스위치 by 칩 히스, 댄 히스

[ 책속에서 내 머릿속으로 ]

 

ㅇ 큰 그릇에먹는 사람들이 더 많이 먹는다. 끝..

 

ㅇ 만약 사람들이 팝콘을 덜 먹게 만들고 싶으면 해결책은 간단하다. 더 작은 용기를 제공하면 된다. 그들의 건강 지식이나 습관에 대해 걱정할 필요가 없는 일이다.

 

ㅇ 종종 사람의 문제처럼 보이는 것이 실상은 상황의 문제인 것이다.

 

ㅇ 궁극적으로 모든 변화 노력은 동일한 임무로 요약된다. "사람들이 새로운 방식으로 행동하도록 만들 수 있는가? "

 

ㅇ 행복가설..."우리 감성적 측면이 코끼리라면 우리 이성적 측면은 기수인셈이다.....기수가 고삐를 쥐고 있기 때문에 리더로 보인다. 그러나 기수의 통제력은 신뢰할 수 없는 부분이다. 기수가 코끼리에 비해 너무 작기  때문이다.....코끼리가 이긴다."

 

ㅇ 우리의 감성적, 본능적 측면인 코끼리의 약점은 분명하다. 게으르고 변덕스러운 데다가 종종 장기적 이득보다는 단기적 이득에 매달린다. 변화 노력이 실패하는 경우 대개 코끼리의 잘못이다.

 

ㅇ 즉각적 만족에 대한 코끼리의 갈망.....기수의 힘은 장기적으로 판단하고 계획을 세우며 사고하는 능력을 말한다.

 

ㅇ 기수는 계획과 방향을 제시할 것이고, 코끼리는 열정을 제공할 것....코끼리를 제쳐놓고 기수들에게만 다가선다면, 팀원들은 이해는 하되 동기부여는 받지 못할  것....반대로 기수들은 빼놓고 코끼리들에게만 다가선다면 방향감각 없이 열정만 드높일 것...

 

ㅇ 자제력이 고갈되었기 때문이다......심리학자들은 자제력이 소모성 자원이라는 사실을 발견했다.

 

ㅇ 자제력 = 자기 감독(self supervision).....까다로운 선택이나 거래를 행하도록 요구받은 사람들은 그런 요구를 받지 않은 사람들보다 집중 및 문제 해결 능력이 현저히 떨어진다.

 

ㅇ 사람들이 자제력을 소모할 때 결국 그들이 소모하는 것은 창의적으로 사고하고 집중하고 충동을 억제하고 좌절과 실패 앞에서 인내를 잃지 않는 데 필요한 정신 근육이다. 다시 말해서 그들은 큰 변화를 이루는 데 절실한 바로 그 정신 근육을 소진하게 되는 것이다.

 

ㅇ 사람들이 스스로를 지치게 만들기 때문에 변화를 가하는게 힘든 것이다. 게으름으로 보이는 것은 종종 탈진의 문제다.

 

ㅇ 기수는 사색가이자 분석가이며 매사에 질질 시간을 끄는 굼벵이다. 어느 방향으로 가야 할지 확신하는 못하는 경우, 기수는 코끼리를 이끌고 제자리를 맴도는 경항을 보인다......저항으로 보이는 것은 종종 명확성 결핍의 문제다...

 

ㅇ 사람들을 변화하게 만들려면 명확한 방향을 제시하라....사람들이 바뀌길 원하면, 그들에게 "더 건강하게 살라"는 식으로 말해서는 안된다. "다음에 마트 유제품 코너에 가거든 일반 우유 말고 1퍼센터 우유를 집어라."와 같은 식으로 말해야 한다.

 

ㅇ 변화를 이끌어내는 3가지 요소

    - 행동방식에 변화를 가할 필요가 있는 어떤 상황에서든 기본 골격..

 

1) 기수에게 방향을 제시하라 (Direct the rider)

- 저항으로 보이는 것은 종종 명확성 결핍의 문제다. 명확한 방향을 제시하라.

 

2) 코끼리에게 동기를 부여하라 (Motivate the elephant)

- 게으름으로 보이는 것은 종종 탈진의 문제다. 기수는 완력으로 장기간 자신의 길을 갈 수 없다. 사람들의 감정적 측면을 개입시키는 것이 중요하다.

