은 단점에도 불구하고 잡스는 2가지 탁월한 능력이 있었다. 바로 명확한 전략적 방향을 설정하는 능력과 전 직원이 그 방향에 매진하게 만드는 능력이다.

---> 중요한 사항이다. 서번트 리더십, 조용한 리더십, 5 level 리더십 등은 너무 리더가 모든 점에서 우수하다는 인상을 준다. 그렇지도 않고, 그럴수도 없다..... 정확하게 그 조직이 현재에 적합하고 필요한 방향을 찾고, 능력을 집결할 수 있는 리더만이 그 조직의 그 당시 상황에 맞는 리더이다. 리더십의 그 조직과 그 조직의 안과 밖의 힘의 균형점을 찾고, 적합하게 물골을 틀어 줄 상황과 맥락이 있는 것이다. 그걸 찾은 사람이 그 조직을 성공시킨 리더가 되는 것이다. 

 

위험은 크기보다 방향이 문제라는 것이었다. 비록 위험이 작을지라도 전략적 방향과 맞지 않다면 문제가 된다.

 

'대담한 리더십'

첫 번째 자질은 '판단력'. 판단력은 팀의 전략적 방향을 명확하게 정의하고 그 방향에 맞는 현명한 결정을 일관되게 내리는 것이다.

두 번째 자질은 '결단력'. 빠르고 신속하게 행동하고 중요한 프로젝트를 단호하게 추진하는 것이다.

 

판단력 없는 결단력이 자동으로 위대한 리더를 만들지는 않는다. 단호한 행동을 할 수 있는 능력만 가진 관리자라면, 탁월한 리더의 우수 집단에 등극할 확률은 고작 11%밖에 되지 않는다. 결단력이 낮고 판단력은 높게 나온 관리자의 경우 상황은 더 우울하다. 이 사려 깊지만 소심한 사람들은 탁월한 리더의 우수 집단에 들어갈 확률이 고작 1%밖에 되지 않는다. 

 

전략적 행동은 매일, 매 결정마다 반복되는 3가지 단순한 행동의 결과이다.

Know: 주요 전략 방향을 명확히 아는 것

Think: 그 전략 방향에 맞는 옵션을 논리적으로 생각하는 것

Do: 단호하게 행동으로 옮기는 것

 

모든 조직과 팀, 그리고 모든 일에는 주된 전략적 방향을 반영하는 맥이 있다.....조직의 '맥'은 다른 모든 것에 동력을 제공해 성공할 수 있게 한다....

 

CEO직에 복귀한 슐츠의 첫 번째 공식 행보는 회사의 효자 상품 중 하나인 모닝 샌드위치의 판매를 포기하는 것이었다.....슐츠의 미친 행보에는 일관된 이유가 있었다. 바로 스타벅스의 핵심 전략적 방향이 '커피의 권위'라는 명성을 되찾는 것이라고 판단했기 때문이다. 모닝 샌드위치는 그 명성을 저해하는 것이었다.

---> 맞는 얘기다. 어째서 맞는 이야기? 성공했기 때문이다. 만일 성공하지 못했다면 경영관련 전문가들은 슐츠가 '시대의 흐름을 읽지 못했다', '커피의 권위라는 한가지 가치에만 너무 몰입했다', '과거의 성공원칙/방식에만 고수했다' 등 등이라고 햇을 것이다. 이런 판단이 맞다고 한다면, 슐츠가 이런 결정을 했을 때 자신의 이론으로 예측할 수 있어야 했다. 과감하게 전망할 수 있어야 했다. 결과가 나온 뒤에 해석은 누가가 다 하는 것이다. 특히 경영전문가들은 더욱 더 화려현 요설로도 가능하다..

 

스티브 잡스는 프린터부터 PDA인 뉴턴까지 애플 컴퓨터 제품군의 70%를 정리했다....빌 모트 청장이 옐로스톤 생태계의 장기적인 보존을 위해 산불진화를 포기했던 것처럼, 하워드 슐츠도 스타벅스의 장기적인 지속 가능성을 위해 수익성이 좋은 상품을 과감히 포기했다. 그런 결정이 가능했던 것은 스타벅스의 '결정이 맥'을 분명하게 이해하고 있었기 때문이다. 슐츠는 스타벅스의 '결정의 맥'은 오직 '커피의 권위'라는 것을 알았다.

