굿보스 배드 보스 by 로버트 서튼

[ 밑줄/연결 ]

 

최종적인 승리는 없다. 성공의 대가로 주어지는 보상이란 대개 끔찍히 힘드(하지만 만족스러운) 일을 더 오래 계속하는 것뿐이다. 이제껏 경영계의 숱한 구루들이 수없이 많은 허튼소리를 게워놓았지만, 사실 훌륭한 보스가 되는 데는 특효약도 없고, 즉효약도 없고, 쉬운 지름길도 없다.

 

조직을 이끄는 리더는 중간 보스들보다 휠씬 중요하다. 리더는 사내 분위기를 결정할 수 있고, 이는 곧 시스템 전체에 반영된다.

---> <대학>과 <중용>에 신독이라는 말이 있다고 한다. 신독(愼獨)은 홀로 있을 때에도 도리에 어그러지는 일을 하지 않고 삼가함을 뜻하는 말이라 한다. 내가 유교에서 나온 말 중 꽤나 좋아하는 말이다. 

---> 역사책을 읽다가 (아마 이덕일씨의 책인듯...) 조광조가 꽤나 '신독'에 가까운 분이었다는 글을 읽은 것 같다. 

---> 조직에 리더이 끼치는 영향이 정말 그렇다는 것을 알면 리더들은 살얼음판 걷듯이 조심히 말하고 행동할 것이다.

---> 그러나 내가 봐 온 리더들의 말은 허툰소리에, 가볍고, 의미없고, 지루한 경우가 꽤 많다. 언행의 불일치의 크기는 뭐 특별히 말해서 무엇하는가? 그래서 나는 리더들이 무슨 말을 하든 크게 관심이 없다.....나중에 행동과의 차이의 크기와 폭을 보고 판단한다....

 

가장 큰 조직이나 기관에서도 서열의 맨 꼭대기에 앉은 보스가 직속 부하들을 다루는 방식이 그 시스템의 최종 성패에 영향을 주는 물결 효과를 일으키는 것이다.....보스가 직원들의 업무 태도와 만족도, 성과의 차이를 빚어내는 것이다.

 

(굿 보스는 자신의 처신에 기준이 되는 다섯 가지 믿음을 간직하고 있다)

1. 새를 너무 꽉 쥐지 마라.

ㅇ 너무 꽉지면 비둘기가 죽을 테고 너무 느슨하게 쥐면 달아나는 거지요('라소다'의 법칙)

ㅇ 지난친 독선과 우유부단함 사이의 건설적인 중도를 걷는가? 

ㅇ 적당히 독단적인 보스들이 전반적으로 가장 유능하며.....함께 일하고 싶은 사람으로 평가받았다.

ㅇ 관리를 하지 않는 것이 최선의 관리일 때가 있다......관리하기보다는 오직 오지랖 넓은 경영자들로부터 그들을 보호하는 데 자신의 본분이 있다고 믿는 사람....."씨를 심고 나서 씨가 자라는지 보기 위해 매주 땅을 파낼 필요는 없다."

 

2. 근성이 있는가? 

ㅇ 업무를 마라톤이라 보는가, 아니면 단거리 달리기로 보는가?

 

3. 작은 성공을 챙기는가? 

ㅇ 부하들이 성취해야 할 목표를 현실적이고 지나치게 어렵지 않은 단계로 나누어주는가? 

 

4. 지위 중독을 경계하는가? 

ㅇ 부하들이 자신을 면밀히 지켜보고 있음을 명심하고 있는가? 

ㅇ 자신의 사소한 말이나 행동이 부하들의 마음속에 크게 각인된다는 것을 미쳐 깨닫지 못하고 있는가? 

 

5. 부하들의 뒤를 봐주는가? 

ㅇ 보살피고 보호하며 필요한 경우 그들을 위해 싸우는가? 

ㅇ 부하들이 일을 망쳤을 때, 외압에 대신 맞서주는가? 아니면 그냥 내버려두는가? 