 

3) 지도를 구체화하라 (Shape the path)

- 사람의 문제로 보이는 것은 종종 상황의 문제다. 그 상황을 '지도'라 칭한다. 지도를 구체화하면 기수와 코끼리에게 무슨 일이 일어나든 변화의 가능성을 높일 수 있다. (팝콘 용기의 크기를 줄이는 것의 효과를 생각하라.)

 

ㅇ 당신은 다른 사람들의 행동 방식을 바꾸고 싶지만, 결정권은 그들에게 있다.

 

ㅇ '약간'은 숫자가 아니고 '곧'은 시간이 아닙니다. 숫자는 10만이고 시간은 2019년 1월 1일 오전 9시 입니다.

 

ㅇ 지식은 행동을 변화시키지 못합니다. 정신 나간 정신과 의사나 비만 상태인 의사, 이혼한 결혼 상담 전문가들을 보면 알 수 있지요..

 

ㅇ 기수의 치명적 약점...시간 낭비 성향....심사숙고하고 분석하기를 좋아한다. 상황을 더욱 악화시키는 것은, 기수의 분석은 거의 항상 밝은 점보다는 문제 쪽으로 기운다는 사실...

 

ㅇ 어려운 시기가 되면 기수는 도처에서 갖가지 문제들을 발견하며.....분석 마비증이 일어나기도 한다. 끊임없이 시간 낭비.....변화를 추진하고자 한다면 기수에게 '방향을 제시할' 방법을 찾아야 한다. 기수에게 어디로 가야 하는지, 어떻게 행동해야 하는지, 어떤 목적지를 가리켜야 하는지 제시하라. 바로 이런 이유에서 밝은 점이 그토록 중요한 것이다. 밝은 점은 변화를 가하고자 할 때 기수에게 방향을 제시할 수 있다는 최선의 희망이 되니까 말이다.

 

ㅇ  해결중심 단기 치료...해결중심 치료.. 당신의 그렇게 행동하는 이유를 밝혀려고 단서를 파헤치려 들지 않는다.....오직 당면 문제에 대한 해결책에 관심을 기울일 뿐이다.

 

ㅇ 문제를 이해한다고 해서 그 문제가 해결되는 것은 아니라는 점을 깨달았다. 아는 것만으로는 충분하지 않았다.

 

ㅇ 작은 변화를 시도하라.....작은 조정이 효과를 발휘할 수도 있다....최초의 작은 신호

 

ㅇ 첫 번째 징후.....지나치게 원대하여 성취할 수 없는 대답을 피하라....

 

ㅇ 가난한 마을에도 건강을 잃지 않은 아이들이 있었듯이 알코올 중독자의 삶에도 술을 갈망하지만 취하지 않은 순간들이 있는 법.....그러한 밝은 점들을 금광의 금처럼 캐내야 한다....(밝은 점은 기수에게 방향을 제시해 줄 뿐 아니라 코끼리에게 희망을 주고 동기를 부여한다는 점을 다시 한번 주목하기 바란다.)

 

ㅇ "효과를 발휘하는 것은 무엇이며, 어떻게 하면 그것을 더욱 활용할 수 있는가?
 이 질문에 '밝음 점 철학'이 녹아 있다.

 

ㅇ 문제의 규모가 크다고 하여 해결책의 규모도 반드시 커야 하는 것은 아니었다....그 보다 일련의 작은 해결책들을 몇 주에 걸쳐, 때로는 수십 년에 걸쳐 적용할 때 해결되는 경우가 많다. 바로 이러한 비대칭성 때문에 분석을 좋아하는 기수의 성향은 기대에 어긋난 결과를 도출할 가능성이 높은 것이다. 기수는 문제를 분석할 때 그 규모에 걸맞은 해결책을 모색한다.

 

ㅇ "지금 당장 효과를 발휘하는 게 무엇일까? "

 

ㅇ 밝은 점 찾기 질문..."효과를 발휘하는 것은 무엇이며, 어떻게 하면 그것을 더 잘 활용할 수 있는가?"

 

ㅇ "무엇이 잘못되었으며, 그것을 어떻게 바로잡아야 하는가?"....이렇게 문제를 모색하는 사고방식은 기수의 단점들 가운데 하나다.