--> 이 분들의 탁월한 감과 능력이기도 하다...더하여 이 분들이 대부분 창업자라는 점이 분명이 큰 역할을 했을 거라고 본다. 내가 본 바로는 경영자는 아무리 대단해도 월급쟁이일 뿐이다. 유능한 베이비 시터일 뿐이다. 창업자는 좀 다르다. 돈과 상관없이 기업과 정신적인 연결 고리가 있다. 이들은 엄마와 같다. 뿌리와 근본부터 경영자, 직원들과 다르다.  

 

'결정의 맥'은 우리 고객이 중요하게 생각하는 것은 무엇이며, 우리가 경쟁자보다 더 잘 할 수 있는 것은 무엇인가? 라는 근본적인 질문에 대한 답을 제공한다... '결정의 맥' = '전략의 틀을 잡는다' = 전략적 포지션 = 집중 = 감동적 슬로건 = 고슴도치 개념 = 구체성 +  실행 가능성 = 전 팀원들이 집중할 수 있는 것 고르기 

커피 혁신 하나에 스타벅스만 한 자원(인력, 시간, 돈 또는 에너지)을 쏟아 붓는 회사는 없다.

 

나는 가장 강력한 결정은 '집중한다는 결정'뿐이라는 단순한 진리를 확신하게 되었다.

 

최고의 리더는 하나의 전략 포인트만 추려낼 수 있는 결단력 있는 사람이다. 많은 리더들이 팀원과 소통하는 전략에 이것저것 다 넣고 싶은 유혹을 받는다.

--> 이것은 조직 생활을 하는 사람이면 다 겪어 보는 상황일 것이다. 이질적인 방향에 대한 포인트가 하루가 다르게 떨어지고, 심지어는 동시에 떨어진다.  정확히 북, 서, 동, 남 이런 하나의 방향을 기다하지 않지만...현실은 북/북동/동/남동...위/아래 마구 떨어지는.....

--> 아니 더 심하게 말하면 방향일도 있으면 다행인데.....선언만 (정확히 말하면 조직적 욕망, 더 정확히 말하면 조직의 미래를 결정하는 권력자의 욕망이 표출만 된 단어)있는 것이 더 문제다....."최고가 되자', '1등하자', '글로벌 no. 1', '플랫폼 회사'가 되자 등 등......

--> 최고의 리더는 판단력, 결단력도 좋지만 만들어 낼 줄 아는 사람이다. 혼자? 혼자 만들어 내는 분들은 예술가일 뿐이고.....조직의 리더는 자기와 함께 하는 여럿이....

 

딱 하나만 목록에 있으면 원하는 바에 대한 혼선이 거의 일어나지 않는다. 목록에서 이탈하려야 할 수가 없다. 그때 팀원들의 창의성이 발휘된다. 그 하나를 위해 혁신의 DNA를 가동해 전 방위 조사를 펼친다...

 

"가장 건강한 조직도 약 25%이 직원은 회사의 방향에 대해 잘 모른다. 건강하지 못한 조직에서는 그 비율이 거의 60%에 입각한다." 

--> 팀을 이끌면서 내가 경험한 것도 이런 것이다. 초보 팀장일 때는 '나를 싫어 하는 팀원들이 있다는 소리를 다른 팀 통해서 듣게 되면 밤잠을 설쳤다. '왜 그랬을까? 내가 뭘 잘못했을까? 내가 뭘 더해야 할까?' 등 등......세월이 지나고 느낀 것은 '팀장을 인기투표로 뽑는 것이 아니므로 나도 팀원 전부가 나를 지지한다고 생각하지 말자'였다..' 내가 이렇게 정성을 다 하는데 나를 알아주고 모두가 나를 지지해 줘야해'라는 (심리적인) '왕자병/웃는 아기병'을 스스로 치유해야 했다. 내가 한시적 정보와 판단력으로 양심껏 했을 경우에는 51% 이상만 (감정적/논리적)지지를 받으면 된다......심지어 인류가 나은 가장 완벽한 인간체인 '부처'와 '예수'도 생존 시 싫어하는 사람들이 있었다. .나 같은 범인이 뭐라고 100%의 지지를 필요없이 꿈꾸고, 아쉬워 하겠는가? 

