조직을 성공으로 이끄는 변화관리의 기술 by 와튼스쿨

[ 주요 내용 ]

ㅇ 불행하게도 변화를 추진하는 시도의 50 ~ 75%는 실패로 이어진다......실패가 정상적이라고 봐도 무방하다.

ㅇ 노력이 부족하기 때문에 변화가 실패하는 것이 아니다. 여러 과정을 올바로 진행했는데도 실패하는 사례가 적지 않다.

ㅇ 변화의 계획과 실행이 조직의 일상적인 업무와 결합되지 못한 채 겉돌다가 신뢰 상실 등의 부스러기만 남기고 사리지기 일쑤다.

ㅇ 변화를 위한 노력은 두 가지 이유 때문에 실패한다

1) 리더가 모호하고 추상적인 변화 목표를 제시하기 때문....'수익성을 증가시켜라' 같은 문구는 각각의 구성원들에게 서로 다른 의미를 가질 수 있다. 구성원들이 무엇을 해야 할지, 어떻게 변화해야 할지 특정하지 않은 모호한 표현이라는 뜻...조직 변화의 핵심은 각 구성원들이 반드시 따라야 할 행동양식을 설정하고 실행하는 것....여기에 초점을 맞춰야 함

2) 리더가 업무 환경의 영향력을 과소평가하기 때문....

ㅇ 업무 시스템 모델은 변화가 생성해야 하는 행동과 그 행동을 촉진하기 위하여 필요한 업무 환경 또는 시스템의 변화에 초점을 맞춘다.

ㅇ 변화는 행동에 관한 것이다....각 개인의 행동을 변화시키기 전까지는 사실상 변화한 것이 없다는 사실이다.

ㅇ 조직의 변화는 왜 어려운 것일까?....인간이 큰 두뇌로 주변 환경, 특히 사회적 환경을 살피며 본인에게 유리하게 작동하도록 애쓴다는 사실을 너무 자주 잊어버리기 때문이다.

ㅇ lead dog...우두머리 개....으르렁 거리고, 큰 소리로 짖고, 칭얼거려야 다른 개들이 따라온다.....바람직한 행동을 규정하고 변화를 위한 사례를 전파하는 리더는 기업의 변신에 실질적으로 도움을 줄 수 있다.

ㅇ 어떻게 조직을 변화시킬 수 있겠는가? 당신이 변화시키고 싶은 행동 양식을 가진 구성원들의 업무 환경을 바꾸면 된다.....환경을 바꾸면 사람들은 새롭게 적응하려 애쓴다. 스스로 인식한 현실에 따라 움직이려 하기 때문이다. 따라서 다른 행동을 필요로 하는 업무 환경을 만들면 변화를 이끌어낼 수 있다.

ㅇ 시장의 판도를 바꿀 혹은 회사를 구할 정도로 큰 전략을 구상 -> 전략을 실행할 메커니즘을 짬 -> 실무 현장을 변화 시키는 식......변화의 성패를 결정하는 가장 중요한 부분을 가장 뒤로 미루어 놓은 것...

ㅇ 업무 환경만 변화시켜서는 바라는 변화를 완성할 수 없을 것이다. 바라는 행동 양식의 변화를 고려하고 이를 업무 환경 변화에 의도적으로 반영해야 함....미래를 아주 구체적으로 설명해주어야 함. 미래에 대한 상세한 구상은 새로운 업무 환경을 구축하는 데 필요한 안내서 역할을 할 것이다.

ㅇ 성공적으로 변화를 실행할 가능성을 어떻게 높일 수 있을까? 일단 당신이 원하는 것을 최대한 정확히 규정해야 함. 행동의 특수성을 최대한 강조하고 전문 용어는 최대한 줄임. '부서간 의사소통 활성화', '현장과 지원팀 간 협업 강화' 등의 추상적인 문구는 변화를 따르는 사람들에게 위안이 될 수 도 있지만, 큰 그림에 대한 이미지를 흐릿하게 만들어 부정적인 효과를 낼 가능성이 높다.