 

ㅇ '나쁜 것이 좋은 것보다 더 강력하다.'..사람들은 타인의 나쁜 점을 알게 되면 좋은 점보다 그 나쁜 점에 더 집착한다. 나쁜 점에 더 주의를 기울이고 더 만이 생각하며 더 오래 기억학고 전반적으로 나쁜 점에 더 주안점을 두어 사람을 평가한다.   = 문제 중시 경향

 

ㅇ 기수는 해결 중시 성향이 필요한 상황에서 문제 중시 성향을 보인다. 경영자라면 스스로 이렇게 물어보라. "내가 해결하는데 쓰는 시간과 성공을 가늠하는 데 쓰는 시간의 비율이 어떻게 될까?"

 

ㅇ 결정의 기수의 영역이다. 결정은 주의 깊은 감독과 자기통제를 필요로 하므로 기수의 힘을 고갈시킨다.....

 

ㅇ 행로가 불확실하면 코끼리는 default(내정값) 행로, 즉 가장 익숙한 행로를 따르려고 고집을 부릴 것이다.

 

ㅇ 결정 마비야 말로 변화에 치명적인 걸림돌이 될 수 있다. '현상 유지야말로 가장 익숙한 길이니까' 말이다.

 

ㅇ 큰 그림만 보는 무간섭주의 리더십은 변화의 상황에서 효과를 발휘하지 못할 가능성이 높다. 변화에서 가장 힘든 부분, 결정마비를 일으키는 부분은 바로 세부사항이기 때문이다.

 

ㅇ 웅대한 목표를 일상적인 행동의 영역 속으로 끌어들일 수 있는 사람, 갈피를 잡을 수 없을 만큼 수많은 잠재적 선택사항 속에서 적절한 출발점을 제시해 줄 수 있는 사림이 필요...

 

ㅇ 중요한 것은 바로 '결정적 조치'다.....계속해서 '결정적 조치'들에만 초점을 맞춤으로써 그는 직원들이 좀 더 쉽게 방향을 바꾸도록 도왔다.. 예를 들면 4가지 행동규칙....수익 증대의 장애물을 제거하라. 선지불금을 최소화하라. 최고보다는 빠른 것이 낫다. 있는 것을 활용하라...

 

ㅇ 완고함 또는 저항으로 보이는 것이 사실은 명확성 결핍의 문제일 수도 있다....명확성은 저항을 녹이는 용해제다.

 

ㅇ TBU(Ture But Useless, 사실이지만 쓸모가 없는)였다. 따라서 지식은 무용지물이 될 수 밖에 없었다. 구체적 행동....뚜렸한 지시....

 

ㅇ 우리가 원하는 것은 가까운 미래에 무엇이 가능한지를 보여주는 생생한 그림이라는 점에서 '목적지 그림엽서'라고 부를 수 있다...

 

ㅇ 어떠한 목표든 감정적인 요소가 포함되어야 한다..

 

ㅇ 기수에게 '분석' 단계가 종종 '행동'단계보다 더 큰 만족감을 안겨주는데, 이는 당신의 스위치에 매우 위험하게 작용한다.

 

ㅇ SMART목표...Specific ,Measurable, Actionable, Relevance, Timely한 목표....변화가 필요한 상황보다는 안정된 상태에 적합하다..

 

ㅇ 재정적인 목표보다는 고객 서비스 개선이나 제품의 유용성 개선 등의 감정적인 목표가 성공적인 변화를 이끌어 내는데 더 큰 자극제가 된다는 사실이 밝혀졌다.

 

ㅇ "자기자본수익률 15% 따위에 가슴이 두근거리는 경우는 드물다..."

 

ㅇ 목적지 그림엽서는 두 가지 의무를 수행한다. 첫째, 기수에게 나아갈 방향을 제시한다. 둘째, 코끼리에게 해당 여정이 왜 가치 있는지 보여준다.

 

ㅇ '장기적 사고방식'은 '행동'이 아니다....

 

ㅇ 경영진이 분기별 guidenance를 제공하는 일을 그만두게 해야 한다.

 

ㅇ 기수에게 방향성을 제시하라....결정적 조치에 대한 시나리오를 준비하라.. 목적지를 가리켜라..

 

ㅇ 코끼리에게 동기를 부여하라....변화의 규모를 줄여라...동일성에 호소하라.

 

ㅇ 지도를 구체화하라....습관을 구축하라...