전략 계획을 세울 때 전략을 완벽히 전달하고 싶은 의욕 때문에 실제로 현장에서 실행에 옮기기 힘들 만큼 긴 목록이 나오는 것이다. 모든 것을 다 담으려다 보니 '희망 목록'이 끝없이 내려가 결국 가장 중요한 '결정의 맥'을 놓치고 만 것이다. 가장 중요한 일과 우선순위가 역으로 수많은 부수적 계획과 우선순위에 밀려 버린 것이다.

 

"하지 않아도 되는 일을 효율적으로 하는 것만큼 쓸모없는 일은 없다." - 피터 드러커

연말에 회사의 전략을 실현하는 데 내가 얼마나 기여했는지 결정하는 사람이 바로 나의 고객이다.

---> 단순하고 냉정하지만 명확하다. 조직에서는 평가자가 나의 고객이다. 그렇기 때문에  CEO들이 바람만 스치면 강조하는 "우리 조직의 상품/서비스를 사주는 고객을 생각하라.",  "고객 관점에서 생각하라"라는 말이 맞으면서 틀린 것이다. CEO가 말하는 고객은 User를 말하지만, CEO를 포함한/모든 임직원들이 실제 고객은 평가자다..

--> 기본적이고 장기적으로 실제 고객은 User가 맞지만, 실질적이고 단기적으로 고객은 평가자다. 그렇기 때문에 조직이 장기 고객/User고객 중심이 되지 않고, 관료주의가 되는 것이다. 하여튼 임직원은 고객에 집중한 것이니까......

 

리더에게 전략적 명확성은 중요하다. 현대의 리더들은 시인처럼 말을 멋있게 해야 한다는 강박관념에 시달리는 것 같다. 그러나 명확한 전략과 강력한 비전에 꼭 화려한 미사여구와 원대한 야망이 필요한 것은 아니다.

---> 대중들이 보는 리더들의 말과 글은 발표/기자간담회, 기고 등이 미디어를 통해서다.  리더들이 이런 자리에 서기 위해서는 어마 어마한 자료와 연습을 하고 간다.....대중들이 그 자리가 그 리더를 보는 짧고 현장감있는 자리라 그 리더의 민낯을 봤다고 착각하기 쉽다. 대중은 정성스럽게 포장된(혹은 과장되어 포장된) 상품을 본 것이다. 그 리더와 실제 조직의 리더는 다르다... 실제 상품은 아래처럼 30%이상, 심지어 어떤 경우는 -30%까고 봐야 한다. 

내 경험상, 대부분의 조직과 조직 내 팀은 이미 '결정된 맥'이나 '팀의 맥'을 가지고 있다. 단지 숨겨져 있을 뿐이다. 맥이 다른 가치 제안, 핵심 역량, 전략 목표, 사명 선언문, 핵심 가치, 능력 등에 묻혀 보이지 않을 뿐이다. 그렇기 때문에 '결정의 맥'은 '만들어 내는' 것이 아니라 이미 존재하는 것을 '찾아내는 것'이다.

 

모두가 '중요한 목표'를 위해 일하고 있지만, '같은 목표'를 향해 달리지도 않는다. 그 결과, 팀은 계속해서 여러 방향으로 끌려 다니가만 할 뿐, 주요 전략에는 거의 진전이 없게 된다.  이것은 대부분의 전략적 계획이 가지고 있는 치명적 단점이다.....방향성이 분명하지 않은 전략은 결국 전사의 관리자들에게 게임 플랜이 아니라 전략의 잡동사니로 취급되고 만다.

 

가장 중요한 목표를 완수하는 데만 집중해야 한다. 여러 방향으로 움직이는 것을 포기해야 올해 팀이 나아갈 방향에 추진력이 생긴다.

'결정의 맥'(①번 목표)은 ⑧번 목표보다 대략적으로 8배 많은 결정을 이끌어야 한다.......팀의 결정이 거의 대부분 비용 절감보다는 혁신에 초점이 맞춰져야 한다는 뜻이다. 팀은 혁신을 추진하는 역량을 저해하지 않은 한에서 비용 절감을 추구할 수 있다.