ㅇ 성공적인 변화를 위하여 어떤 행동이 반드시 필요한가? 사람들은 어떻게 움직여야 하는가? 변화가 완성된 후 조직은 어떤 방식으로 운영될 것인가? 지금과 비교하면 무엇이 다른가? 업무 환경 중 어떤 부분이 변하지 않을 것인가?

ㅇ 행동....그 행동을 유도하기 위한 시스템은 어떻게 구성해야 할지 명확히 규정하는 것부터 시작해야 한다....

ㅇ 성공적인 변화를 위한 두 가지 원칙
1) 당신이 사람들에게 바라는 행동에 초점을 맞추라
2) 그 행동을 촉진하는 업무 환경을 설계하라

ㅇ 행동.. 행동이 전략과 실천, 의도와 시행을 이어주는 연결 고리 역할을 한다는 점을 강조하는 것..

ㅇ 핵심 행동이란 리더가 바라는 변화에 힘을 실어주는 행동....

ㅇ 바라는 변화가 이루어졌을 때 업무 현장에서 어떤 모습을 목격하기를 원하는가? 이 질문에 대답할 수 있도록 변화의 목적을 명확히 제시할 필요가 있다.

ㅇ 변화를 이끄는 리더는 행동, 특히 바라는 행동에 집중해야 함.....리더 스스로 변화가 성공했을 때의 모습을 그릴 수 없다면 성공 가능성은 낮을 수 밖에 없다.

ㅇ '최종 목적이 무엇인가?'라는 질문에 대답해보라. 만일 간단한 한 문장으로 말할 수 없다면, 그 목적이 달성되었을 때 어떤 모습인지를 그려낼 준비가 되어 있지 않은 것이다.

ㅇ 변화를 직접 실행하는 일선 현장에 있다. 직책이나 직무는 중요하지 않다. 중요한 것은 기능과 행동이다.

ㅇ 전체적인 변화와 행동의 모습을 정의할 수 있을 만큼 충분한 양의 주요 장면을 완성하도록 한다. 변화를 준비할 때 가장 어려운 부분은 이러한 장면들을 만들어내는 것이다. 명확한 그림 없이 실행에 나선다면 일이 잘못될 가능성이 높다.

ㅇ 이 행동들이 현실에 나타나도록 하려면 업무 환경을 어떻게 바꾸어야 할까? ....이를 달성하기 위하여 현재의 행동과 관행 중 어떤 것들이 변해야 하는가?

ㅇ 전체적인 업무 시스템은 물리적 설정에서 보상에 이르기까지 8가지 환경적 요소로 구성되어 있다. 각 각의 요소는 조직의 구성원들이 어떻게 움직여야 할지를 알여주는 강력한 신호를 보낸다.

ㅇ 더 많은 구성원들이 상호 작용할수록 동료들에 대한 '감성 지능(emotional intelligence)'을 높이는 데 도움을 주는 사회적 지각 능력을 활용하기가 쉬워진다.

ㅇ 물리적 공간이 어떻게 변해야 구성원 간 접근성, 협업, 일반적인 상호 작용을 개선할 수 있을까?

ㅇ 업무 흐름을 어떻게 변해야 하는가? 업무 프로세스의 표준화 정도를 강하게 할 것인가? 아니면 약하게 할 것인가?

ㅇ 사람들이 반본적으로 잘못된 성과를 낸다면 업무 시스템에 오류가 있을 가능성을 살펴봐야 한다. 사람이 문제가 아닐 수도 있다.....기본적 귀인 오류처럼 우리는 사람들의 행동을 그들이 처한 상황의 결과물로 보지 않고 그들 자신만의 방식에 따른 것으로 잘못 판단하고 있다고 에드워즈 데밍 (Edwards Deming)은 지적하였다.

ㅇ 만일 다른 요소들은 변화시키지 않고 사람만 관리하려 든다면 변화는 실패할 확률이 높다. 새로 영업하거나 훈련된 사람이 예전 사람을 밀어내고 기존의 환경에 투입되면, 예전 사람이 같은 기존의 환경으로부터 영향을 받아 했던 행동과 똑같이 행동할 것이다.

ㅇ 어떤 프로세스 또는 어떤 결과? 어떤 행동, 어떤 관행, 그리고 어떤 장면이 보상을 필요로 하는가?