 

ㅇ 코끼리가 무언가를 진정으로 원하면 기수는 그것을 합리화할 방법을 찾는다는 점을 잊어선 안 된다...목표가 모호하면 합리화가  끼어들 수 있다.

 

ㅇ "산출 없는 유정은 없다!"라는 목표는 모호성의 여지를 완전히 제거했다. 전략적인 유정이든 그렇지 않은 유정이든 산출이 없다면 의미 없는 일이다.....그들은 실패를 쉽게 변명할 ("이 유정은 전략적이었어!", "그것은 배울 수 있는 기회였어!" 등 등)수가 없었으므로 선택은 한 가지뿐이었다.

 

ㅇ 중요한 것은 장기적인 목표를 단기적인 결정적 조치들과 결합시키는 일이다.

 

ㅇ 기수는 비전을 꿈꾸는 존재다. 장기적인 보상을 위해 기꺼이 단기적인 희생을 감수한다. (그렇기 때문에 주로 당장의 만족을 선호하는 코끼리와 그토록 자주 충돌하는 것이다.). 기수는 또한 영리한 전술가다. 지도 한 장만 주면 그대로 따라간다.......기수의 단점은 절대적인 자원이 부족하다는 점, 모호성과 선택에 직면하면 마비 상태에 빠진다는 점, 해결책이 아니라 문제에 집요하게 초점을 맞춘다는 점...

 

ㅇ 밝은 점들을 따르라....다른 것들보다 더 잘 돌아가는 것들이 있을 것이다...실패에 집착하지 마라. 그보다는 성공 사례들을 조사하고 그것을 모방하라.

 

ㅇ 기수에게 방향을 제시하라. 출발점과 결승점을 모두 제시해야 한다. 목적지 그림엽서를 보내고 결정적 조치들에 대한 시나리오를 준비하라...

 

ㅇ 변화를 추구하는 상황에서 대부분의 관리자들은 처음에 전략과 구조, 기업 문화, 시스템에 집중하는데, 이 때문에 가장 중요한 포인트를 놓친다는 사실이 드러났다.

 

ㅇ 핵심은 언제나 사람들의 행동방식을 바꾸는 것이다. 변화에 성공을 거둔 대부분의 모범사례에서, 사람들의 감정에 영향을 미칠 때 행동방식이 변화했다. 분석과 양적인 측정을 대단히 중요시하는 기업에서도 그러한 현상이 나타났으며, 스스로 경영 이론에 정통하다고 여기는 사람들의 경우에도 그러했다.

 

ㅇ 변화에 성공하려면 리더들은 기수뿐 아니라 코끼리에게도 말을 걸어야 한다.

 

ㅇ 한계 요인이 파악되어 있고 임의의 가정들이 적으며 미래가 불분명하지 않은 경우 분석적 도구가 효과를 낸다....분석하고 - 생각하고- 변화하기..

 

ㅇ 한계요인들을 파악하기 힘들고 미래 또한 불투명하며,,변화에 동반되는 불확실성 때문에 코끼리는 좀처럼 움직이려 들지 않으며, 분석에 근거한 주장만으로는 그러한 저항을 극복하기 힘들다....(예를 들면 결혼해야 할지 말지를 고민하는 사람에게 결혼하면 세금이나 집세를 절약할 수 있다는 점을 강조하는 것은 아무런 도움이 안 된다.)

 

ㅇ '분석하고- 생각하고 - 변화하기'가 아니고 '보고-느끼고-변화하기' 프로세스를 채택해야 한다..증거가 눈앞에 펼쳐질 때 무언가를 느끼게 된다는 것....문제를 보고 불편하고 불만스러운 감정을 느끼든, 해결책에 대한 희망을 느끼든, 자신의 현재 습관을 되돌아보고 뭔가를 깨닫는, 감정적인 차원에서 무언가가 일어난다. 즉, 코끼리에게 말을 걸어야 하는 것이다.

 

ㅇ 분석적 주장으로 타성이나 무관심을 해결하려고 드는 것은 물에 빠져 허우적대는 사람에게 소화기를 던져주는 것과 마찬가지다...그들로 하여금 무언가를 느끼게 만들 장면을 연출하라..

 

ㅇ 변화는 이해의 문제가 아니라 감정의 문제다. "난 해낼 수 있어. 내가 주인이야"라는 느낌을 가지는 것이 중요하다.