'맥 조직도' 

 

(2부: Mr. Think, 안되는 이유를 넘어서라)

 

"수많은 사람들이 편견의 순서를 바꾸는 것을 생각하는 것으로 착각한다." - 월리엄 제임스(william james) -

전략적 행동은 항상 합리적이지만 합리적인 행동이 항상 전략적이지 않다는 것은 진리이다.

 

개인이나 조직의 효율성을 위해서는 의사결정의 '속도'와 '품질'을 맞바꾸어야 한다. 어떤 선택은 그 정도면 적당하기 때문에 최적이 아닐 수 있다는 것을 알면서도 해야 한다. 이러한 절충적인 전략 추구를 '만족화'라고 한다.

 

전통적 전략가는 과학적이지 않다. 과학적 방식의 첫번째 핵심 단계는 이후 검증을 거칠 가설을 설정하는 것... ..가설도 세우기 전에 바로 데이터 수집과 엑셀 작성에 돌입하는 사람들은 정보를 수집하면 생각도 끝나는 것으로 착각한다...

---> 매우 아니 매일 조직에서 있는 일이다. 

 

미래는 태생적으로 불확실하다. 그래서 전략 기획과 미래 예측은 인간적인, 매우 인간적인 노력인 것이다.

 

여러분은 붉은 공과 검은 공이 몇개씩 들어 있는지는 고사하고 몇 개인지조차 모른다. 확률을 추측해 볼 수 있겠지만, 정말 추측에 불과하다.....경제학 교수 프랭크 나이트(Frank Knight)는 1912년에 최초로 이러한 구분을 지적했다. 나이트는 일반적으로 불확실성을 측정하는 데 통용되는 방식은 실제로는 위험 확률 계산이며, 이것은 확률에 대한 충분한 정보가 있다면 유효하다고 했다. 그러나 개별 기업들이 영리를 추구하는 현실 세계에서는 특정 상황을 미리 알수 있는 정보가 충분하기는 커녕 근처에도 못 미치기 때문에 합리적 수준에서 정확한 계산은 불가능하다.

 

와튼스쿨의 케서린 밀크맨(Katherine Milkman)은 제3자의 눈으로 보기, 전혀 상관없는 외부인에게 의견 묻기, 정반대의 결과 고려하기 등을 포함한 기법을 훌륭하게 요약했다. 이런 기법을 통칭해서 '안티에게 묻기(Consult the Anti-You)'라고 부른다.

 

 

(3부: Mr. Do, 전략적으로 행동하라)

 

옳은 일을 포기해야 하는 취사선택 상황이 발생할 때 선택은 논리의 문제가 아니라 감정의 문제라는 것이다. 논리는 이제 더 이상 도움이 되지 못한다. 이제는 자신과 자시감정 간의 대립이다.

 

진실은 대부분의 결정은 '정답'이나 '오답'이 정해져 있지 않다는 것이다. 'win-win' 솔루션도 없다. X를 선택했다고 해서 반드시 Y의 혜택을 희생하는 것도 아니고 그 반대도 마찬가지다.

 

결정은 다른 옵셥의 죽음이라는 제단 위세서만 성립된다....일상생활에서 우리가 우유부단하거나 직장에서 계획을 추진할 때 자꾸만 늦추는 이유는 무엇을 원하는지 몰라서가 아니다. 다른 좋은 옵션들을 모두 포기해야 한다는 진실을 받아들이기가 싫은 것이다.

---> 맞는 말이다. 뭣이 중헌디?는 우리도 다 알고 있다. 다만 그 중헌것만 할 경우,,, 안 중요한 것이 정말 안 중요할 것이라는 확신이 없다. 또한 안 중요한 것 중에 정말 중헌것?이 있을지 모른다는 미련도 겹치는 것이다.... 이것이 바로 '선택하는 자'의 슬픔이다. 