 

훌륭한 보스는 성과와 인간미 사이의 균형을 맞추며, 품위와 자존심을 좀 더 드높여주는 방식으로 목표를 성취한다.....성공적인 리더는 "유능할 뿐 아니라 인자하다."......부하들에게 돈을 벌어오고 수많은 업무를 척척해내도록 몰아대면서 영혼을 갉아먹는 보스가 배드 보스라고 생각한다.

 

"시간이란 우리가 모든 것을 단번에 할 필요가 없게 하기 위해서 만들어졌다."라는 말을 기억한다면 성과와 인간미 모두를 높은 수준으로 유지할 수 있다. 

 

보스의 직무......부하들이 일을 하면서 자신의 긍지와 자부심을 느끼게 해주고(여기가 사랑 부분이고, 나는 인간미라고 부른다), 이와 동시에 그들이 생계를 유지하도록 정당한 보수, 건강보험, 그 밖의 필요한 것들을 제공하는(여기가 돈 부분이고, 나는 성과라고 부른다) 것이라고 말이다.

---> 나는 이 그림을 이 책을 읽은 뒤 계속 생각하고 있다.

---> 내가 20년 이상 직장생활 중 이런 균형 있는 분은 아직 못 봤다...

---> 인간미가 큰 분은 성과가 약하고, 성과가 큰 분은 인간미가 약하다. 

---> 그러므로 이런 균형감 있는 보스가 드문 것이기도 하겠다.

 

'리더십 로맨스(Romance of Leadership, 리더십을 너무 믿은 나머지 모든 것을 리더십 탓으로 돌리는 현상)'에 관한 제임스 마인들의 연구에 따르면, 리더들은 부하, 보스, 외부인들에게서 실제보다 휠씬 크게 공을 인정받거나 혹은 비난을 받는다......'인지적 오류'가 발생하는 이유는 리더십을 성과 창출의 주된 원인으로 다루는 것이 편리하고 감정적으로 만족스럽기 때문이다.

 

최고 리더들이 우리들 대부분이 생각하는 것처럼 그렇게 중요하지는 않다. 그들은 비난과 칭찬의 50%를 독차지하고 있지만, 조직의 성과에 많아야 15% 정도의 책임이 있을 따름이다. 

자신이 옳은 것처럼 논쟁하고, 자신이 틀린 것처럼 경청한다.

 

"모르겠다"는 말을 주저 없이 한다.

 

최악의 또라이들을 두 가지 특성이 있습니다. 첫째로 자기를 고객보다 우선시하고, 둘째 자기를 회사나 동료보다 우선시하죠.

 

긍정적 상호작용(친밀한 접촉이나 대화)이 부정적 대면(다툼 등)보다 다섯 배 이상 많지 않으면 그 관계가 지속될 가능성은 매우 낮다.....부정적 상호작용은 긍정적 상호작용 보다 사람들의 감정에 다섯 배 더 강한 영향을 끼쳤다......부정적인 상호작용이 집중력을 낮추고, 감정을 소모시키며, 사기를 꺾어버리기 때문이다. 

 

말보다 행동을 지켜봐야 한다.

 

문제가 생길 때 보스가 할 일은 좋은 질문을 하고, 경청하고, 좀 더 전문성을 갖춘 이들에게 도움을 청하는 것이다. 그렇게 하지 못하는 보스는 나쁜 결정을 내리거나 평판이 나빠지는 것을 각오해야 한다.

 

말은 간단하고, 구체적이며, 어떤 행동을 취해야 할 지 정확히 명시한다.

 

보스가 잘못 사용하는 또 다른 수법은 자신의 똑똑함을 과시하기 위해 난해한 전략을 만들어내는 것이다. 애석하지만 부하들이 당신의 전략을 이해하지 못한다면 그들은 그 전략을 실행할 수 없다.

---> 내가 본 바는 난해한 전략을 만들어낸 것이 아니라, 자기도 모르는 말을 그냥 하는 것이다. 그냥 미사어구를 나열하면서 허언을 하는 것이다. 

---> 자기가 할 줄 모르는 것은 지시하는 것이 아니라, 부탁하는 것이다. 