 

ㅇ 우리 대다수는 스스로를 평균 이상의 사람이라고 생각한다. 심리학에서는 이러한 믿음을 가리켜 '긍정적 착각(Positive Illusion)'이라고 부른다. 우리의 뇌는 끊임없이 긍정적 착각을 만들어 낸다.

 

ㅇ 두려움과 분노, 협오감 같은 감정은 우리의 집중력을 협소화시킨다. 마치 눈가리개를 슨 것처럼 말이다.....긍정적인 감정은 생각과 행동의 레퍼토리를 '확장'한다.

 

ㅇ 크고 모호한 문제들을 해결하려면 열린 마인드와 창의성, 희망을 자극해야 한다.

 

ㅇ 행동하도록 동기를 부여하는 한 가지 방법은 분명하다. 즉, 사람들로 하여금 그들이 생각했던 것보다 이미 목표 지점에 더 가까워져 있다고 느끼게 만드는 것이다.

 

ㅇ 앞으로 이뤄내야 하는 새로운 변화 자체만을 강조하기보다는 이미 이룬 것, 이미 극복한 장애물을 상기시켜주려고 애써라.

 

ㅇ 코끼리를 움직이게 만들고 싶다면 '변화의 규모를 줄여야' 한다.

 

ㅇ 해결해야 할 과제가 너무 거대하다면, 그래서 본능적으로 피하고 싶은 마음부터 든다면, 그 과제를 잘게 쪼개야 한다. 즉, 변화의 규모를 줄여야 한다. 변화의 규모를 작게 만들어서 사람들이 쉽게 승리감을 경험하도록 만들라.

 

ㅇ 키는 "한 번에 작은 항목들을 몇 개씩 제시하면 거부감이 줄어든다.."

 

ㅇ 5분간의 청소, 소규모 부채 처리처럼.....변화의 규모를 줄이는...

 

ㅇ 격려와 칭찬은 중요하다. 그것은 자기강화적인 특성을 지니기 때문이다. 1에서 2로, 그리고 2에서 3으로 올라간 것을 축하하면 그다음 발전도 이룰 수 있다는 자신감을 얻게 된다.

 

ㅇ 기적 측정계의 가치.....긴 사다리를 올라가되 까마득한 맨 꼭대기를 바라보는 것이 아니라, '바로 다음' 칸에만 집중하는 것....앞으로 올라가야 할 칸은 많을지 몰라도, 스스로가 옳은 방향으로 조금씩 전진하고 있다는 사실에 안도감과 확신을 가질 수 있다.

 

ㅇ 작은 성공들도 사람들이 스스로 믿게 만드는 데에 큰 힘을 발휘할 수 있다.

 

ㅇ 작은 성공의 경험은 무게감을 줄이고 ("별거 아니군") 노력의 요구량을 감소시키며 ("이만큼만 하면 되네") 스스로 생각하는 능력 수준을 높인다 ("난 이것도 할 수 있잖아!")...이 세가지 요소는 변화를 더 쉽게 만들고 그 변화에 자기 유지적 특성을 부여한다.

 

ㅇ 작은 성공을 두 가지 특성을 충족시켜야 한다. 즉 의미 있는 결과를 가져오며, 빠른 시간 내에 달성할 수 있는 것이어야 한다. 만일, 이 두 가지를 동시에 충족시킬 수 없다면 후자를 택하라.

 

ㅇ 긍정 탐색법 (Appreciatative Inquiry)....효과를 내지 못하는 원인보다는 효과를 발휘하는 측면에 집중함으로써 조직의 변화를 꾀하는 프로세스....

 

ㅇ 직원들이 그만두는 이유를 분석하는 데 매달리지 않았다. 대신 다른 직원들이 '남아 있는' 이유를 연구하기 시작했다.

 

ㅇ "너 참 똑똑하구나!", "넌 훌륭한 선수야!" 이런 말들은 고정형 사고 방식을 형성시키는 데 기여한다. 성장형 사고방식을 중요시하는 사람은 타고난 재능보다는 "노력'을 칭찬한다. "이 프로젝트에 많은 노력을 기울인 네가 자랑스러워!", "네 코치의 설명을 잘 드었구나. 오늘은 점프슛을 할 때 팔꿈치 각도가 괜찮았어"하고 말이다.

 

ㅇ 세 걸음 전진하고 두 걸음 후퇴하고 나서야 지속적으로 유지되는 진정한 변화가 찾아오는 경우가 많다.