과학자들은 정상적인 인간의 뇌가 결정을 할 때 사용하는 프로세스에는 '자유의지'가 작동하지 않는다는 것을 발견했다. 선택권이 주어졌을 때 우리 뇌에서 더 역사가 오래 되고 감정을 담당하는 중추가 쏟아내는 즉각적이고 자동적인 수많은 반응에 뇌의 이성 중추는 압도된다. 

 

사람들이 행복하고 생산적인 삶을 사는 데 어려움을 느끼는 이유는 자유의지(free will)가 없어서가 아니라 자유포기(free Won't)가 없어서 이다. 행동으로 옮기고 싶은 다른 옵션들을 제거하는 데 어려움을 겪은 나머지 결국 이것저것 들쑤시다가 아무 것도 이루지 못하고 마는 것이다.

---> 기발한 생각이다. 자유포기가 없어서 그렇다.....망각의 힘이 약하여 그렇다...

목표를 단지 기록하기만 한 사람들과 목표를 자신의 정체성 선언으로 다시 기록한 사람들의 목표 달성에 놀라운 차이가 있다는 것을 발견했다. 예를 들어, '나의 목표는 일주일에 3번 달리기이다'라고 기록하는 것이 아니라 '나는 runner이다'라고 쓰는 것이다. 목표는 단순히 우리가 하려는 일 즉, 달성하고자 하는 과업이다. 정체성은 외부 환경과 무관한 우리 자신이므로 더 굳건하다. 그래서 러너는 눈이 오나 비가 오나 달리는 것이다.

 

더 많은 데이터, 더 많은 시간, 더 많은 토의, 더 많은 의견이 있으면 미래를 더 잘 예측하고 명확하고 이견의 여지가 없는 정답을 도출할 거라고 생각한다. 결정적 의사결정의 순간에 분석 마비에 빠지기란 너무 쉽다. 나는 고객들에게 결정은 완벽한 옵션을 찾는 것이 아니라 다음 결정으로 넘어가는 계기라는 점을 잊지 말라고 조언한다....(최고가 아닌 최선..)

 

'DO'모델에서 'DO'단계의 성공 비결은 무엇을 포기할지에 집중하는 것이다.

 

우리는 '행동'계획은 수립했지만 '비행동'계획을 만들어 내는 것은 실패했다.....하고 싶은 일을 결정하는 것은 원하는 목표에 도달하기 위한 절반의 방법이다. 나머지 절반은 하지 않을 일을 결정하고 분명히 선언하는 것이다.

--> 기발한 생각이네.. 비행동계획이라....혁신을 위해 제도/정책을 개선하자는 이슈가 나왔을 때 항상 나오는 'Positive 규제'Negative규제'와 비슷하다. '이것 이것은 꼭 지켜야 한다'는 규정을 정하기 보다 '이것 이것만 빼고는 다 해도 된다'는 것을 규정하는 것이 더 효과가 있다는 것...

단순함이라는 말 자체에는 2가지 의미가 있을 수 있다. 첫번째 '무지한 단순함'이고 둘째는 '의도한 단순함'이다.....상황이 처한 복잡한 현실을 완전히 무시하는 접근 방식을 '무지한 단순함'이라고 부른다......복잡성이 '결정의 맥'으로 녹아든 것이다. 따라서 새로운 결정을 매번 새로운 프로세스를 개발할 필요는 없다. 이것이 '결정의 맥'이 한 번 정해지면 이후의 결정이 신속하면서도 정확할 수 있는 이유이고, '의도한 단순함'의 힘이다. 

개인의 의사결정 유형

첫째, 개념 발전 단계에서 전략적 방향성을 아주 잘 '아는(Know)'사람은 큰 그림을 명확히 본다. 반면 그 전략적 방향이 실제 운영 단계에서 어떻게 적용되는지 잘 아는 사람은 어떤 전술을 써야 하는지 안다.

둘째, 전략과 그 선택 사항을 더 신중한 관점에서 '고려하는(Think)'사람도 있고, 보다 위험을 감수하는 각도에서 분석하는 사람도 있다.

셋째, 충동형인지 심사숙고형인지에 따라 '행동(Do)'에 옮기는 속도도 달라진다.

개념적 사고를 너무 많이 하면 현실에는 전혀 영향을 주지 못하는 공상적인 이론이 나올 수 있다.