ㅇ 외적 보상은 성취에 대한 공개적 인식이라는 측면에서 이루어지는 보상

ㅇ 측정할 수 있는 것을 소중히 여겨라 = 소중히 여기는 것을 측정하라.

ㅇ 측정 기준은 직원들에게 경영진이 중요하게 생각하는 것과 그렇지 않은 것을 암묵적으로 알려준다. 이 메시지는 보상을 통하여 강화된다.

ㅇ 어떤 측정 기준이 바람직한 장면을 촉진하고 지원할 것인가? 측정 기준의 초점을 결과에 맞출 것인가, 프로세스에 맞출 것인가? 아니면 두 가지의 조합에 맞출 것인가?

ㅇ 정보의 흐름은 의사결정의 품질에 가장 큰 영향을 준다. '정보 분배'는 개인의 성과에 중요한 영향을 미칠 수 없다. 자신의 업무 성과에 대한 피드백을 가능한 한 빨리 받아야 한다.

ㅇ 어떤 정보가 바람직한 행동을 촉진할 수 있는가?

ㅇ 누가 가장 결정적인 발언을 하는가? 누가 조언을 하는가? 누가 결정에 대한 통보를 받게 되는가? 특정 이슈나 기회에 누가 주도권을 갖는가?

ㅇ 변화의 8가지 열쇠 중 단 하나라도 작동하게 되면 업무 환경이 바뀌게 된다. 그리고 해당 환경 속에서 일하는 구성원들에게 다른 종류의 신호를 보내게 된다.

ㅇ 최선의 대답은 구성원들이 새로운 환경에 적응할 시간이 도래하였다고 인식할 만큼 충분히 많은 열쇠를 사용하여 변화의 문을 열라는 것이다.....최소한 4가지를 사용하여 구성원들의 주변 환경을 바꾸어야 한다.

ㅇ 변화의 두 가지 원칙.. 첫째, 문제에 집중하고 둘째, 환경을 생각하라.

ㅇ 행동은 전체적인 업무 환경을 구성하는 8가지 시스템의 중심에 있다. 우리는 일을 업무 시스템 모델이라고 부른다.

ㅇ 변화의 의도를 명확히 하고, 변화의 열쇠 중 최소한 4가지를 활용해야 잘 조율된 결과가 나온다.....행동을 바꿀 때까지 변한 것은 아무 것도 없다는 사실을 명확히 이해하고 있다. 행동을 바꾸기 위해서는 환경을 대폭적으로 변경할 필요가 있다는 것을 분명히 이해하고 있다.

ㅇ 전통적인 처리 관행은 속도가 느리지만 일을 처리하는 데 문제가 없었고 친숙했기 때문에 사람들은 새로운 방식을 받아들이지 않았다.....새로운 기술을 도입할 때 종종 이런 일이 벌어진다. 문제의 핵심은 기술적인 부분이 아니었다. 핵심은 인간의 행동이었다. 행동을 변화시키는데 초점을 맞추어야 했다.

ㅇ 존스 홉킨스 의과 대학 학장이었던 에드워드 밀러 (Edward Miller) 박사는 "관상동맥 우회로 조성술을 받은 사람들 중 90%가 2년이 지나도 자신의 생활 방식을 바꾸지 않은 것으로 조사됐다." 며 "이들은 심각한 병을 앓고 있다는 사실을 알았고, 병을 이겨 내려면 생활 방식을 바꾸어야 한다는 사실도 알았지만, 어떤 이유에서인지 변화를 실천하지 못했다."고 말했다.

ㅇ 리더가 먼저 헌신하고 조기에 성공하는 모습을 보여주어야 한다.

ㅇ 전략을 설계할 때 행동에 미치는 영향을 무시하는 것은 위험한 발상....전략 실행을 논의하기 위한 기반을 조성하고 그 의도를 명확히 전달하기 위하여 바람직한 행동들로 구성된 장면을 연출해야 한다.