 

ㅇ 희망 - 통찰력 - 자신감...'U'자형이다. 정상에서 정상으로 우아하게 뛰어서 옮겨가는 경우는 거의 없다.

 

ㅇ 도중에 넘어지는 것을 '실패'가 아니라 '배우는 과정'이라고 인식해야만 끝까지 견뎌낼 수 있기 때문이다.

 

ㅇ "절대 안되는 아이'는 없었다. 단지 "아직은 부족한 아이들' 뿐이었다.

 

ㅇ 우리의 두뇌와 능력은 근육과 같다. 두뇌와 능력은 훈련할수록 더욱 강해진다.

 

ㅇ 기수에게 방향이 필요하다면, 코끼리에게는 동기부여가 필요하다. 동기부여는 감정을 찾음으로써 가능해진다. 지식과 정보만으로는 변화의 동기를 부여할 수 없다. 동기부여를 가능케하는 또 다른 요소는 자신감이다. 코끼리는 자신의 변화를 위한 과정을 "극복해낼 수 있다"고 믿어야 한다.....사람들의 자신감을 높이는 데에는 두 가지 방법이 있다. 변화의 규모를 줄이거나 사람들의 성장을 돕는 것이다....

 

ㅇ 만약 어떤 운전자가 중요한 약속에 20분 늦은 상황이라면 그는 무시무시한 운전자로 "변할" 것이다. 이처럼 언뜻 보기에는 사람 문제인 것 같지만 실은 상황의 문제인 경우가 종종 있다.

 

ㅇ 귀인 오류....사람들이 보이는 행동의 원인을 '그들이 처한 상황'이 아닌 '그들의 됨됨이'에서 찾으려 드는 경향....

 

ㅇ 다이어트 제1원칙.....식기의 크기를 줄여라. 더 작은 접시, 그릇, 컵을 사용하라.

 

ㅇ 자기 자신을, 혹은 다른 사람들을 변화시키려면 습관을 고쳐야 한다.....성공적 변화의 36%는 새로운 장소로의 이동과 관련이 있는 반면, 이동을 했음에도 변화에 실패한 경우는 13%ㅇ에 불과했다.

 

ㅇ 단지 무엇을 하려는 시간과 장소를 '상상하기만'해도 실제로 그 행동을 할 가능성이 높다는 얘기일까?....

 

ㅇ "직원들이 뭔가 대단한 일을 해냈을 때는 칭찬하라"와 같은 행동계기는 너무 막연해서 별 도움이 안 된다.

 

ㅇ '행동계기'.... '즉각적 습관'...사전에 미리 결정함으로써 즉각적으로 습관이 생겨난 것.....이 선을 넘어가는 것은 안전장비를 착용하라는 신호다....이 행동계기는 행동을 습관화하는 데 도움이 되었다.

 

ㅇ 파고니스는 두 가지 변화를 관례화했다.

 

    1) 누구든 회의에 참석할 수 있도록 했다. (또한 각 직무 집단별로 적어도 한 사람의 대표는 회의에 반드시 참석하라고 명령했다.)

 

   2) 회의 내내 모든 참석자들에게 '서 있을 것'을 요구했다.

 

ㅇ 원하는 변화를 야기하는 데 도움이 되는 습관을 형성하려면..

 

    1) 습관은 임무를 진척시키는 데 공헌해야 한다....스탠딩 미팅처럼..

 

    2) 습관은 받아들이기 쉬워야 한다.

 

ㅇ 리더는 결코 "이 사람들은 왜 이렇게 형편없이 행동하지? 원래 형편없는 인간들이라서 그럴 테지"라고 단정 짓지 않는다. 변화를 일으키는 리더는 이런 식으로 생각한다. "이 사람들의 좋은 점을 드러나게 하려면 상황을 어떻게 형성해야 할까?"

 

ㅇ 환경 조성과 습관 형성...바로 소박한 체크리스트를 작성하는 것...

 

ㅇ 확실치 않은 상황에서 우리 모두는 어떻게 행동해야 할지 단서를 구하기 위해 타인을 살핀다.

 

ㅇ 혼자서 그 소리를 들을 경우에는 70%가 여성을 도와주러 갔으나, 두 명이었을 때는 40%만이 도움을 주었다. 또 그 두명은 도와주려고 할 때도 한 명만 있을 때보다 행동이 더 느렸다. 왜 집단은 개인만큼 적절한 반응을 보이지 못할까?