---> 현실적 근거없는 이론은 공허하다. 이론적 설명없는 현실은 무모하다. 

--> 내가 아는 한 이론은 현실을 설명하고 예측할 수 있어야 한다. 또한 현실은 이론을 알아야 더 크고 높은 확장성이 생긴다. 

 

'Know'단계에는 다음 질문에 대답하는 데 집중해야 한다. 

- 우리의 '결정의 맥'은 무엇인가?

- 여러 옵션 중 우리 팀이 가장 효과적으로 최고의 전략적 우선순위를 추진할 수 있게 하는 것은 무엇인가? 

 

'Think'단계에는 다음 질문에 대답하는 데 집중해야 한다. 

- 여러 옵션 중 피할 수 있는 불필요한 위험을 수반하는 것이 있는가? 

- High Risk-Hig Return 옵션의 위험을 최소화할 수 있는 창의적인 방법이 있는가? 

- 보상이 큰 옵션을 채택하지 않는 것에 따른 비용은 무엇인가?

 

'Do'단계에는 다음 질문에 대답하는 데 집중해야 한다. 

- 거의 노력을 들이지 않고도 얻을 수 있는 핵심적인 정보를 놓치고 있는가?

- 결정을 늦추는 데 따른 비용은 무엇인가?

- 이제 옵션을 포기하는 것 외에는 남은 것이 아무 것도 없는 단계에 도달했는가? 

 

설리번의 진정한 가치는 전략의 궁극적인 성패가 자신이 내린 결정이 아니라 조직의 전체 관리자들이 내린 결정의 총합과 관련이 있다는 사실을 알고 있었다는 것이다.

--> 동의한다. 그래서 리더십 이론 중 '중간관리자', '팀장' 등 미들맨들의 역할에 집중하는 것은 바람직한 관점이라도 본다. 이들은 위와 아래를 연결하고, 이상과 현실을 재해석한다. 조직에서 정말 중요한 역할이다. 

빌 설리번은 오늘날 관리자들이 가장 먼저 답해야 하는 질문은 "나는 결정을 내릴 수 있는가?"라고 말한다.

 

만화 딜버트의 상사는...."내가 하는 일은 직원들이 위험을 무릅쓰도록 격려하는 거라네.....그러면서 동시에 실수를 하면 혼을 내지. 내가 직원이 아니라 상사인 게 얼마나 다행인지 모르네"라고 말한다.....위험을 두려워하지 말고 '실수를 통해 배우기'를 강조하는 리더십의 이야기는 어느 조직에서나 너무 흔하다. 그러나 현실은 그렇지 않다는 것 또한 우리는 너무나 잘 알고 있다. 호기롭게 위험을 무릅써 봤자 상처뿐인 영광에 머루르기 십상이다. 그 영광의 상처가 곪아서 결국 해고에 이르기도 한다. 

--> 맞는 말이다. 조직이 말하는 '실패를 두려워 말고 적극적으로 도전'하라는 말을 나는 믿지 않는다. 실패에 대해서 조직은 기억하지 못할 수도 있지만, 당신의 인사기록 카드는 기억한다.....

--> 정확히 말하면 '실패를 두려워 하지 말라. 그러나 실패하지 말라. 혹은 실패하더라도 절대로 혼자 실패하지 마라. 더 나아가 혼자 실패하더라도 실패를 혼자 짐지지 말라.' 등이 처세의 정답이다. 

--> 대기업에 그렇게 많은 회의와 위원화, TF, Community 등이 있는 이유다. 그들은 리스크를 분산하기도 하지만 더욱 깊은 곳에서는 실패를 분산하고 있는 것이다. 

 

거의 모든 종류의 성과에는 다음의 매우 간단한 공식이 적용된다.

기술* 동기 = 성과

 

지구상의 거의 모든 문화권의 거의 모든 사람들에게 공통되는 8가지의 가치가 있다...

전략적 인생을 결정하는 유일한 방법은 전략적 방향이나 개인의 '결정의 맥'이 자신의 인생에 어떤 의미가 있는지를 안 다음, 그 방향에 방해가 되는 것을 추구하는 행동을 의식적으로 포기하는 것이다.