---> 예를 들면, "우리 왜 닌텐도 같은 것 못만들어요. 만들어 보세요"는 지시가 아니다. 자신도 할 수 없는 것이라, 부탁을 해야 하는 것이다. 

 

사람들이 자기 삶에 대해 일정한 주도권을 줠 때 더 나은 육체적/정신적 건강을 누를 수 있다.

 

대처 켈트너 교수는......"사람들에게 권력을 부여하면 그들은 다른 이들을 부적절하게 대하며, 좀 더 직접적으로 표현하면 우쭐거리는 경향이 있다"....."다른 사람들이 말하는 걸 방해하면서 주제넘게 나서고, 다른 이들이 말을 할 때 주의를 기울이지 않으며, 적대적이고 모욕적으로 친구나 동료를 놀린다."..... 충동적이고 남을 의식하지 못하는 행동을 한다. 따라서 권력을 갖는다는 것은 누군가가 당신의 뇌를 열어 다른 이에게 공감하거나 사회적으로 적적한 행동을 하는 데 결정적으로 중요한 부분을 제거하는 것과 같다는 것을 의미한다.

권력이 사람을 무감각한 꼴통으로 만들어 부하들의 요구와 행동에 눈을 감게 만든다는 강력한 증거가 있다.

---> 권력이 '공감뉴런'을 손상시킨다는 연구는 꽤 많다.

 

모든 보스들이 지나치게 성과에만 집중하고 인간미를 소홀히하는 위험을 감수하지만 이 둘 사이의 균형이 깨지는 것은 특히 성과에 대한 압력이 커질 때다.

 

모든 보스는 자기인식을 키우고, 유지하는 것을 최우선으로 삼아야 한다.....자기인식이 결여되어 있는 사람들은... 토론 능력, 유머 감각, 소통 능력 등 지적/사회적 역량이 필요한 거의 모든 분야에서 스스로의 능력을 과대평가한다.....자기인식이야말로 최고의 성과를 내는 사람들의 특징이다....자신의 강점과 약점을 특히 잘 인식하고 성과 창출을 방해할 수 있는 함정들을 극복해낸다. 

----> 1000% 동의한다. 보스나 리더 뿐 아니라 나는 사람은 나이들 수록 <자기관조>가 늘어나야 한다고 본다.

 

훌륭한 보스를 판별하는 두 개의  '시금석'

첫 번째 시금석은 부하들이 보스를 위해 일하고 싶어 하는지, 그리고 또 다시 그렇게 열정적으로 일하고 싶어 하는지의 여부....."그 보스 밑에서 다시 일하고 싶은가?" 이것이야말로 훌륭한 보스에게 걸맞은 멋진 질문이다.

 

두 번째 시금석은...."당신은 당신 밑에서 일하는 부하들이 느끼는 감정을 이해하고 있는가?"....

 

 

[ 자평 ] 리더십에 대해 생각할 때 내가 읽은 많은 책들 중에서 앞쪽에 있는 책중 하나다...

 

단어로 존재하여 의미는 알지만 실제로 현실에서 거의 보지 못하는 것들이 있다.

경영학에도 이런 것들이 존재하는데......

내 경우에는 '전략', '리더십', '비전', 전략', '시너지' 같은 것들이다....

 

나는 리더십(사람을 이끌고자 하고, 이끌고, 잘 이끄는 결과를 내는)은 어느 정도 타고난다고 본다.

타고 나지 않은 점은 배울 수 있는데 이는 도제식으로 배우는 것이라 생각한다.

그러므로 리더십을 발휘하는 것을 본 적이 없기 때문에 배울 수 없고, 배운 사람들이 적기 때문에 리더십이 세상에 (거의)없다 하는 것이다. 

 

우리가 리더십이라 착각하는 것은 (외부에서 암묵적으로 강요된) image making이거나 결과로부터 왜곡된 과장이다. 

 

여튼 나는 로버트 서튼 교수(예전 책은 대부분 제프리 페퍼 교수와 같이 쓴 책이 많다) 의 경영학 책은 경영.경제 책을 읽을 필요가 없다고 느끼기 전에 나온 책들은 다 읽을 것 같다. 다 읽을 필요와 가치가 충분히 있다.