 

ㅇ 모호한 상황에서 사람들은 사건을 어떻게 이해할 것인지 단서를 얻기 위해 타인에게로 눈을 돌린다.

 

ㅇ 주위에 많은 사람들이 있다면 처리해야 할 자극이 두 가지로 늘어난다. 즉 사람이  쓰러졌다는 사실뿐만 아니라 그것을 본 다른 사람들의 반응까지 고려하게 된다. 당신은 잠시 멈춰서 다른 사람들을 살필 것이다.

 

ㅇ 당신이 어떤 행동을 하는 이유는 동료 집단이 그 행동을 하기 때문이다.. 동료의식...행동에는 전염성이 있다.

 

ㅇ 의식적이든 무의식적이든 우리가 타인의 행동을 모방하는 것은 틀림없는 사실이다. 상황이 낯설거나 모호할 때 특히 다른 사람들의 행동에 예민해진다. 변화의 상황은 당연히 낯설 수밖에 없다. 따라서 변화를 추구할 때는 사회가 보내는 신호에 각별히 주의를 기울여야 한다. 그것이 변화의 성공을 보장할 수도, 변화를 실패로 이끌 수도 있기 때문이다.

 

ㅇ 집단 규범을 사람들에게 널리 알렸다. "다른 사람들은 제 시간에 일을 마쳤다. 당신은 왜 그러지 못했는가?"

 

ㅇ 조직의 문화를 변화시키고 싶다면 개혁론자들이 모이도록 해야 한다. 그들에게 자유공간이 필요하다. 반대자들의 시선 바깥에서 조직화를 꾀할 시간이 필요하다.

 

ㅇ 필요한 것은 동료의 긍정적인 행동을 포착해서 그것을 강화하는 것 뿐이다.

 

ㅇ 아무리 작은 것이라도 밝은 점을 찾아서 보상을 해주어야 한다.

 

ㅇ 단순 노출 효과....노출되는 빈도가 많을수록 그것에 대한 호감도 더 커진다..

 

ㅇ 방향, 동기, 환경의 삼박자..

 

ㅇ 변화를 이룬 사람들에게는 뚜렷한 방향, 충분한 동기, 그리고 도움이 되는 환경이 있다. 변화가 일어난 것은 기수, 코끼리, 지도. 이 세가지 모두 스위치를 지지하는 방향으로 작동했기 때문이다.

 

ㅇ 변화는 패턴을 따른다.. 패턴은 다음과 같다. 기수에게 방향을 지시하고, 코끼리에게 동기를 부여하고, 지도를 구체화했다.

 

 

 

 

 

 

 

[ 자평 ]

 

'손쉽게 극적인 변화를 이끌어내는 행동설계의 힘'''

내 서가에서 버려지지 않고 꽂혀 있는 책...

 

이 두 형제들을 처음 접한 것은 Stick이라는 책이고,,, 이후 이 형제들의 저서는 전권/완전 독파를 해 나간 기억이 있다.

(사실 스틱과 스위치만 꽂혀 있고 나머지는 소장할 필요까지는 없는 듯 하여 도서관에서 빌려 읽었다.)

 

 

 

25년이 넘는 직장생활에서 매년 위기, 변화, 혁신을 들었던 것 같다....

누군가 변화와 혁신을 외친다면 난 먼저 이 문장을 들려 주고 싶다.

"사람들이 스스로를 지치게 만들기 때문에 변화를 가하는게 힘든 것이다. 게으름으로 보이는 것은 종종 탈진의 문제다."

 

변화 저항이라는 완곡한 표현을 넘어.....오죽하면 이런 책도 있겠는가?!

 

 

분석적/이성적/논리적 해결에 익숙하고 전략적/기획적인 정보를 좋아 했던 내게.....결국은 조직의 성과는 조직원의 심리적 문제가 아님을 느끼고 있을 때 내 생각이 맞을 수도 있다는 것을 지지해 준 책이다.

 

이 책을 기점으로 나는 산업심리, 조직 심리학에 관한 정보를 많이 두져 보게 되었다.

특히 해결중심치료라는 것을 알게 되었고 이 분야에 세계적 권위자가 한국사람 (김인

수박사)라는 점도 배우게 되었다.