---> 좋은 문장과 좋은 도표이다. 이 문장과 도표를 보고 왜 조르바의 삶이 위대한 가를 다시 한번 알게 되었다. 자유를 극단적으로 추구하며 그러다 보니 인류와와 흥미를 같이 추구하는....극단적인 좌상향의 삶.....그렇게 집중했기 때문이리라...

--> 모비딕의 에이허브는 그렇다면 모비딕을 잡겠다는 성취를 극단적으로 추구할 걸 것이고.....

사우스웨스트 항공이 최고의 저가 항공사라는 포지션을 희생하지 않는 한에서는 고객이 원하는 모든 것을 제공하기 위해 최서선을 다하는 것과 같다.

 

결정 장애란 선택 장애이고, 선택 장애는 포기 장애이다. 넘쳐 나는 정보와 상품 속에서 길을 잃고 포기 장애에 빠진 현대인들에게 '포기'는 어쩌면 가장 힘들 일인지도 모른다. 

 

인생은 차선의 연속이다. 사실 최선이 무언지는 결정을 내리는 그 순간에 알 길이 없다. 미래는 인간의 영역이 아니므로, 최선일 것이라고 확신해도 결국 차선 혹은 차차선이기 일쑤이다. 

--> 정확히는 결정순간에는 최선과 최악을 모르기 때문에 차선도 모른다. 그냥 결정 순간에 정보와 이성적 능력으로 최선이라고 믿는 것들의 연속이다가 더 정확하지 않을까? 

 

(나의 '결정의 맥' 찾기)

 

[ 자평 ]

 

대부분의 경영자들은 직원들이 알아서 좀 잘 하기를 원한다.

(같은 관점으로 보면 나도 경영자들이 알아서 좀 잘 하기를 원한다.)

 

정말 그럴까? 

경영자들이 생각없이 언급하는  '자율적으로 움직이는 조직'을 정말 원할까? 

조직이 100% 자율적이면 어떻게 되는지? 생각을 깊이 해 봤을까? 

 

모든 임직원이 정말 알아서 잘 한다면 자신의 존재 가치가 없기 때문에 정말 알아서 잘 하기를 원하면 안된다. 

알아서 잘 하는 진짜 그런 날이 오기를 상상해 보지도 않았을 것이다. 스스로 목을 메는 행위이기 때문이다.

더 정확히 말하면 그런 심도있는 생각으로 한 말은 아니다. 그냥 멋져 보여서, 주웠다가 내뱉은 말이다.

 

하지만 경영자/주주의 입장에서는 이 얼마나 멋진 말이고 생각인가.

'스스로 할 일을 하는 노예'라니........

 

그리하여 경영자들은 (간접적으로) 개입한다.

제3의 추상적 감시자를 만드는 것이다. 다만 이는 보이지 않고 아주 고급스러운 방식이다 ....

 

푸코의 '파놉티콘'은 감옥으로 예를 들어서 그렇지 경영학에도 이런 (아름답고 교모하게 포장된) 파놉티콘 장치는 많다..

산업화 시대에는 근로자들이 알아서 기기를 (멋진 용어로는 '자발적 복종') 원했다.  

이제는 한 발 더 나아가 근로자들이 알아서 하고/결과도 내기를 원한다. (멋진 용어로는 '자기 주도형 인재', 'Self Coaching', '주인정신, '주도적 인재' 등 등 )

 

'결정의 맥'....좋은 말이다.

기존에 많이 언급하는 '핵심 가치', '경영의 나침판', '경영의 북극성', 'Ground Rules'과 크게 다른 개념은 아닌 것 같다.

 

이와 '결정의 맥'을 도입할 거라면 나는 노드스트롬이나 사우스웨스트항공 내부고객만족 차원의 결정의 맥을 좋아한다.

또한 지금 읽고 있는 아래 책도 같은 메시지를 전한다.

"행복한 일터로 꼽힌 기업들은 직원들이 존중받고 있다고 느낄 때 일을 가장 잘한다는 원칙에 동의하며, 직원의 기본 욕구(소통과 보상, 안정감) 충족을 넘어 최상위 욕구(신뢰와 자유, 지원과 도전) 해결에 초점을 맞춰서 경영한다."