ㅇ 다양한 유형의 조직 변화 가운데 아마도 문화적 변화의 실패 확률이 가장 높을 것.....문화를 바꾸려던 시도의 2/3 ~ 3/4가량이 실패....문제는 문화와 행동의 인과 관계를 거꾸로 생각할 때 나타난다.

ㅇ 리더는 종종 문화가 행동의 패턴을 만든다고 생각한다. 사실은 그 반대이다. 행동이 문화를 형성한다. 그리고 그 행동은 사람들이 주변 환경에 적응하는데서 비롯된다.

ㅇ 문화에 대한 생각을 시작하기 전에 먼저 두 가지를 정해야 한다.
1) 변화를 필요하게 만든 문제 또는 이슈가 무엇인지 분명히 하는 것
2) 특정 행동 목표를 수립하는 것....변화시키고자 하는 실제 행동을 찾아내는 것은 매우 중요한 작업이다.

ㅇ 사실 행동은 잘 변하는 속성을 가지고 있다. 변화를 필요로 하는 리더들에게 좋은 소식이다. 인간의 행동은 잘 바뀐다. 수천 년에 걸쳐 나타난 인류 행태의 탈바꿈은 주변 환경 변화에 적응하는 인간의 놀라운 능력을 보여준다.

ㅇ 변화가 어떤 행동을 필요로 하는지 알고 있는가? 최종적으로 변화의 성패를 판단하는 사람들이 변화가 필요로 하는 바람직한 행동을 이해하고 의미를 부여할 수 있는가?

ㅇ 각 현장의 실제 현실을 반영하지 않고 추진된 변화는 실패할 확률이 매우 높다.

ㅇ 업무 환경은 그대로 둔 채 행동을 바꾸라고 한 것...이렇게 되면 업무 환경과 직원 행동 사이에 갈등이 발생하여 자발적인 변화 의욕이 떨어지고 저항감만 생기게 된다.


[ 배운 점 ]

블로그에 주요 내용만 올리고 1년 후에 다시 본다 (2020년 5월 31일)
아마 2014년 쯤 짧게 요약한 와튼스쿨 비즈니스 시리즈를 읽고 요약을 한 모양이다.
당시 여덟 권 정도가 출간된 모양인데, 나는 아래와 같은 책만 필요하여 읽었다.

'변화와 혁신'이라는 주제는 어느 기업이나 중요한 화두다.
CEO라면, 임원이라면, 팀장이라면 조직의 규모와 상관 없이 관심이 있는 것이 '리더십'과 '변화/혁신'이다.

아마 나도 2000년 부터 2015년까지 약 15년 동안 가장 많이 읽은 주제 중 하나가 아닐까 싶다.

이 책을 읽은 후 2015년 즈음부터 서서히 경영학 책을 손에서 놓았다.
책장에 있는 관련 책들을 대충 정리하고 버렸다.

먹고 살아야 하기 때문에, 정말 읽어야 한다면 도서관에서 빌려 읽거나 참다 참다 못해 산다면
꼭 필요한 책만 사서, 필요한 부분만 읽는다.

버림에서 살아나 아직 까지 책장에 있는 변화/혁신 관련한 책들이 더러 눈에 띈다.
다시 한번 훑어 보고 버려야 겠다. 생존하지 못한다면....

'변화를 이끄는 방식을 바꿔라'는 정말 그래야 할 것 같기 때문에 아직도 가지고 있다.

'리더십 & 팔로우십'은 팔로우십이 정말 중요하다는 것을 알았기 때문에 버리지 못하고 있다.
(팔로우십은 이 책말고 몇 권이 있다.)

수 천번의 두드림이 필요하다고 생각하기 때문에 버리지 않고 있다.

군더 뒤크의 책은 버리기는 커녕 전체 저서를 다 사고 있다....드문 일이다.
피터 드러커, 게리 하멜 등은 다 버려졌다.

2000년도 초반 책인데....(절대 버리지 못하고, 않고, 없고) 가지고 있는 책이다.
전체를 보는 눈을 알려 준다.....20년이 지난 지금 까지도....
그러나 나는 이 책처럼 해 볼 기회는 없을 것이다......경영학의 성서, 혁신의 법구경처럼 그냥 지니고 있을 것이다.